Manajemen Stratejik

Manajemen Stratejik STRATEGI TINGKAT KORPORAT UniversitasGunadarma

Inputs Strategic Strategic Outcomes Chapter 2 The Strategic Management Process External Environment Strategic Intent Strategic Mission Chapter 3 Internal Environment Strategy Formulation Strategy Implementation Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Chapter 10 Chapter 11 Business-Level Competitive Corporate-Level Corporate Structure Strategy Dynamics Strategy Governance & Control Actions Strategic Chapter 8 Chapter 7 Chapter 9 Chapter 12 Chapter 13 Entrepreneurship & Innovation International Acquisitions & Cooperative Strategic Strategy Restructuring Strategies Leadership Strategic Competitiveness Above Average Feedback Returns

Perusahaan dengan Diversifikasi Memiliki Dua Tingkat Strategi 1. Strategi Pada Tingkat Bisnis(Strategi Kompetisi) Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing - Biaya rendah - diferensiasi - biaya rendah terintegrasi/diferensiasi - Biaya rendah terfokus - Diferensiasi terfokus 2. Strategi Tingkat Korporat (Companywide Strategy) Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara keseluruhan

Pertanyaan Kunci Strategi Korporat 1. Bisnis apa yang seharusnya dimasuki perusahaan? 2. Bagaimana seharusnya kantor pusat perusahaan mengelola kesatuan anak perusahaan? Strategi Korporat : what makes the corporate whole add up to more than the sum of its business unit parts

Diversifikasi Tingkat Rendah > 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal Bisnis tunggal A Bisnis dominan A Antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal B Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi A < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan; semua unit bisnis berbagi produk, teknologi dan kaitan distribusi Related constrained B C Related linked (mixed) A < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan, dan hanya ada keterkiatan terbatas B C Diversifikasi Tingkat Sangat Tinggi A Unrelated-Diversified Unit Bisnis tidak berhubungan dekat Contoh: Salim Group B C Tingkatan dan Jenis Diversifikasi

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi Motif untuk peningkatan Strategic Competitiveness Sumber daya Economies of Scope Market Power Financial Economies Insentif Motif Manajerial

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi Insentif dan sumber daya dengan efek netral Strategic Competitiveness Peraturan Anti-Trust Hukum Pajak Kinerja rendah Aliran kas yang tidak pasti Firm Risk Reduction Sumber daya yang tampak Sumber daya tak tampak Sumber daya Insentif Motif Manajerial

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi Motif Manajerial Menyebabkan Pengurangan Nilai Diversifikasi Risiko Tenaga kerja Manajerial Meningkatkan Kompensasi Manajerial Sumber daya Insentif Motif Manajerial

Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi Sumber daya Strategi Diversifikasi Insentif Motif Manajerial

Dengan mengembangkan economies of scope antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa menghasilkan keuntungan sinergis Dengan mengembangkan market power yang menyebabkan penghasilan yang lebih besar Menambah Nilai dengan Diversifikasi Diversifikasi menambah nilai dengan efektif melalui dua mekanisme:

Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Restrukturisasi Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifikasi yang Berhubungan Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Strategi Diversifikasi Alternatif Berbagi aktivitas sering kali menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika: Mencapai Skala ekonomis Ada dorongan efisiensi penggunaan Helps move more rapidly down Learning Curve Berbagi Aktivitas Karakteristik Kunci: Contoh: Memakai sistem distribusi fisik dan daya penjualan yang sama seperti divisi diaper dan paper towel Procter & Gamble Example:Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah tangga General Electric tersebar ke banyak produk yang berbeda

Strategi Diversifikasi Alternatif Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi atau mengurangi biaya diferensiasi Contoh:Shared order processing system may allow new features customers value or make more advanced remote sensing technology available Harus melibatkan aktivitas yang sangat penting untuk keunggulan kompetitif Contoh:Pembagian penjualan dan distribusi fisik diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif karena item-item tersebut memakan banyak tempat dan mahal untuk dikapalkan Berbagi Aktivitas Karakteristik Kunci:

Strategi Diversifikasi Alternatif Ciri khas perusahaan yang kuat Misi korporat yang jelas yang menekankan pentingnya integrasi unit bisnis Sistem insentif yang memberikan penghargaan lebih dari sekedar kinerja unit bisnis Berbagi Aktivitas Asumsi:

Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Strategi Diversifikasi Alternatif Memanfaatkan Saling hubungan antar divisi Mulai dengan analisis Value Chain Identifikasi kemampuan transfer ketrampilan atau keahlian di antara value chains yang sama Memanfaatkan kemampuan untuk transfer activitas Mentransfer Kompetensi Inti Karakteristik Kunci:

Strategi Diversifikasi Alternatif Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi berarti Transfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang penting untuk keunggulan kompetitif Transfer ketrampilan mewakili sumber daya keunggulan kompetitif yang signifikan untuk unit yang hendak dicapai Mentransfer Kompetensi Inti Asumsi: Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan kompetitif hanya jika kesamaan antar unit bisnis memenuhi syarat berikut:

Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi Strategi Diversivikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Strategi Diversifikasi Alternatif mengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehat Unit yang diakuisisi adalah otonom Perusahaan pengakuisisi memasok modal yang dibutuhkan Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit yang menghasilkan kas ke unit yang berpotensi membutuhkan kas Menambah manajemen profesional & kontrol ke sub-unit Kompensasi manajer sub-unit berdasarkan hasil units Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Karakteristik Kunci: Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan diversivikasi lewat akuisisi:

Strategi Diversifikasi Alternatif Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang perusahaan dari pada investor luar Firm need not risk competitive edge by disclosing sensitive competitive information to investors Perusahaan dapat mengurangi risiko dengan mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara umum bisa mendiversifikasikan dengan lebih hemat Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Asumsi:

Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Strategi Diversifikasi Alternatif Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang, tidak sehat, atau terancam kelangsungan usahanya Perusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dan sering kali: - Merubah tim manajemen sub-unit - Merubah strategi - Memasukkan teknologi baru - Meningkatkan kedisiplinan dengan merubah sistem kontrol - Menjual bagian tertentu perusahaan - Makes additional acquisitions to achieve critical mass Sering kali menjual unit setelah melakukan perubahan ketika induk tidak lagi bisa menambah nilai untuk melangsungkan usahanya Restrukturisasi Karakteristik Kunci:

Strategi Diversifikasi Alternatif Membutuhkan pengetahuan manajemen yang dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai rendah atau diramalkan tidak potensial Harus mengerakan lebih dari sekedar perusahaan yang melakukan restrukturisasi Perlu memulai restrukturisasi industri untuk menciptakan lingkungan yang lebih menarik Restrukturisasi Asumsi:

Pelonggaran peraturan Anti-Trust memungkinkan akuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnya Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari pada dividen karena pajak dividen yang lebih tinggi Setelah 1986, perusahaan melakukan lebih sedikit akuisisi dengan laba ditahan, menggantinya dengan penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan potongan pajak pembayaran bunga Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baik Insentif untuk Diversifikasi Insentif Eksternal: Insentif Internal:

Strategi Penciptaan Nilai Diversifikasi Keterkaitan Korporat dan Operasional Diversivikasi Berhubungan Terbatas Integrasi Vertikal (Market Power) Keterkaitan Korporat dan Operasional (Kapabilitas yang jarang dan dapat menciptakan Diseconomies of Scope) Tinggi Berbagi: Keterkaitan Operasional Antar Bisnis Diversifikasi Tak Berhubungan (Financial Economies) Related Linked Diversification (Economies of Scope) Rendah Rendah Tinggi Keterkaitan Korporat: Mentransfer Ketrampilan Ke dalam Bisnis Melalui Kantor Pusat Perusahaan

Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baik Perusahaan bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan aliran kas mendatang yang tidak pasti Perusahaan bisa melakukan diversivikasi ke dalam bisnis yang berbeda untuk mengurangi risiko Manajer sering kali memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi untuk meningkatkan kompensasi dan mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme pengaturan yang efektif dapat menghalangi penyalahgunaan Insentif untuk Diversifikasi Insentif Internal:

Intervensi Pasar Modal dan Pasar Untuk Posisi Manajerial Governance Internal Penerapan Strategi Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi Sumber daya Strategi Diversifikasi Kinerja Perusahaan Insentif Motif Manajerial

6 STRATEGI KORPORAT • EMERGENCY • OLYMPIAN • ACQUISITION-DRIVEN • MARKET EXPANSION • COMPETENCY-AND-CULTURE- BUILDING BASED • PERFORMANCE CONTROL

STRATEGI KORPORAT:EMERGENCY • Kondisi Bisnis • Perusahaan dalam keadaan kacau • Krisis keuangan/ada celah ekspektasi • Ancaman pengambil alihan/ • kehilangan posisi • Karakter Strategi: • Perusahaan kacau • Intervensi oleh pusat • Sentralisasi sementara • Tindakan tegas sece- patnya • Perubahan ke “style” yang lain, ditunda • Ketrampilan dalam Perusahaan : • Pusat bermaksud menghentikan • hubungan normal dengan bisnis dan • intervensi • Pusat mampu menciptakan “fakta” • Pusat bisa sangat berkuasa dan • “kasar”/main kuasa

