Minőségmenedzsment 10. előadás

1. Minőségmenedzsment10. előadás A minőség eszközei

2. Ishikawa - a minőség 7 alapeszköze • Bármilyen más sorrendben is alkalmazhatók • Képet kapni a folyamat egészéről (folyamat ábra)) • Adatokat gyűjteni (ellenőrző lap) • Elemezni az adatokat (hisztogram, pont diagram, ellenőrző kártya) • Meghatározni a gyökérokokat (ok-okozat elemzés) • Priorizálni az okokat (Pareto elemzés) Folyamat ábra Ellenőrző lap Hisztogram Pont diagram Ok-okozat elemzés Pareto elemzés Ellenőrző kártya

3. Folyamat ábra Döntésre van szükség A folyamatot szimbolizálja Kezdés/befejezés – a áttekinthetőségért Input/output –amikor valamilyen információ, adat, eszköz be- vagy kilép a folyamatból Lap összekötő Folyamat jelölő • Először egy általános folyamat ábrával kezdjünk és utána egészítsük ki részletekkel • Menjünk végig a folyamaton és kérdezzük meg azokat akik ténylegesen végzik azt • Határozzuk meg mely lépések teremtenek értéket és melyek azok amelyek feleslegesek

4. Folyamat ábra -példa

5. Dátum Megj. Termék típus Ellenőrző lap • Adat gyűjtő módszer amellyel hisztogramokhoz gyűjthetünk adatokat. Alkalmazásához: • Gyakran előforduló problémák azonosítása • Ellenőrző lap elkészítése (idő intervallumok meghatározása) • A felhasználó jelölje a hibák előfordulását

7. Hisztogram • Folytonos adatok mérésekor (diszkrét adatokhoz a gyakorisági ábra alkalmazható) • Adatok eloszlásának bemutatására • Az oszlopok szélessége legyen ugyanakkora • Az osztályok legyenek egymást kizáróak, és fedjék le a teljes intervallumot (eseményteret) • Az osztályközök száma (k) • Ahol n a megfigyelések száma

8. Hisztogram - példa

9. Hisztogram - példa

10. Pont diagram • A változók közötti kapcsolat vizsgálatára • Határozzuk meg a változókat • Gyűjtsünk adatokat a korábban bemutatott módszerekkel • Ábrázoljuk két dimenzióban • Vizsgáljuk meg a kapcsolatot pl. korrelációs teszttel

11. Pont diagram - példa

12. Pont diagram - példa

13. Kontroll kártya • A folyamat határok magából a folyamat jellemzőből számíthatók • A folyamat stabilitását vizsgálja, problémát jelent • Ha egy érték a szabályozó határokon kívül esik • Trendszerű megszaladás tapasztalható (7-nél több érték trendszerűen nő vagy csökken) • 7 vagy annál több érték esik a közép vonal egyik vagy másik oldalára • Túl sok érték esik a középvonal köré vagy a szabályozó határok közelébe • Periodikusság tapasztalható

14. Ishikawa halszálka elemzés Az ok-okozati elemzés célja: egy probléma vagy állapot (vagyis az okozat) összes lehetséges okának szisztematikus, növekvő részletességgel történő meghatározása és grafikus ábrázolása. Az ISHIKAWA elemzés néhány jellemzője: • általában teljeskörűségre törekvés • hosszabb idő, alaposabb munka • jelentős erőforrás- és időigény • a probléma alapos ismeretét igényli • jó akkor, ha nincsenek kiugró elemek Lépései: • 1. határozzuk meg a problémát • 2. határozzuk meg a bordákat (vagy brainstorminggal az érintettek által, vagy a 9M szerint) • Töltsük ki a halszálka diagramot a Miért kérdésre adott válaszok segítségével (5W szerint) • Határozzuk meg a gyökér okokat

