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TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN

TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN. Objetivos principales de este tema: 1. Entender el papel del Susbistema de Operaciones en el entorno de la empresa. 2. Determinar las decisiones asociadas al Subsistema de Operaciones.

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TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN

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Presentation Transcript

  1. TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN • Objetivos principales de este tema: • 1. Entender el papel del Susbistema de Operaciones en el • entorno de la empresa. • 2. Determinar las decisiones asociadas al Subsistema de Operaciones. • 3. Definir los objetivos estratégicos del Subsistema de Operaciones. • 4. Identificar las tendencias actuales en la Gestión de Operaciones. • Apoyo en capítulos de libros: • - Capítulo 3 de Domínguez-Machuca • - Capítulo 1 de Heizer y Render

  2. TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN • 1.1. FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN • 1.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA • 1.3. PRODUCTOS Y SERVICIOS • 1.4. DECISIONES ASOCIADAS A DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN • 1.5. OBJETIVOS DE OPERACIONES • 1.6. TEMAS ACTUALES EN DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN

  3. PROCESO DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTOS & SERVICIOS INPUTS 1.1. FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Gestión de Operaciones  Dirección de Operaciones  Dirección de Producción (DP) Definición 1 Área de conocimiento dentro del ámbito empresarial que abarca el conjunto de actividades encaminadas a diseñar, planificar, organizar, gestionar, dirigir, y controlar la consecución de un producto o servicio dentro de una empresa.

  4. 1.1. FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Definición 2 2) A field of study that focuses on the effective planning, scheduling, use, and control of a manufacturing or service organization through the study of concepts from design engineering, industrial engineering, management information systems, quality management, production management, inventory management, accounting and other functions as they affect the operation American Production and Inventory Control Society (APICS)

  5. 1.1. FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN • ¿Por qué estudiar DP en LADE y Economía? • Veinte años atrás: • - Asignatura de Ingeniería: sólo aspectos técnicos asociados a la producción. Por esto, muchos libros de • texto se titulan “Dirección de Producción”. • No afectaba a los objetivos a largo plazo de la empresa: se le veía como algo necesario, pero ajeno • a los objetivos a largo plazo de la empresa. • Actualidad: • - Cada vez tiene más importancia en la consecución de los objetivos a largo plazo de la empresa: • Demanda<<<Oferta. No basta con producir “bien”, hay que producir “mejor”. • Importancia del medio ambiente. • Globalización. • Nuevas tecnologías. •  Cada vez tiene más salidas profesionales en el área de empresa: aprovisionamiento, calidad, • logística, operaciones, empresas de servicios.

  6. 1.1. FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN • Trabajo opcional: • Buscar ofertas de trabajo en las que se busquen ocupar los • siguientes puestos: • Director de Producción • Director de Operaciones • Director de Calidad • Responsable de actividades de logística / aprovisionamiento • Hacer fotocopias, y entregarlas • Donde buscar: suplementos de negocios, Internet, periódicos… • Fecha límite: Martes, 28 de septiembre

  7. TGWs (Things gone wrong) Quality of Automobiles in First 8 Months per 100 crash Chrysler 285 GM 256 Ford 214 Japan (average) 132 Toyota 55 Quality of Semiconductors US Companies Japanese Companies Defective on delivery 16% 0% Failure after 1,000 hours 14% 1% Quality of Room Air Conditioners US Companies Japanese Companies Fabrication defects 4,4% < 0,1% Assembly line defects 63,5% 0,9% Service Calls 10,5% 0,6% Warranty Cost (as % sales) 2,2% 0,6% Quality of Color TVs US Companies Japanese Companies Assembly line defects per set 1,4 0,01 Service calls per set 1,0 0,09 Comparación América – Japón en los años ochenta Fuente: Russell and Taylor III (2000)

  8. 1.1. FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Subsistemas dentro de una empresa Dirección Recursos humanos Comercial EMPRESA Finanzas/inversión Operaciones

  9. 1.1. FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Bienes y servicios Recursos Subsistema Comercial Subsistema de Operaciones Bienes y servicios Personal Personal Subsistema de Dirección Dinero Personal Dinero Subsistema de Recursos Humanos Personal Subsistema Financiero Objetivos Gastos Ingresos por ventas Recursos

  10. 1.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA CONCEPTO TIEMPO Revolución Industrial Finales siglo XVIII Dirección Científica del Trabajo Principio siglo XX Relaciones Humanas 1930 - 1960 Investigación de Operaciones 1940-1970 Desarrollo de los ordenadores Década de los 70 JIT - TQM Década de los 80 Nueva Economía Década de los 90

  11. 1.3. PRODUCTOS Y SERVICIOS CaracterÍsticas de los productos (Bienes tangibles) Características de los servicios (Bienes no tangibles) Fuente: Heizer y Render (2000)