STRATEGI KORPORAT: OLYMPIAN : • Kondisi Bisnis: • Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil • Pasar yang atraktif • Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis • Internasionalisasi bukan isu faktor utama • Karakter Strategi: • Hands off, mini- malist • Bisnis mandiri dalam kondisi baik • Pusat diam, sangat membatasi diri • Fungsi utamanya mencari CEO • Ketrampilan Perusahaan: • Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya • Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya • Manajemen Operasional baik

STRATEGI KORPORAT:ACQUISITION-DRIVEN • Kondisi Bisnis : • Industri dalam kondisi sangat menguntungkan • Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus • Karakter Strategi: • Good Dealers • Mencari perusahaan dgn.PE rasio rendah • Meningkatkan kinerjanya • Ketrampilan dalam perusahaan : • Rekor EPS, bagus • Price Earning Ratio rendah • CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam • pengambilalihan • Sistem dan pengendalian keuangan sempurna • In-house corporat finance team • Manajemen operasional bagus, mampu mengelola • perusahaan yang lebih besar

STRATEGI KORPORAT: MARKET EXPANSION • Kondisi Bisnis : • Kondisi baik untuk berbisnis • Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing • Ketersediaan uang kas untuk ekspansi • cukup banyak • Karakter Strategi: • Komitmen menjadi • pemimpin pasar • untuk (hampir) se- • mua bisnisnya • Me”manage” pesaing • Menghilangkan bisnis • yang tidak mengun- • tungkan • Ekspansi organik secara luas ke segmen yang berdekatan • Ketrampilan dalam perusahaan • Budaya ekspansi yang kuat • Tidak didominasi permainan politik • Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi • pemimpin pasar • Perusahaan lebih peka pada situasi pasar • daripada pertimbangan-pertimbangan • finansial • Pertimbangan jangka panjang jadi dasar • keputusan

STRATEGI KORPORAT: COMPETENCY BASED • Kondisi Bisnis : • Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada • Strategi Mikro menjelaskan • kinerja pesaing… • …dan perbaikan jangka pendek, menengah • dalam kerangka kinerja keuangan • Karakter Strategi: • Eksekusi lebih penting • daripada strategi • Perubahan budaya dari • “fine tuning” hingga • transformasi • Fokus pada memperku- at beberapa unsur kompetensi ke se- luruh perusahaan • Ketrampilan dalam perusahaan : • Board of Directors dan Manajemen puncak • yang kompak • CEO yang memiliki visi yang jelas • Head Office yang sangat dihormati • Kesadaran saling ketergantungan dan etika • kerjasama • Perubahan program akan membawa • konsekuensi kerja bertahun-tahun.

STRATEGI KORPORAT:PERFORMANCE CONTROL • Kondisi Bisnis : • Pasar dapat diprediksi • Lingkungan persaingan yang stabil • Karakter Strategi: • Manajemen berdasarkan angka-angka • Keuangan disentralisasi, • lainnya didesentralisasi • Kepercayaan pada Profit Individual • Pengawasan keuangan bulanan • Pusat meningkatkan “value” • melalui tantangan dan • menambah wawasan • Ketrampilan dalam perusahaan : • EPS diatas rata-rata • Budaya perbaikan keuntungan secara • kontinyu • Pusat sangat dihargai dan selalu menambah • wawasan • Pengendalian finansial secara keseluruhan, • bagus.

PENGUKURAN KINERJA BISNIS • ANALISIS RASIO KINERJA TERGANTUNG PADA: • PEMILIK (INVESTOR) • MANAJER • KREDITOR • RASIO SEBAGAI SEBUAH SISTEM

C A M E L

KINERJA BANK MENURUT CAMEL • CAR MINIMAL 8% • KUALITAS ASET BERDASAR KOLEKTIBILITASNYA • MEMENUHI 81% DARI KESELURUHAN ASPEK KUALITAS MANAJEMEN • RASIO LABA TERHADAP VOLUME USAHA MIN 1,2%

KINERJA BANK MENURUT CAMEL --lanjutan • RASIO BIAYA OPERASIONAL TERHADAP P ENDAPATAN OPERASIONAL TIDAK LEBIH DARI 93,5% • RASIO NET CALL MONEY TERHADAP AKTIVA LANCAR KURANG DARI 19% • RASIO PINJAMAN BANK PD PIHAK KETIGA KURANG DARI 89,8%

INDIKATOR KUNCI UTAMA KINERJA BANK MENURUT BPPN • SUMBER: WWW.BPPN.CO.ID

Manajemen Stratejik