PODNIKOVÉ STRATÉGIE Semestrálny projekt Bc. Andrea Veselková Bc. Martina Zaťková

1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVO TECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality PODNIKOVÉ STRATÉGIE Semestrálny projekt Bc. Andrea Veselková Bc. Martina Zaťková inžinierske štúdium Vedúci práce: Doc. Ing. Peter Sakál, CSc. Ing. Lucia Božiková TRNAVA 2012

2. Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“, práca je tiež súčasťou schváleného projektu KEGA projekt č.037STU-4/2012 „Implementácia predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ do študijného programu Priemyselný manažment v druhom stupni na MTF STU Trnava".

3. OBSAH • Podniková stratégia • Základné typy stratégií • Rast a rozvoj podniku • Koncentrácia na jedno podnikanie a prechod ku diverzifikácii • Rastové stratégie • Stabilizačné stratégie • Revitalizačné stratégie • Útlmové stratégie

4. Podniková stratégia • Stratégia podniku, ktorý sa skladá z viacerých podnikateľských jednotiek pôsobiacich v rozličných odvetviach, sa nazýva podnikovou stratégiou. Jej obsahom je riadenie portfólia (súboru) podnikaní.

5. Podniková stratégia Rieši nasledujúce úlohy: • vyhľadávanie atraktívnych podnikaní a rozhodovanie o spôsoboch vstupu a etablovania v odvetviach, do ktorých sa podnik rozhodol vstúpiť (akvizícia, spoločné podnikanie, vlastná pobočka a pod.), • zvyšovanie dlhodobej výkonnosti podnikového portfólia (posilňovať pozíciu jestvujúcich podnikaní, deinvestovať nevýnosné podnikania, zaraďovať nové podnikania), • identifikovanie strategického súladu medzi podnikaniami a premeniť ho na konkurenčnú výhodu, • hodnotenie ziskových perspektív každej podnikateľskej jednotky a orientovanie podnikových zdrojov do najatraktívnejších strategických príležitostí.

6. Základné typy stratégií • Klasifikácia stratégií podľa J. Papulu: A. Rastové stratégie: • interný rast, • splynutie, • horizontálna integrácia, • vertikálna integrácia, • konglomerátna diverzifikácia, • spoločné podnikanie. B. Stabilizačná stratégia. C. Útlmové stratégie: • konsolidačná, • redukcie, • likvidačná. D. Kombinované stratégie.

7. Základné typy stratégií 2. Klasifikácia stratégií podľa Š. Slávika: A. Rastové stratégie : • stratégia koncentrácie, • stratégia vertikálnej integrácie, • stratégia príbuznej diverzifikácie, • stratégia nepríbuznej diverzifikácie. B. Stabilizačná stratégia. C. Revitalizačné stratégie: • podniková stratégia zvratu, • podniková stratégia redukcie, • stratégia reštrukturalizácie portfólia. D. Útlmové stratégie: • deinvestičná stratégia, • likvidačná stratégia.

8. Rast a rozvoj podniku • Väčšina podnikov začína ako malé podniky s jedným druhom podnikania na miestnom alebo regionálnom trhu • Pre začínajúce podniky je typická krátka výrobná línia, nedostatok kapitálu a zraniteľná konkurenčná pozícia • Po upevnení pozície na miestnom trhu a vyčerpaní obmedzených príležitostí nasleduje územná expanzia na regionálne, národné a prípadne aj medzinárodné trhy • Pokiaľ sa objavuje dostatok ziskových rastových príležitostí v pôvodnom odvetví, neexistuje naliehavý dôvod diverzifikovať • Od zväčšovania veľkosti podniku sa očakáva, že bude sprevádzané rastom zisku a pridanej hodnoty.

