SEMESTRÁLNY PROJEKT Bc. ZUZANA HORVÁTOVÁ Bc. JURAJ SEKERA Bc. ĽUBOMÍR ŠMIDA

1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvalityPODNIKOVÉ STRATÉGIE SEMESTRÁLNY PROJEKT Bc. ZUZANA HORVÁTOVÁ Bc. JURAJ SEKERA Bc. ĽUBOMÍR ŠMIDA Školitelia: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Ing. Tomáš Naňo TRNAVA 2010

2. Tento projekt bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

3. OBSAH 1 Podnikové stratégie. 1.1 Variantnosť v tvorbe stratégie. 1.2 Rast a rozvoj podniku. 1.3 Koncentrácia na jedno podnikanie a prechod k diverzifikácii. 2 Základné typy stratégií. 2.1 Rastové stratégie. 2.2 Stabilizačná stratégia. 2.3 Revitalizačné stratégie. 2.4 Útlmové stratégie.

4. 1 Podnikové stratégie. Podniková stratégiaje stratégia podniku, ktorása skladáz viacerých strategickýchpodnikateľských jednotiek(SPJ)pôsobiacich v rozličných odvetviach. Jej obsahom jeriadenieportfólia podnikaní. Rieši nasledujúce úlohy: • vyhľadávanie atraktívnych podnikaní a rozhodovanie o spôsoboch vstupu a etablovania sa v odvetviach, • zvyšovanie dlhodobej výkonnosti podnikového portfólia, • identifikovanie strategického súladu medzi podnikaniami a jeho zmena na konkurenčnú výhodu, • hodnotenie ziskových perspektív každej SPJ a orientovanie podnikových zdrojov do najatraktívnejších strategických príležitostí.

5. 1.1 Variantnosť v tvorbe stratégie. Dôležitosť variantnosti je daná: • existenciou viacerých ciest, smerujúcich k naplneniu strategických cieľov, • aktuálnou potrebou mať k dispozícii niekoľko variantných riešení napĺňania strategických cieľov. Tvorbu variantov chápeme ako rozhodovací proces, ktorý pozostáva z: • hľadania ciest, akými môžeme dosiahnuť strategické ciele, • voľby spôsobov, ako zvládnuť cestu k naplneniu strategických cieľov, • zmien v pohľadoch a prístupoch v prípade neúspechov stratégie.

6. 1.1 Variantnosť v tvorbe stratégie. Jednoduchý postup pri hľadaní ciest: Obr. Výrobkovo - trhová matica.

7. 1.1 Variantnosť v tvorbe stratégie. 4 základné cesty podniku k napĺňaniu strategických cieľov: • doterajšími výrobkami alebo službami na súčasných trhoch, pričom má možnosť voľby rozširovania podielu na trhu, udržania súčasného podielu (konsolidácia) alebo ústupom z pozícií (postup k likvidácii výroby v danom odbore), • s doterajšími výrobkami preniknúť na nové trhy, • na doterajšie trhy prichádzať s novými výrobkami, • využitím obidvoch ciest, rozvoj cez nové výrobky a presadzovaním sa i na nových trhoch.

8. 1.2 Rast a rozvoj podniku. Legenda: PPH - prírastok pridanej hodnoty PBN - prírastok byrokratických nákladov Obr. Prírastok pridanej hodnoty a prírastok nákladov na rast podniku.

9. 1.2 Rast a rozvoj podniku. Legenda: PPH - prírastok pridanej hodnoty PBN1 - prírastok byrokratických nákladov pred inováciou PBN2 - prírastok byrokratických nákladov po inovácii Obr. Účinok inovácie systému riadenia.

10. 1.3 Koncentrácia na jedno podnikanie a prechod k diverzifikácii. Obr. Matica prechodu od koncentrácie na jediné podnikanie k diverzifikácii.

11. 2 Základné typy stratégií. Klasifikácia stratégií podľa Slávika: 1. Rastové stratégie: • stratégia koncentrácie, • stratégia vertikálnej integrácie, • stratégia príbuznej diverzifikácie, • stratégia nepríbuznej diverzifikácie. 2. Stabilizačná stratégia. 3. Revitalizačné stratégie: • podniková stratégia zvratu, • podniková stratégia redukcie, • stratégia reštrukturalizácie portfólia. 4. Útlmové stratégie: • deinvestičná stratégia, • likvidačná stratégia.

