Samoocena organizacji i jej rola

1. Samoocena organizacji i jej rola Małgorzata Wiśniewska Uniwersytet Gdański Wydział Zarządzania Konferencja pt. Jakość i innowacje w rozwoju Pomorza Gdańsk, 24.01.2014

2. Warunkiem skutecznego doskonalenia zarządzania jakością w organizacji jest uprzednia ocena, która dostarczy ustaleń diagnostycznych wskazujących mocne i słabe strony istniejących praktyk organizacyjnych. • Ocena taka nosi mianoSAMOOCENY

3. Jest to wszechstronny i systematyczny przegląd działań podejmowanych przez organizację oraz osiąganych wyników odniesionych do założonych wymagań obligatoryjnych oraz systemu zarządzania jakością lub modelu doskonałości [Zaremba, Crew, 2005; Lisiecka, 2006]

4. Zjawisko samooceny nie jest zjawiskiem nowym w organizacji. • W roku 1977 Albert Bandura opublikował i opisał teorię procesu samooceny, który obejmował samoobserwację, samoosądzenie i reakcję na te działania. • Na samoocenę, według wspomnianego autora składa się obserwacja zachowań i praktyk, ich ocena pod kątem ustalonych kryteriów i, co ważne, reakcja na wyniki tej oceny . [Bose, Oliveras, Edson, 2001]

5. Samoocena – wiedza zdobyta przez siebie!!!! o sobie!!!

6. Technika samooceny z punktu widzenia zarządzania jest bardzo użyteczna dla każdej organizacji pragnącej rozwijać, doskonalić i kontrolować wprowadzanie koncepcji nowoczesnego zarządzania. • Samoocenę należy jednak przeprowadzać w sposób ciągły, rzetelny, obiektywy, celem utrzymania dalszego rozwoju organizacji, identyfikacji nowych obszarów wymagających usprawnień.

7. Samoocenę należy przeprowadzać w sposób rzetelny, obiektywy – jej wynik ma powiedzieć, czym, kim rzeczywiście jesteśmy, a nie to, jak chcemy się widzieć

8. Zastosowanie procesu samooceny, w praktycznej działalności organizacji, przynosi szereg wymiernych korzyści, ponieważ ocena taka to: • Zdyscyplinowane i usystematyzowane podejście do problemów poprawy działalności. • Ocena opartą na faktach a nie na percepcji indywidualnej. • Sposoby i kierunki szkolenia załogi w problematyce doskonalenia zarządzania. • Metodyka do stosowania we wszystkich obszarach zarządzania – od poszczególnej jednostki organizacyjnej aż do całej organizacji. • Sposób do porównania pracy poszczególnych komórek organizacyjnych organizacji. • Sposób na porównanie osiągnięć organizacji w stosunku do firm konkurencyjnych. [Recha, 2009]

9. Prowadzenie samooceny przyczynia się do: • poprawy środowiska pracy, • zwiększenia efektywności procesów, • lepszego, niż do tej pory zrozumienia oczekiwań klientów, do wzrostu zaangażowania i odpowiedzialności kierownictwa, pracowników • poprawy ogólnego stylu zarządzania w organizacji, • poprawy kultury jakości [Finn, Porter, 1994; Brown, van der Wiele;Achilleas i Anastasios]

10. Cztery podstawowe kategorie korzyści: • uczenie się poprzez doświadczenie, • funkcjonowanie w sposób bardziej skuteczny, transparentny, • większe zaangażowanie w poprawę wydajności pracy, • wzmocnienie współpracy pomiędzy poszczególnymi pracownikami [Marienau, 1999]

11. Prawidłowy przebieg samooceny: • Zdefiniowanie celu, jakiemu służy • Otrzymanie pełnego poparcia ze strony kierownictwa • Uwzględnienie specyficznych warunków, kultury organizacji • Wybór ludzi do przeprowadzenia samooceny, umocowanie ich, nadanie uprawnień, przeszkolenie • Przyjęcie odpowiedniej techniki i jej przestrzeganie • Przeznaczenie odpowiedniego czasu • Traktowanie samooceny poważnie • Samokrytycyzm, obiektywizm

12. Proces samooceny WIZJA STANU DOCELOWEGO, WZORCOWEGO OCENA SKUTECZNOŚCI DZIAŁAŃ SAMOOCENA DZIAŁANIA KORYGUJĄCE WYNIK SAMOOCENY OKREŚLENIE MOCNYCH I SŁABYCH STRON

13. Ograniczenia w stosowaniu: • Lęk przed zmianą (samoocena to zmiana dotychczasowych sposobów oceny) • Brak zdolności do poddania się ocenie oczami swoich pracowników, oczami innych • Brak odwagi ze strony kierownictwa - brak gotowości na krytykę • Przekonanie kierownictwa o nieomylności swoich decyzji • Traktowanie samooceny jako kontroli, nadzoru • „Skażenie” oceniających brakiem obiektywności • Lęk pracowników przed konsekwencjami, lęk przed przełożonymi • Brak sprzężenia zwrotnego • Akcyjność

14. Samoocena będzie odgrywała coraz większą rolę w organizacji: • Model EFQM, model Polskiej Nagrody Jakości, Model Pomorskiej Nagrody Jakości • Modele korporacyjne, narzucane klientom, np. przez: Nestle, Coca-Cola, Boeing, Samsung, Philips… • Organizacje sektora publicznego, model CAF

15. Miejmy nadzieję, że także na Pomorzu Pomorska Nagroda Jakości

16. Dziękuję za uwagę • Achilleas K., Anastasios S. (2008), Marketing aspects of assurance systems. The organic food sector case, “British Food Journal”, Vol. 110, No 8. • Bose S., Oliveras E., Edson W. M. (2001), How can self-assessment improve the quality of health-care, “QA Operations Research Paper”, Vol. 2, Iss. 4, September. • Brown A., van derWiele T. (1996), Quality management self-assessment in Australia, “Total Quality Management”, Vol.7, No 3. • Finn M., Porter L.J. (1994), TQM self-assessment in the UK, “The TQM Magazine”, Vol. 6, No 4. • Flynn B.B., Saladin B. (2006), Relevance of Baldrige Constructs in an International Context. A study of national culture, “Journal of Operations Management”, 11(4). • Lisiecka K. (2006), Sposoby utrzymywania przewagi konkurencyjnej firmy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej i RWTUV Polska Sp. z o.o., Katowice. • Marienau C. (1999), Self-assessment at work: Outcomes of adult learners’ reflections on practice, “Adult Education Quarterly”, 49(3). • Recha M. (2009), Samoocena organizacji, „Problemy Jakości”, Nr 9. • Zaremba D., Crew T. (1995), Increasing involvement in self-assessment: the Royal Mail Approach, „The TQM Magazine”, Vol. 7, No. 2.