15. Ishikawa elemzés folyamata 1 Felbontási eljárások: • A diszperzió-, azaz szóráselemzést úgy végzik, hogy az egyes okokat hozzárendelik a fő okokhoz, és minden egyes oknál felteszik a kérdést: „Miért lép fel ez az ok?” Ezt a kérdést a részletezés következő szintjén megismételjük egészen addig, amíg a csapatnak nem jut eszébe több ok. Tényező csoport meghatározásának két alapvető lehetősége: • - az 9M elemei: Munkaerő (Manpower) Eszköz (machine) Anyag (material) Módszer (method) Mérés (measurement) Környezet (milieu) Ösztönzés (motivation) Pénzügyi forrás (money) Karbantartás (maintenance)

16. Ishikawa elemzés folyamata 2 • A folyamat-osztályozás a fő okok helyett a folyamat főlépéseit használja. Az alapvető okokra való rákérdezés menete ugyanolyan mint a diszperzió- vagy a szóráselemzés esetén. • A folyamat logikai sorrendje alapján - Például: –bejövő árúk –komissiózás – előkészítés –alkatrész-gyártás –alkatrész szerelés –késztermék szerelés –kiszállítás előtti ellenőrzés –csomagolás

17. Ishikawa halszálka elemzés - példa

18. Pareto elemzés Pareto szabály • A hibaokok 20 %-án keletkezik a hibák 80%-a! („A” típusú vagy kritikus hibák) • A lehetséges hibaokok 80%-a a hibák 20%-át okozza. ABC–Pareto elemzés célja: • Segít azokra az okokra koncentrálni, melyek eltávolítása vagy csökkentése a legerősebb hatást váltja ki a folyamatjavítás során. • A problémák okait fontosságuk szerint ábrázolja, összevethetők az egyes hibaokok. • Megismételve láthatóvá teszi a fejlődést, és ezzel további javításokra ösztönöz. Előnye: • Lehetővé teszi, hogy erőfeszítéseinket a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket ígérő problémákra összpontosítsuk amelyek gyakoriságát vagy mértékét egy csökkenő magasságú oszlopdiagram ábrázolja.

19. Pareto elemzés példa • Döntsük el, melyik problémáról akarunk többet tudni! • Válasszuk ki ötletroham segítségével vagy meglévő adatok alapján az okokat vagy problémákat, melyeket nyomon követni, összehasonlítani és rangsorolni kell! Módszere: ötletroham vagy rendelkezésre álló adatok alapján • Válasszuk ki a legtöbbet mondó mértékegységet, például gyakoriságot vagy költséget! • Határozza meg a vizsgálat időtartamát. • Gyűjtsék össze a szükséges adatokat működés közben, vagy tekintsék át a korábbi adatokat! Módszere: adatgyűjtő lap • Összesítő adatlap készítése Az adatgyűjtő lapból kiindulva elkészítjük az összesítő adatgyűjtő lapot.

20. Pareto elemzés - példa 7. Pareto diagram adatlap készítése - Nagyság szerint sorba állítjuk az adatokat, és elkészítjük a Pareto diagram adatlapját. Hibatípusonkénti darabszám mellett feltüntetjük a hiba százalékot, a kumulált hibaszámot és a kumulált hiba százalékot. 8. Készítsük el az oszlopdiagramot - A Pareto diagram adatlap első - harmadik oszlopait ábrázoljuk 8.1. A diagram skálabeosztását úgy tervezzük meg, hogy az oszlopok egy négyzet alakú területet foglaljanak el. 8.2. Rajzoljunk egy vízszintes tengelyt, melyen a hibafajtákat ábrázoljuk. A tengelyt annyi részre osztjuk, ahány hibafajtánk volt. 8.3. Két függőleges tengelyt rajzoljunk be a vízszintes tengely jobb és bal oldalára. A baloldali tengely a hiba számot jelöli, a jobb oldali a hibaszázalékot. Mindkét tengelyen jelöljük be az osztástávolságot!