9. Obr. 1: Prírastok pridanej hodnoty a prírastok nákladov na rast podniku

10. Koncentrácia na jedno podnikanie a prechod ku diverzifikácií Na podporu rozhodovania, kedy a za akých podmienok prejsť od jedného podnikania k diverzifikácii, slúži matica s parametrami: • miera rastu trhu • konkurenčná pozícia

11. Obr. 2: Matica prechodu od koncentrácie na jediné podnikanie k diverzifikácii

12. Rozhodovanie o diverzifikácii je okrem odvetvových a konkurenčných podmienok motivované záujmom majiteľov (akcionárov) podniku zväčšiť svoje bohatstvo. • Pri diverzifikácii vo forme finančných investícií vlastník nemôže priamo ovplyvňovať výnosy jednotlivých druhov akcií, najmä ak je jeho vlastníctvo rozptýlené do malých podielov. • Pri diverzifikácii vo forme reálnych investícií výnos priamo závisí od majiteľa, alebo ním menovaného vedenia podniku. • Diverzifikácia neposkytuje akcionárovi viac úžitku, pokiaľ súbor podnikaní sústredení a riadení jedným podnikom nebude výnosnejší, ako jednotlivé, izolované a nezávislé podnikania • Zvýšení účinok sa očakáva od synergických väzieb medzi jednotlivými podnikaniami.

13. Synergický efekt sa javí ako: • úspory z rozsahu ( ecnomomis of scale) alebo z hromadného vykonávania operácií, či zväčšovanie výroby určitého výrobku, • úspory zo spoločného alebo viacúčelového používania zdrojov (economies ofscope), • úspory zo zníženia úrovne rizika, ktoré sa rozptyľuje do viacerých odlišných podnikaní ( diversification ecnomomies).

14. Rastové stratégie • Rastová stratégia je progresívny typ stratégie, atraktívny a populárny, ktorý vedie k úspechu v podnikaní. • Prejavuje sa rastom podielu na stabilnom trhu, udržiavaním postavenia, zvyšovaním podielu na rozširujúcom sa trhu, alebo vstupom na nové trhy. • stratégia koncentrácie, vertikálnej integrácie, príbuznej a nepríbuznej diverzifikácie

15. Stratégia koncentrácie • sústreďuje na jeden výrobok, alebo službu, alebo na malé množstvo tesne príbuzných výrobkov, alebo služieb Uskutočňuje sa: • rozvojom trhu • rozvojom výrobku • horizontálnou integráciou

16. Stratégia vertikálnej integrácie • presúvanie a rozširovanie podnikania do oblastí, ktoré slúžia ako dodávateľské alebo odberateľské, pre kmeňové výrobky a služby Poznáme: • spätnú integráciu • ústretovú integráciu • zúženú integráciu • podnik úplne vertikálne integrovaný

17. Výhody vertikálnej integrácie • úspora výrobných nákladov v technologicky nadväzujúcich procesoch, • zníženie nákladov na predaj, reklamu a dopravu, • zdokonalenie kontroly kvality, pretože celý výrobný proces je ovládaný z jedného centra, • ochrana vlastnej, originálnej technológie v dôsledku dobre utajovaného know-how, • odstránenie závislosti od dodávateľov a odberateľov a zmenšenie zraniteľnosti z ich strany.

18. Nevýhody vertikálnej stratégie • vyššie náklady • citlivosť na zmeny technológie • citlivosť na zmeny dopytu Zväčšovanie podniku v dôsledku vertikálnej integrácie sa popri uvedených prednostiach tiež stretáva s problémom rastu neproduktívnych nákladov.

19. Stratégia diverzifikácie • Slovo diverzifikácia je odvodené z latinského slova „diversus“ – celkom odlišný, rozdielny, obrátený na rozličné strany, rozptýlený na rôznych miestach. • stratégia príbuznej a nepríbuznej diverzifikácie

20. Stratégia príbuznej ( koncentrickej ) diverzifikácie • diverzifikovanie do podnikaní, ktoré sú vo vzájomnom vzťahu strategického súladu. • Strategický súlad existuje vtedy, keď odlišné podnikania majú dostatočne príbuzné výrobno-technologické reťazce, takže vznikajú významné príležitosti na pôsobenie v inom podnikaní.