  12. 1.3. PRODUCTOS Y SERVICIOS Características de las empresas transformadoras • Bienes tangibles • El producto se puede revender • Existe inventario de producto en final • Es más sencillo medir la calidad • Consumo y producción son simultáneos • Existe transporte de producto final • Coste es clave en la localización • Es más sencillo estandarizar • Bajo contacto con el cliente • Intensivos en capital Características de los servicios Lo contrario Fuente: Heizer y Render (2000)

  13. 1.3. PRODUCTOS Y SERVICIOS Grado de contacto con el cliente Manufacture Organisation Grado de tangibilidad del bien ofrecido Service Organisation Fuente: Reid y Sanders (2000)

  14. 1.3. PRODUCTOS Y SERVICIOS Productos Servicios Automóviles Ordenadores Restaurantes de comida rápida Restaurantes tradicionales Reparación de vehículos Hospitales Agencias de Publicidad Fondos de inversión 100 % 75 % 25 % 75 % 50 % 0 % 25 % 50 % 100 % Porcentaje de Producto Porcentaje de Servicio

  15. 1.4. DECISIONES ASOCIADAS A DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Cuestiones que un Director de Operaciones debe afrontar Caso 1: Universidad Caso 2: Restaurante Caso 3: Empresa de automoción

  16. 1.4. DECISIONES ASOCIADAS A DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Cuestiones que un Director de Operaciones debe afrontar 1) ¿Cuáles son las características diferenciales del producto? ¿y del proceso productivo? Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  17. Los directivos de Famosa han agudizado su ingenio para recuperar a quienes han dejado de interesarse por el juguete tradicional. Para los adolescentes de 14 a 18 años, y sin excluir la posibilidad de que lo conduzcan los adultos, Famosa prevé sacar a la calle un novedoso modelo de vehículos que funcionará con motor de explosión o batería eléctrica de hasta cinco horas. Diseñados para albergar a dos ocupantes, funcionará como un ciclomotor de 49 centímetros cúbicos y precisará de permiso de conducir. Para cumplir con las fechas, Famosa prevé empezar a fabricar esta primavera los nuevos vehículos en una nave que se está construyendo en Onil. La comercialización de los nuevos vehículos, prevista para las próximas navidades, ha venido propiciada por la buena situación económica de Famosa. En la actualidad, la compañía produce todo tipo de juguetes y han desarrollado el concepto de juguetes de plástico merced a la incorporación de marcas como Playmobil, Pin y Pon y Famoplay. (Resumen de El País, 26 de marzo de 2000) Famosa deja atrás, medio siglo después de su nacimiento, su tradicional estructura familiar e incorpora a su accionariado a socios financieros que aseguren su crecimiento exterior. Famosa no sólo fabrica muñecas: su catálogo de productos integra 1200 referencias, y unas 300 novedades por año. La red comercial de la compañía la soportan sus filiales en Portugal, Reino Unido, Italia y Hong Kong. En conjunto, la empresa vende sus productos 50 países. La producción de sus productos se concentra, sin embargo, en sus tres plantas españolas. Hace unos meses presentó su producto estrella de este año, el Karaoke de Operación Triunfo, del que planea producir unas 500.000 unidades. De su nueva planta de producción en Onil saldrán, además, unos vehículos de baja cilindrada (49 centímetros cúbicos) dirigidos a adolescentes. (Resumen de El País, 8 de septiembre de 2002) Con la lectura de estos dos artículos, usted tiene suficientes argumentos para comentar aspectos asociados a las decisiones de diseño de producto y tipo de proceso productivo.

  18. 1.4. DECISIONES ASOCIADAS A DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Cuestiones que un Director de Operaciones debe afrontar 2) ¿Cómo se asegura la calidad del producto? Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  19. 1.4. DECISIONES ASOCIADAS A DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Cuestiones que un Director de Operaciones debe afrontar 3) ¿Cuál debe ser el tamaño de una planta y dónde se debe ubicar? Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  20. La firma barcelonesa de confección Simorra sigue los paso de la gallega Zara, bien asentada a nivel internacional, y apuesta claramente por un crecimiento de su negocio, con una sólida base puesta en el mercado estadounidense. El Distrito de la Moda, en el corazón del Broadway de Nueva York, el lugar elegido para comenzar la expansión. El plan de crecimiento de la empresa contempla abrir hasta una quincena de tiendas propias en el país durante los próximos tres años. Simorra dispone ya de 130 clientes mayoristas en Estados Unidos, por lo que no empieza de cero. La ropa y otros artículos de la marca se producirán en España. “Si optamos por deslocalizar el negocio a Asia perderemos el control de la calidad” afirma el director de la empresa. El País, 4 de julio de 2004. Dado este artículo: 1. Cuáles son los criterios de localización más importantes para una empresa como Simorra. 2. ¿Cuáles son las principales diferencias para elegir la ubicación de la empresa entre una empresa manufacturera y una empresa de servicios.