21. Pareto elemzés - példa 9. Rajzoljuk meg a kumulatív görbét- Itt a Pareto diagram adatlap második és negyedik oszlopát ábrázoljuk a vízszintes, függőleges tengelyen. A pontokat folyamatos vonallal összekötjük. A kumulált %-ot kivetítjük a jobb oldali függőleges tengelyre. 10. Határozzuk meg a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket A 80%-os értéknél egy vízszintes vonalat húzunk és ahol az metszi a kumulált görbét egy függőlegest állítunk. A függőleges bal oldalán találjuk a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket. 11. A diagram jellemző paramétereinek feltüntetése Minden lehetséges és szükséges adatot rögzítsünk a diagramon. Pl.: dátum, elemző neve, adatok száma, egysége stb. Írjuk az ábra alá a levont konklúziót. Függőleges tengely: Olyan mértékegységet válasszunk, amely a legkifejezőbb számunkra (gyakoriság, hiba-arány, ppmérték, költség) Vízszintes tengely: Lehetőség szerint csökkenő sorrendben minden elképzelhető hibaok szerepeljen, a hasonló jellegű hibaokok együtt szerepeljenek. „Egyéb hibaokok” kategória külön kezelendő (utolsó oszlopként

22. Priorizáció • Több alternatíva közötti választás esetén • Több kritérium, amely a választás alapját képezi • Különösebben szofisztikált módszertan nélkül lehet a döntést megalapozni • Lépései • Határozzuk meg a célokat, az alternatívákat, és a kritériumokat • Rendezzük a kritériumokat fontossági sorrendbe • Rendeljünk mindegyikhez súlyokat, oly módon, hogy a súlyok összege 1 legyen • Átlagoljuk az egyéni értékeléseket mindegyik kritérium esetében, és határozzuk meg a kritériumok összesített sorrendjét • Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét: minden alternatívára számítsuk ki az értékelések összegét. • Szorozzuk meg a kritérium sorszámát (4. lépés) az alternatíva sorszámával (5. lépés). Ez lesz a fontossági mutató. • Rendeljünk mindegyik alternatívához fontossági mutatót. • Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét ezen mutatószámok alapján. (Minél alacsonyabb az érték, annál jobb.)

23. Egyéb eszközök

24. 5W • Segítségével alapvető ok-okozati kapcsolatok deríthetőek fel legfeljebb 5 "miért..." kezdetű kérdéssel, és megtalálható a probléma valódik oka (gyökérok, root cause). • Probléma: • Munkavállaló elkésett a munkahelyről.

25. 5W 1H • Az 5W+1H egy problémamegoldó módszer, amely a módszer alkalmazása közben használt kérdőszavak kezdőbetűiből kapta a nevét. Kipling-módszerként is ismert.

26. Pókháló-, radar diagram • A pókháló (radar) diagrammon több tényező együttes megjelenítésére van lehetőség, melynek révén az egyes tényezők összevethetők, az elemzésre került tényezők gyenge és erős összetevői grafikusan érzékelhetők, arányok szemléletesen megjeleníthetőek. • Olyan esetben használják, amikor a tényezők kevésbé egzaktan mérhetők, inkább rangsorolhatók, pontozhatók. Láthatóvá tehetjük a különbségeket, pl. a jelenlegi és ideális teljesítménye közt. Láthatjuk az erősségek és gyengeségek súlypontjait, illetve mutatja a fontos teljesítményi kategóriákat. A diagram mellé általában 1 – 1,5 oldalas értékelést mellékelnek. A módszer alkalmazásának lépései: • Válasszuk ki és határozzuk meg az értékelési kategóriákat (max. 5-10) pl. brainstorming segítségével • Határozzuk meg minden kategória teljesítményét. Keressük vissza, hogy adott időszakban egy csoport mit végzett el, majd ezt ábrázoljuk százalékos arányban a következő skála szerint: 100 %, amit el kellett volna érni, és 0 %, ha nem valósult meg a cél. Természetesen az eredményt lehet objektíven és szubjektíven mérni. • Rajzoljuk meg a diagramot: rajzoljunk egy kört annyi küllővel, ahány kategória (feladat) van, majd osszuk be a küllőket 0-tól 100-ig. Írjuk be az értékelési kategóriákat a küllők végére, majd rajzoljuk be azokat a pontokat a küllőkre, amit kiszámítottunk. • Kössük össze valamennyi kategóriához kapott értéket, és már látjuk is az eredményt. Előnye, hogy a különböző kategóriákat össze tudjuk hasonlítani az ábra segítségével.