21. Najčastejšie formy príbuznej diverzifikácie: • vstup do podnikania, v ktorom možno využiť predajné, reklamné a distribučné aktivity z doterajšieho podnikania, • využitie veľmi príbuzných technológií, • transfer know-how a skúseností z jedného podnikania do iného, • transfer výrobnej značky a dobrej povesti do nového výrobku alebo služby, • nadobudnutie nových podnikaní, ktoré významne podporia pozíciu v kmeňovom podnikaní.

22. Stratégia nepríbuznej ( konglomerátna ) diverzifikácie • predstavuje diverzifikáciu do akéhokoľvek odvetvia, v ktorom vrcholové vedenie zaznamenáva atraktívnu ziskovú príležitosť a to v nepríbuznom odvetví pre daný podnik. • Podniky, ktoré presadzujú stratégiu nepríbuznej diverzifikácie, takmer vždy vstupujú do nového podnikania formou akvizície (prevzatia, kúpy) etablovaného podniku.

23. Nepríbuzná diverzifikácia je príťažlivá z niekoľkých finančných dôvodov • Podnikateľské riziko je rozptýlené do množiny odvetví, a tak je podnik menej závislý od jediného podnikania. • Kapitálové zdroje môžu byť investované do akéhokoľvek odvetvia s najlepšou ziskovou vyhliadkou. • Ziskovosť celého podniku je vyrovnanejšia. • Bohatstvo akcionárov sa zvyšuje v závislosti od finančnej a strategickej zručnosti vedenia podniku nakupovať cenovo zaujímavé podniky.

24. Stratégia nepríbuznej diverzifikácie • Kľúčovým problémom nepríbuznej diverzifikácie je vymedzenie šírky hraníc pri zostavovaní portfólia podnikaní. Malo by portfólio obsahovať málom alebo mnoho nepríbuzných podnikaní? Akú podnikateľskú rozmanitosť dokážu riadiť vedúci pracovníci?

25. Stratégia nepríbuznej diverzifikácie • Hoci zmyslom diverzifikácie je zvýšiť výkon podniku, vytvoriť viac pridanej hodnoty prostredníctvom viacerých podnikaní, jej sprievodnou záťažou je nevyhnutný vznik byrokratických nákladov. Byrokratické náklady sú tým väčšie, čím viac podnikaní sa nachádza v portfóliu a čím je väčšia potreba ich koordinácie.

26. Merná PPH PBNvPBNm jednotka Legenda:D1 D2Mieradiverzifikácie PPH – prírastokpridanej hodnoty, PBNv – prírastok byrokratických nákladovpriveľkejpotrebekoordinácie, PBNm – prírastok byrokratických nákladovprimalejpotrebekoordinácie. Obr. 3 Prírastok byrokratických nákladov a potreba koordinácie

27. Motívy diverzifikácie • Motivácia podnikov je spravidla hlbšie podložená dôkladnou analýzou a znalosťou okolia, príležitosťami, ale aj hrozbami, ktoré poskytuje na jednej strane a dôkladnou analýzou a znalosťou svojich vlastných silných stránok na strane druhej.

28. Základné príčiny, prečo firmy diverzifikujú svoju podnikateľskú činnosť: • Ciele firmy nemôžu byť dosiahnuté na už ovládaných trhoch. • Ak má firma viac finančných zdrojov, ako potrebuje na uspokojenie rozvojových plánov na existujúcich trhoch, potom je výhodné investovať ich v nových trhových oblastiach. • Ak má firma lepšie príležitosti v nových trhových oblastiach, ako už v existujúcich. • Hlavným motívom pre prijatie stratégie diverzifikácie je spravidla to, že dovoľuje znížiť závislosť na jednom trhu.

29. Meranie diverzifikácie • Herfindalov index (HI), ktorý sa považuje za index celkovej diverzifikácie. • v intervale <0,1). • Minimálnu hodnotu nadobúda, keď sa podnik angažuje len v jednom podnikaní a nie je diverzifikovaný. Maximálna hodnota sa teoreticky dosiahne, keď sú podnikania rovnomerne rozdelené do nekonečného počtu odvetví.