12. 2.1 Rastové stratégie. • progresívny typ stratégie, atraktívny a populárny, vedie k úspechu v podnikaní. Prejavuje sa: • rastom podielu na stabilnom trhu, • udržiavaním postavenia, • zvyšovaním podielu na rozširújucom sa trhu, • vstupom na nové trhy.

13. 2.1.1 Stratégia koncentrácie. - podnik sa sústreďuje na jeden výrobok, službu, alebo na malémnožstvo tesne príbuzných výrobkov alebo služieb. Uskutočňuje sa týmito spôsobmi: • rozvoj trhu, • rozvoj výrobku, • horizontálna integrácia.

14. 2.1.2 Stratégia vertikálnej integrácie. Vertikálne integrovať predstavuje presúvať a rozširovať podnikanie do oblastí, ktoré slúžia ako dodávateľské alebo odberateľské, pre kmeňové výrobky a služby. Spätná integrácia - podnikanie sa rozširuje do oblasti, ktorá slúži ako dodávateľ. Ústretová integrácia - podnikanie preniká do oblastí, ktoré používajú a spotrebúvajú jeho produkty. Úplná vertikálna integrácia-podnik vyrába všetky vstupy do svojich spracovateľských procesov a odbytuje celú svoju produkciu sám. Zúžená integrácia-na vstupoch a výstupoch sa podieľajú aj iné, nezávislé podniky.

15. 2.1.2 Stratégia vertikálnej integrácie. Výhody: • úspora výrobných nákladov v technologicky nadväzujúcich procesoch, • zníženie nákladov na predaj, reklamu a dopravu, • zdokonalenie kontroly kvality, • ochrana vlastnej technológie v dôsledku dobre utajovaného know-how, • odstránenie závislosti od dodávateľov a odberateľov a zmenšenie zraniteľnosti z ich strany. Nevýhody: • vyššie náklady, • citlivosť na zmeny technológie, • citlivosť na zmeny dopytu.

16. 2.1.2 Stratégia vertikálnej integrácie. Legenda: PPH - prírastok pridanej hodnoty PBNu - prírastok byrokratických nákladov pri úplnej vertikálnej integrácii PBNz - prírastok byrokratických nákladov pri zúženej vertikálnej integrácii Obr. Prírastok byrokratických nákladov pri úplnej a zúženej vertikálnej integrácii.

17. 2.1.3 Stratégia diverzifikácie. A. Stratégia príbuznej diverzifikácie - podstatou stratégie je diverzifíkovanie do podnikaní, ktoré sú vo vzájomnom vzťahu strategického súladu. Najčastejšie formy príbuznej diverzifikácie: • vstup do podnikania, • využitie veľmi príbuzných technológií, • transfer know-how a skúseností z jedného podnikania do iného, • transfer výrobnej značky a dobrej povesti do nového výrobku alebo služby, • nadobudnutie nových podnikaní, ktoré významne podporia pozíciu v kmeňovom podnikaní.

18. 2.1.3 Stratégia diverzifikácie. B. Stratégia nepríbuznej diverzifikácie - podstata stratégie spočíva v diverzifikovaní do ľubovoľného odvetvia, v ktorom vrcholové vedenie zaznamená atraktívnu ziskovú príležitosť, a to v nepríbuznom odvetví pre daný podnik. Vysoko atraktívne príležitosti sú podniky, ktoré ponúkajú finančné výhody z dôvodu ich zvláštnej situácie: • podniky s podhodnotenými aktívami, • podniky vo finančnej tiesni, • podniky s dobrými rastovými vyhliadkami, ale s nedostatkom kapitálu.

19. 2.1.3 Stratégia diverzifikácie. Pozitíva: • rozptýlenie podnikateľského rizika do množiny odvetví, čím je podnik menej závislý od jedného podnikania, • možnosť investície kapitálových zdrojov do akéhokoľvek odvetvia s najlepšou ziskovou vyhliadkou, • vyrovnanejšia ziskovosť celého podniku, • bohatstvo akcionárov sa zvyšuje. Negatíva: • vysoké nároky na vedenie podniku, • výkonnosť portfólia zloženého z nepríbuzných podnikaní nemá sklon byť väčšia, ako je súčet individuálnych výkonov SPJ, ktoré by pôsobili nezávisle, • prax príliš nepotvrdzuje vyváženú cyklickosť rozmanitých podnikaní.