  21. 1.4. DECISIONES ASOCIADAS A DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Cuestiones que un Director de Operaciones debe afrontar 4) ¿Cómo se deben distribuir los recursos de una planta? Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  22. 1.4. DECISIONES ASOCIADAS A DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Cuestiones que un Director de Operaciones debe afrontar 5) ¿Qué fuentes de aprovisionamiento debería utilizar para asegurar la adecuada recepción en tiempo y calidad de las materias primas y componentes? Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  23. 1.4. DECISIONES ASOCIADAS A DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Cuestiones que un Director de Operaciones debe afrontar 6) ¿Cómo se debe gestionar el inventario y cuál es la cantidad ideal de pedido? Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  24. Los 185 trabajadores de mano de obra directa de SAS, empresa auxiliar de VW-Navarra proveedora de los salpicaderos, iniciaron en la madrugada del lunes una huelga de cuatro días que paralizó en apenas una hora la producción de la fábrica de coches y al resto de proveedores que dependen exclusivamente de ella. Con una plantilla de 240 personas, SAS suministra el 100% de los salpicaderos del VW justo a tiempo. Volkswagen Navarra ha decidido buscar a otras empresas que preste los servicios que hasta ahora ha desempeñado SAS. VW-Navarra produce 1216 vehículos cada 24 horas y en esta ocasión ha estado sin producir unas 44 horas. El representante de VW decía ayer: “las pérdidas, la mala imagen para VW, y el no haber cumplido con lo estipulado nos impulsan a buscar alternativas para cambiar de proveedor. No podemos estar sujetos a la voluntad de otros y que el trabajo de 180 trabajadores afecte a nuestros 5000 empleados”. El secretario general de UGT lanzó ayer una seria advertencia a VW sobre sus supuestas intenciones de sustituir a SAS como proveedor por el conflicto vivido en estas horas. “Si lo que piensa VW es que puede cerrar SAS y aquí no pasa nada, se equivocará de pleno. No vamos a permitir que por la vía de cerrar una empresa se abra otra en peores condiciones de trabajo”. Diario de Navarra, 4 de febrero de 2004 Dada la información de este artículo, y los apuntes de clase, conteste a estas dos preguntas: a) En clase se explicó que es bueno que las empresas no tengan inventario. ¿Implica esto que todas las empresas deben reducir sus inventarios a cero? Conteste esta pregunta, utilizando el ejemplo del artículo. b) Si VW decidiera tener dos proveedores: ¿qué ventajas e inconvenientes cree que tendría esta solución?

  25. 1.4. DECISIONES ASOCIADAS A DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Cuestiones que un Director de Operaciones debe afrontar 7) ¿Cómo se va a satisfacer la demanda en términos de producción? Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  26. 1.4. DECISIONES ASOCIADAS A DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Cuestiones que un Director de Operaciones debe afrontar 8) ¿Cómo se deben gestionar las actividades diarias de producción? Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  27. 1.4. DECISIONES ASOCIADAS A DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Tipo de decisión Decisiones de Operaciones Estratégica Estrategia de Operaciones Diseño de producto Selección del proceso productivo Logística Gestión de Cadena de Suministros Capacidad Localización Distribución en Planta Planificación del trabajo Gestión del inventario Táctica Planificación de la producción

  28. 1.5. OBJETIVOS DE OPERACIONES SERVICIO COSTE TIEMPO CALIDAD FLEXIBILIDAD MEDIO AMBIENTE

  29. 1.5. OBJETIVOS DE OPERACIONES SERVICIO Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  30. 1.5. OBJETIVOS DE OPERACIONES COSTE Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  31. 1.5. OBJETIVOS DE OPERACIONES TIEMPO Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  32. 1.5. OBJETIVOS DE OPERACIONES CALIDAD Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  33. 1.5. OBJETIVOS DE OPERACIONES FLEXIBILIDAD Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  34. 1.5. OBJETIVOS DE OPERACIONES MEDIO AMBIENTE Caso 1: Caso 2: Caso 3:

  35. 1.5. OBJETIVOS DE OPERACIONES Análisis DAFO Decisiones Estratégicas Objetivos

  36. 1.6. TEMAS ACTUALES EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES Factores que en la actualidad conforman la llamada “Nueva Economía” y que influyen directamente en el Área de Operaciones • Globalización • Nuevas Tecnologías • Tecnologías de la información • Aspectos medioambientales • Temas de seguridad • Importancia creciente de los servicios