27. Pókháló diagram példa 2

28. PEST-analízis

29. SWOT elemzés • A SWOT (Strenght = erõsségek, Weaknesses = gyenge pontok, Opportuniites = lehetõségek, Threats = fenyegetettségek) módszerrel egy szervezet saját helyzetének kritikus értékelését és kitörési pontjainak meghatározását végezheti el. • Az erõsségek (S) és gyenge pontok (W) feltárása a (belső) szervezet aktuális működését hivatottak feltárni annak érdekében, hogy el lehessen dönteni melyek azok a fejlesztendő, javítandó esetleg megszüntetendő tevékenységek amelyek előre viszik illetve hátráltatják a szervezet működését. • A lehetőségek (O) és veszélyek (T) elemzése a külső környezet pozitív és negatív hatásait kívánja elemezni a szervezet szempontjából. Az alábbi ábrán egy példa elemzés szempontjai láthatóak. • Belső jellemzők • Külső adottságok

30. A benchmarking A benchmarking egy összehasonlító szintfelmérés, amely több területre is kiterjedhet • A belső benchmarkinggal a szervezeten belüli szintfelméréseket és összehasonlításokat lehet elvégezni (pl.: két különböző telephelyen működő részegységet). • Előnye az adatok megfelelő színtű hozzáférhetősége, a résztvevők megfelelő színtű tájékozottsága. • Hátránya lehet, a "begyepesedett" módszerek összehasonlítása, és így nem biztosított az előrelépés. • A külső benchmarking azt jelenti, hogy saját teljesítményünket • azonos területen működő szervezettel, • a közvetlen versenytárssal, • eltérő területen működő szervettel, • nem versenytárs szervezettel, • a világszínvonalat jelentő szervezettel • hasonlítjuk össze. • Nehézség a versenytársszervezetek adataihoz hozzájutni

31. Benchmarking • A termék benchmarkinggal a műszaki fejlesztést kívánjuk segíteni, amikor is a versenytársak termékeivel hasonlítjuk össze saját termékünket. Az összehasonlítás termékeknél könnyen elvégezhető, hiszen a konkurens termékek beszerezhetők, megismerhetők. • A folyamat benchmarking a szervezetben azonosított bármely folyamatra kiterjeszthetők, többnyire technológiai jellegűek. Ezen a területen a versenytársak szinte kizárhatók a benchmarkingból, mivel mindenki féltve őrzi saját know-howw-ját. Könnyebben elvégezhető a más területeken tevékenykedő szervezetek folyamatainak elemzése, amennyiben azok hasonló, de más tartalmú tevékenységet folytatnak (pl.: szállítási, raktározási, marketing folyamatok). • A rendszer banchmarking alkalmas egy szervezet átfogó működésének értékelésére, ahol az egész szervezetet és nem annak részegységeit hasonlítjuk össze egymással.

32. CSOPORTOS SZELLEMI ALKOTÓ TECHNIKÁK

33. Brainstorming Alkalmazható: célmeghatározás, helyzetfeltárás és egyszerű, de kreatív gondolkodást igénylő problémák megoldási javaslatainak kidolgozására. Menete: • az ötletfeltárás fázisa: - a csoport vezető rövid, de egyértelmű problémamegfogalmazása után a csoporttagok egyenként megoldási javaslatot fogalmaznak meg (egyszerre csak egyet). Az ötleteket mindenki számára láthatóan feljegyzik. Mások ötletét bírálni tilos. Az ötletek továbbfejlesztése megengedett, de a gondolatok szűk körben való mozgását célszerű elkerülni. A vezető egyik fő feladata a fantázia szabad szárnyalásának bátorítása. • a rendszerezés és értékelés fázisa - az ötletek összegyűjtése után az átfedéseseket ki kell szűrni, s az esetleges ötletkombinációkat meg kell keresni. Így kialakítható egy lista, amelynek minden egyes javaslatán végighaladva a csoport közösen minősíti azokat a probléma megoldás szempontjából, -(anélkül, hogy az ötletgazdát keresnénk). • javasolt résztvevők száma 6-15 fő, időszükséglete 15-60 perc. • A brainstorming egyik alkalmazási módszere a minőségkörök. Ez a módszer feltételezi a munkatársak elkötelezettségét a  minőség és a szervezettel szemben. Japánból kiindult módszer, amely azonos munkahelyen és azonos munkát (vagy azonos terméken dolgozó személyek) végző, többnyire fizikai dolgozókból alakult csoport, amely többnyire a brainstorming módszerét használva valamely helyi probléma megoldására keresi a választ.

