Årsmøde for ledere og chefer i den kommunale myndighed 11. juni i F redericia

1. Årsmøde for ledere og chefer i den kommunale myndighed • 11. juni i Fredericia • Hvad er strategisk ledelse egentlig • - og er det noget særligt? • Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

4. Strategisk ledelse • Er fremtidsrettet • Overordnet, langsigtet, helhedsorienteret og prioriteret • Er noget særligt i det offentlige • Konteksten • Politik og offentlighed er af særlig betydning • Offentlig forvaltning, krydspres etc. • Driveren er kun indirekte markedet og konkurrencen • Politik, offentlighed, teknologi, etik – public service motivation • Strategisk ledelse nu og fremover i det offentlige • Innovation – at skabe fremtiden ved at forestille sig den • Forudsætning: håndtere treenigheden af strategi, innovation og entreprenørskab

5. Jeg tager også udgangspunkt i erkendelser fra www.forvaltningspolitik.dk • Tiden er inde til at vi vælger et nyt spor i moderniseringen af den offentlige sektor • At vi tager konsekvensen af erfaringerne med de sidste 30 års forvaltningspolitiske reformer: mere fokus på tillid og råderum og mindre på bureaukrati og kontrol • Budgetoverholdelse er et grundvilkår: der skal mere fokus på motivation og innovation (med borgerinddragelse og mangfoldighed): strategi, innovation og entreprenørskab • Tro på egne kræfter i det offentlige, på professionalisering af politik og administration • Kan I sætte jer i spidsen for det? Bygger myndighedsudøvelse ikke på bureaukrati koblet NPM, på Forvaltningsmodellen?

6. Mit oplæg bygger her på 10 (20) års forskning i kommunernes strategiske bestræbelser

7. Hvad betyder modelvalg/organisering- er de lige gode? • Forvaltningsmodellen • Klar ansvarsfordeling, ledelse af ledere, klassisk udvalgsstyre, dynamik fra oven (top down orientering) • Politikerrollerne er den klassiske enkeltsagsorienterede lægmand og ombudsmand • Fører let til silotænkning, stor afstand mellem top og bund (rockwool lag), mindre fleksibel: ofte kombineret med regelstyre og hovsaløsninger (pressen styrer de enkeltsagsorienterede politikere)

8. Hvad betyder modelvalg/organisering- er de lige gode? • Virksomhedsmodellen: • Dynamik fra neden fra autonome virksomheder, • Nye mere policyorienterede politikerroller og nyt fit mellem politik og administration: central styring decentral ledelse, smalt hierarki • Manglende ledelse af ledere, for stort span of control for direktionen, politikerne kan alligevel ikke finde ud af deres nye roller, ustyrlighed og manglende beslutningskraft både centralt og decentralt • Koncernmodellen: • Samlet styring og integration, magt bag og evne til at gennemføre (overordnede og helhedsorienterede) koncernstrategier • Politikerne skal være policygenererende, og mere bestyrelsesmedlemsorienterede • Manglende ejerskab og dynamik fra neden, fremmedgjorte politikere som ikke kan identificere sig med og udfylde de nye roller

9. Realudvikling i forhold til idealtyperne: konvergens • Forvaltningsmodellen savner fleksibilitet og intern og ekstern slagkraft samt sammenhængskraft: integration forsøges etableret gennem direktion og tværgående initiativer samt kontraktdannelse • Virksomhedsmodellen: det bliver nødvendigt at recentralisere og reetablere både ledelseslag (hvem leder lederne?) og centralforvaltning > den decentrale autonomi ophæves, den psykologiske kontrakt brydes og politikerne opfører sig som de plejer • Der er således konvergens i retning af koncernmodellen: • Smal direktion, helhedstænkning og tværgående integration, koncernstrategi og delstrategier på hvert niveau bundet sammen af dialog/kontrakter – dvs. mere forpligtende strategisk fællesskab • Hierarkiet suppleres med strategiske ledergrupper og netværk – hvordan etableres den relevante politiske sparring? • På tværs af forvaltning, (og af offentlig/privat/civil samfund) • OG hvordan indbygges decentral dynamik og ejerskab?

10. Strategisk ledelse vil fremover være et must på alle niveauer i kommunen og • Komme til at knytte sig til en ny modernisering • Ske indenfor rammerne af overordnede koncernstrategier • Udfoldes i samarbejder med mange aktører i og udenfor kommunerne • Skulle kombinere strategi, innovation og entreprenørskab • Være afhængig af legitim kommunikation al den stund der skal skabes ny mening og nye organisatoriske identiteter