  37. 1.6. TEMAS ACTUALES EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES Cambios en los factores externos Gobierno Sindicatos Economía Proveedores Empresa Competencia Accionistas Clientes Tecnología

  38. La pugna entre el comercio público y la gran superficie vuelve a ser objeto de debate esta semana. El Ministerio de Economía sentará ante una misma mesa a los responsables del sector de cada comunidad autónoma en busca de un acercamiento de posiciones que no parece fácil, porque 10 comunidades se muestran hostiles al avance de las grandes superficies. Pero es una cumbre que va a pasar por alto la liberalización plena de los horarios, la patata caliente del sector, cuestión que se ha aparcado hasta después de las próximas elecciones generales que se celebrarán en marzo de 2004. (El País, 7 de septiembre de 2003) Dado este artículo: Clasifique e identifique, con relación al artículo y su propio conocimiento, cinco factores externos que afecten a las decisiones estratégicas del sector de las grandes superficies, y explique cómo y a qué decisiones afectan principalmente cada uno de ellos.

  39. Trabajo 1: En el informe Perspectivas Turísticas, 900 empresarios del sector radiografían la realidad española, y estiman que en 2002 el número de turistas llegados de los cinco principales mercados (Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y Holanda, que representan el 70,9% del total) crecerá un 0,8%. Los puntos negros de la industria en España están ahora donde antes parecía ubicarles la gallina de los huevos de oro. En el turismo tradicional de sol y playa, que muestra una “una profunda desaceleración”, según el informe. La solución consiste en “apostar por la diferencia y la calidad que sustentan la competitividad de España”. El visitante que viene sólo buscando sol y chiringuito tiene hoy destinos más baratos. Así, si el euro sigue apreciándose ante la libra, y la inflación en España continúa su tendencia al alza, los británicos acabarán viajando a otros lugares. A su vez, la desaceleración económica sufrida por el 11 de septiembre también afectó de forma negativa al sector, si bien de forma desigual a las distintas ramas del sector. (El País, 11 de agosto de 2002) “Los hábitos del cliente han cambiado. Cada vez es más exigente, y más práctico”, afirmó Antonio Catalán, presidente de AC Hoteles. En su opinión, “lo del aire acondicionado o el mando a distancia está superado”. Ahora la gente pide, por ejemplo, que la habitación esté insonorizada o que puedas conectarte a Internet”. Antonio Catalán indicó también que actualmente se viaja más, pero la estancia media en los hoteles, sobre todo urbanos, es más corta: “la gente va más deprisa. Por eso, resultan fundamentales cuestiones, tan aparentemente insignificantes como la velocidad de los ascensores. Son estos pequeños detalles lo que marcan la diferencia”. El presidente de AC Hoteles declaró que “el éxito de esta cadena hotelera y de una cultura empresarial que busca que todo el mundo se implique”. En su opinión, “lo más valioso de una empresa es su equipo humano. En el sector servicios, no basta con diseñar una buena estrategia comercial y un buen producto: hay que sonreír a los clientes”. Por eso, “no sólo importe el perfil comercial de los directivos, sin el de todas las personas que trabajan en la empresa. Porque también vende el recepcionista, la camarera… Así, es importante una formación permanente que enseñe la importancia de ganar un cliente, apuntó. “La situación ha cambiado radicalmente en los últimos años. Yo nací en mercados de demanda y hoy vivimos en mercados de oferta. (Resumen de la conferencia de Antonio Catalán en la Universidad de Navarra, el 21 de octubre de 2002) En este ejercicio se presentan dos referencias (un artículo y una conferencia) sobre el sector hotelero en España. Tomando como base estos artículos, y su conocimiento general del sector, debe contestar las dos siguientes preguntas: 1.1. Explique cómo tres factores externos, que se deducen de la lectura del primer artículo, han influido (o influyen) en las ramas de hostelería españolas dedicadas a negocios y turismo de playa, y cómo ha afectado a las decisiones de operaciones. 1.2. Determine los objetivos prioritarios de operaciones en el caso de los Hoteles AC. Ponga ejemplos de cómo cree que estos objetivos van a influir en en las decisiones estratégicas de operaciones. Fecha de entrega: ________________ ; Trabajo individual ; Extensión: un folio

  40. Trabajo 2: • Elija un sector, y analice tres empresas con objetivos de operaciones • claramente diferentes, y explique cómo la elección de estos • objetivos ha influye en el diseño de las decisiones estratégicas de • operaciones. • Justifique esta decisión con: • Artículos de prensa. • Información de Internet. • Experiencia propia. • Características del trabajo: • 1 a 3 personas • 5-10 páginas ; Times New Roman 12; Interlineado 1,5; • Márgenes 2cm • Fecha de entrega: __________

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