34. 635-ös módszer Alkalmazható: az ötletek elmélyítése, kiforrottságuk növelés Menete: • a probléma tudatosítását követően 6 fős csoport, 3 ötletet 5-ször továbbfejleszt, - azaz a kerek asztal mellett ülő csoport minden egyes tagja egy űrlapot kap, amelyen - első lépésben 3 (eredeti ) megoldást kell adnia a problémára. Amikor ezzel mindenki készen van, jobbra továbbadja papírját szomszédjának, akinek az a feladata, hogy a papíron lévő megoldást továbbfejlessze. Ezután újra tovább kell adni a papírt, és így tovább. Így gyakorlatilag 18 ötlet (90 továbbfejlesztett) megoldási javaslatokkal az eredmény. Célszerű pl. 5 percre korlátozni az alapötletleírást, az elmélyítést pedig körönként 1-1 perccel növelve 10 percben maximálni. • résztvevők száma maximum 30-36 fő, 6-os csoportokban, időszükséglet 2-3 óra

35. Philips-66 módszer Alkalmazható: javaslatok, koncepciók összegyűjtésére interdiszciplináris témákban Menete: • első forduló - 6 fős csoportok a meghatározott probléma megoldására 6 perces megbeszélést folytatnak, s javaslatokat fogalmaznak meg. A 6 perc letelte után összegyűjtött javaslatokat megosztják a többi résztvevővel, a javaslatokat mindenki számára jól láthatóan elhelyezik a teremben • második forduló - rövid szünet után a csoportok (azonos, vagy szabadon választott összetételben) ismét 6 perc alatt továbbfejlesztik az első forduló nekik tetsző (bármely) javaslatait. • ily módon több forduló is szervezhető, amelyek során a kidolgozott javaslatok szűkítésére (kombinálására, összevonására stb.), s végül közös megegyezésre épülő javaslat kidolgozására kell törekedni. • résztvevők száma maximum 30-36 fő, 6-os csoportokban, időszükséglet fél- egy nap

36. Collective Notebook (CNB) módszer Alkalmazás: nem teljesen egyértelműen megfogalmazott, hosszabb távú megoldást is megengedő problémák esetében Menete: • egy speciálisan erre a célra alkalmazott füzetben megfogalmazásra kerül a probléma. A válaszadóktól ötleteket várnak a probléma megoldására, vagy a probléma újrafogalmazására, de minden előrevivő információt befogadnak (pl. szakirodalmi források stb.) • megszabott időtartamon belül bármikor be lehet írni a füzetbe véleményt, választ, új ötletet, információt stb. • a határidő lejárta után az összegyűjtött javaslatokat összegzik, értékelik - s ez az összefoglaló képezi a későbbi tényleges csoportmunka alapját • résztvevők száma nincs szigorúan meghatározva, időszükséglet általában egy hónap

37. Delphi módszer Alkalmazás: bonyolult, gyakran interdiszciplináris problémák szakértői véleményezése, koncepcióalkotás, részletes terv kidolgozása Menete: • az adott probléma megoldására szakértőket kérünk fel, kérve írásban készítsenek javaslatot. Az írásban elkészített javaslatokat begyűjtjük, összegezzük és értékeljük, majd az így összegzett eredményt visszaküldjük a résztvevőknek kérve újabb véleményüket. A cél: közös megoldási javaslat elérése. Ehhez 4-10 fordulóra is szükség lehet. (Néha kérdőíves formában is alkalmazzák.) • résztvevők száma: max 25-30 fő, de alapvetően a feldolgozási lehetőség határozza meg. Időszükséglet: több hónap, kb. két hetes válaszolási időkkel egy-egy fordulóban

38. Köszönöm a figyelmet