Le vendite

1. Le vendite Capitolo10

2. Ruolo delle vendite VENDITA: comunicazione, persuasione, fidelizzazione INTELLIGENCE: raccolta e interpretazione informazioni sul cliente SERVIZIO: assistenza tecnica, servizi amministrativi, formazione. PROBLEM SOLVING: identificazione problemi e soluzioni Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

3. Ruolo e competenze dei venditori variano in funzione di: Caratteristiche e esigenze della clientela Organizzazione e dimensione d’impresa Tipo di prodotto/servizio offerto Struttura e organizzazione della funzione di marketing Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

4. Le grandi scelte Dimensionare la rete di vendita • numero dei clienti da contattare, loro localizzazione • compiti assegnati ai venditori • numero di visite, frequenza contatti Strutturare la rete di vendita • per zona • per linee di prodotti • per clienti Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

5. Le forze di vendita dirette • Transactional field sales force, dove individui responsabili di aree territoriali presentano i prodotti dell’impresa, ricevono gli ordini e controllano i servizi post-vendita • Systems sales force, dove persone responsabili di tipologie di prodotti lavorano in team e gestiscono la vendita di un prodotto-sistema • Major account sales force, con responsabili di clienti globali (filiali o rappresentanti) e gestori di agenti e rappresentanti locali Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

6. Il Key Account Manager • E’responsabile di relazioni complesse e di lungo periodo con clienti importanti con i quali si realizzano progetti complessi, si sviluppano iniziative congiunte, si negoziano i prezzi • Ha un’approfondita conoscenza del cliente e del suo settore nonché delle competenze disperse nella rete d’impresa • E’ centro di convergenza di conoscenze e know how proveniente dai clienti e da altre funzioni aziendali • E’ centro di relazioni inter e intra-organizzative • E’ un manager integratore con i limiti tipici di “grande responsabilità ma poca autorità Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

7. Global Account Manager E’ responsabile di un cliente presente su scala globale Benefici • aumento delle vendite e maggiore certezza delle vendite • facilitata introduzione di nuovi prodotti e servizi • programmi di marketing congiunti ed adattamenti context specific • aumento della dipendenza del cliente dal fornitore nel lungo termine Rischi • rischio di dipendenza eccessiva dal cliente • diffidenza verso il GAM da parte dei manager responsabili del mercato specifico • necessità di strutture di supporto e di coordinamento con tutta l’azienda Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

8. IBM e il programma clienti internazionali • I clienti sono selezionati in base a: • redditività • volumi di prodotto installato in ogni nazione • grado di controllo che il KEY account detiene sulle scelte di acquisto dei clienti • ogni grande cliente è seguito da un KAM interamente responsabile che definisce le risorse necessarie per la relazione; il KAM ha il suo ufficio all’interno del cliente o vicino; egli decide gli sconti e garantisce una serie di servizi ma non definisce i prezzi Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

9. La gestione della forza di vendita • Monitorare le prestazioni • con i volumi di vendita • con misuratori di efficienza legati alla redditività di un cliente • Motivazione e incentivi • come remunerare la forza vendite? Quanto fisso? Quanto variabile? • a cosa legare gli incentivi e la componente variabile? • Reclutamento e formazione • Valutazione e formazione di capacità relazionali, competenze tecniche, competenze gestionali Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

10. Supportare la forza di vendita – I programmi di CRM Il CRM è un insieme integrato di strategie e di processi di gestione delle relazioni con i clienti, supportato da un software adeguato, il cui scopo è accrescere la fedeltà del cliente e, in ultima analisi, la profittabilità dell’azienda”. Acquisire il cliente giusto Costruire la giusta value proposition Istituire i processi più efficienti Motivare i collaboratori Imparare a trattenere i clienti E’ un problema di sistemi e procedure più che di tecnologie e software Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

11. Stimare la customer equity Customer equity è il valore patrimoniale della clientela di una azienda, alcolato come somma dei lifetime value di tutti i singoli clienti Lifetime value di una impresa cliente è il valore attualizzato netto dei ricavi totali, correnti e futuri, che essa genera per il fornitore meno il totale dei costi sostenuti dal fornitore per acquisirla e servirla. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

12. Implementare l’Activity-based costing L’ABC attribuisce i costi alle attività che li determinano. Nel caso specifico a ciascun cliente e/o ad una categoria di clienti • Costi della transazione (gestione ordine, forza vendite, logistica etc • Costi specifici del cliente (adattamenti, servizi opzionali etc.) • Costi del segmento di clientela (pubblicità riviste, fiere etc.) • costi di supporto (personale staff, top manager, uffici, da condividere) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

13. . Monitorare il prezzo della transazione è variare le strategie a seconda del cliente E’ importante monitorare il prezzo relativo alla transazione con il cliente e confrontarlo anche con i costi sostenuti per il cliente e i benefici che lo stesso riceve Clienti da promuovere – i più profittevoli Clienti da mantenere con monitoraggio alto Prezzo della transazione Clienti da mantenere Clienti da tagliare o riformulare offerta basso basso alto Costo per servire il cliente Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011