30. Meranie diverzifikácie Index výrobnej diverzifikácie (IVD): • v intervale <1,∞). • Ak podnik pôsobí len v jednom podnikaní, index má hodnotu 1. Čím je podnik angažovaný vo väčšom počte podnikaní, tým je hodnota indexu väčšia.

31. Meranie diverzifikácie 2. Kritérium stupeň špecializácie vyjadruje podiel obratu hlavného podnikania na celkovom ročnom obrate podniku. • Úzko špecializované podniky, SŠ = <1;0,95), • Dominantne špecializované podniky, SŠ = <0,95;0,7), • Príbuzne diverzifikované podniky, SŠ = ≤ 0,7, • Nepríbuzne diverzifikované podniky, SŠ ≤ 0,7.

32. Zdroje rastu • Rastové stratégie sa realizujú prostredníctvom interných alebo externých zdrojov. • Interne uskutočňovaný rast - podnik priamo investuje len svoje vlastné zdroje do pôvodného alebo nového podnikania. • Externý rast - podnik uskutočňuje kombináciou svojich zdrojov a schopností s iným podnikom, a to prostredníctvom akvizície, splynutia alebo strategickej aliancie.

33. Stabilizačná stratégia • Podnik uskutočňuje len malé zmeny výrobkov, trhov a výrobných metód. Rast sa deje aj pri stabilnej stratégií, je však pomalý, metodický a neagresívny. • Túto stratégiu presadzujú malé súkromné podniky, ktoré nie sú vystavené tlaku anonymných majiteľov. Prirodzeným spôsobom k nej inklinujú veľké dominujúce podniky v zrelých odvetviach alebo sú k nej donútené podniky v štátoch regulovaných odvetviach. • často sa používa len počas krátkeho obdobia, keď podnik vyčerpal zdroje rastu a akumuluje zdroje všetkého druhu do nasledujúceho obdobia rýchleho rastu.

34. Revitalizačná stratégia • Používajú sa na zvrátenie negatívnych trendov alebo prekonanie krízy či problémovej situácie. Sú vhodné ako krátkodobé a pohotové riešenie, keď nejestvuje žiadne lepšie východisko. Poznáme : • podniková stratégia zvratu • podniková stratégia redukcie • ptratégia reštrukturalizácie portfólia

35. Revitalizačná stratégia • Podniková stratégia zvratu • zameraná na obnovu stratových podnikaní a ich navrátenie do ziskovej pozície. • Sústreďuje sa na tie podnikateľské jednotky, ktoré sú najviac zodpovedné za pokles výkonov. • Podniková stratégia redukcie • zameriava sa na zúženie vejára diverzifikácie. • Redukcia sa uskutočňuje deinvestovaním podnikaní, ktoré sú príliš malé, aby zohrávali dôležitú úlohu v portfóliu, alebo nie sú v súlade s kmeňovými podnikaniami.

36. Revitalizačná stratégia • Stratégia reštrukturalizácie portfólia • radikálny zásah do skladby a podielov jednotlivých druhov podnikaní v portfóliu.

37. Útlmové stratégie • Odchod z podnikania sa uskutočňuje deinvestíciou alebo likvidáciou. • Deinvestičná stratégia - predaj podnikania inému podniku. Deinvestícia má zmysel, ak perspektíva predávaného podnikania sa kupujúcemu javí ako dobrá. • Likvidačná stratégia je predaj alebo zrušenie celého podniku.

38. Použitá literatúra • [1] Sakál, P., Podskľan, A. Strategický manažment. Bratislava: STU, 2004, 257s. ISBN 80-227-2153-0 • [2] Slávik, Š. Strategický manažment. Bratislava: SPRINT, 2005, 403s. ISBN 80-89085-49-0 • [3] Slávik, Š. Stratégia riadenia podniku. Bratislava: SPRINT, 1999, 285s. ISBN 80-88848-41-5 • [4] Sakál, P., Prednáška – Strategický manažment, 8. Kapitola, 2012/2013

39. Ďakujeme za pozornosť