20. 2.1.3 Stratégia diverzifikácie. Legenda: PPH - prírastok pridanej hodnoty PBNv - prírastok byrokratických nákladov pri veľkej potrebe koordinácie PBNm - prírastok byrokratických nákladov pri malej potrebe koordinácie Obr. Prírastok byrokratických nákladov a potreba koordinácie.

21. 2.1.3 Stratégia diverzifikácie. C. Motívy diverzifikácie Základné príčiny, prečo sa firmy rozhodujú pre diverzifikáciu: • Ciele firmy nemôžu byť dosiahnuté na už ovládaných trhoch. Ciele môžu byť dosiahnuté len v nových trhových oblastiach. • V prípade, ak má firma viac finančných zdrojov, ako potrebuje na uspokojenie rozvojových plánov na existujúcich trhoch, potom je výhodné investovať ich v nových trhových oblastiach. • V prípade, ak má firma lepšie príležitosti v nových trhových oblastiach, ako už v existujúcich. • Hlavným motívom pre prijatie stratégie diverzifikácie je spravidla to, že dovoľuje znížiť závislosť na jednom trhu.

22. 2.1.4 Zdroje rastu. Interný rast - podnik priamo investuje len svoje vlastné zdroje do pôvodného alebo nového podnikania. Externý rast - umožňuje veľmi rýchly prienik do nového podnikania.Podnik ho uskutočňuje kombináciou svojich zdrojov a schopností s iným podnikom, a topomocou: • akvizície, • splynutia, • strategickej aliancie, • spoločný podnik.

23. 2.2 Stabilizačná stratégia. - podnik ju volí vtedy, keď je spokojný so svojím súčasným postavením, - opakovanie rovnakých aktivít, podnik uskutočňuje len malé zmeny výrobkov, trhov a výrobných metód, - rast je pomalý, metodický a neagresívny, - uplatňujú ju malé súkromné podniky, ktoré nie sú vystavené tlaku anonymných majiteľov a veľké dominantné podniky, ktoré pôsobia v zrelých odvetviach a to počas krátkeho obdobia.

24. 2.3 Revitalizačné stratégie. - aktuálne v čase potreby obnovy upadajúcej výnosnosti podnikového portfólia. 2.3.1 Podniková stratégia zvratu- obnova stratových podnikaní a ich navrátenie do ziskovej pozície. Vhodné vtedy, keď: • príčiny neefektívnosti sú krátkodobé, • príčiny neefektívnosti sa nachádzajú vo vnútri podniku, • postihnuté podnikanie je umiestnené v atraktívnom odvetví a jeho deinvestícia nemá dlhodobý strategický význam.

25. 2.3 Revitalizačné stratégie. 2.3.2 Podniková stratégia redukcie Dôvody na redukciu: • vedenie podniku nedokáže účinne riadiť rozsiahle portfólio podnikaní, • niektoré podnikania sú už dlhší čas nevýnosné a len spotrebúvajú zdroje potrebné na iné podnikania v portfóliu. 2.3.3 Stratégia reštrukturalizácie portfólia Nastáva za týchto okolností: • portfólio obsahuje príliš pomaly rastúcich, klesajúcich, alebo konkurenčne zraniteľných podnikaní, • jedno alebo viac kmeňových podnikaní sa dostáva do nepriaznivej pozície, • zmena predstáv vedenia podniku o cieľoch a stratégiách, • vznik nového atraktívneho odvetvia.

26. 2.4 Útlmové stratégie. - v prípade, že existujú dlhodobé dôvody objektívneho a neodvratného charakteru je nutné málo výnosné a stratové podnikania vyradiť z portfólia, aby nezaťažovali výnosné podnikania. 2.4.1 Deinvestičná stratégia - predaj podnikania (SPJ) inému podniku.Má zmysel, ak perspektíva predávaného podnikania sa kupujúcemu javí ako dobrá. 2.4.2 Likvidačná stratégia - predaj alebo zrušenie celého podniku.

27. Ďakujeme Vám za Vašu pozornosť ! Bc. ZUZANA HORVÁTOVÁ Bc. JURAJ SEKERA Bc. ĽUBOMÍR ŠMIDA