Változás- és projektmenedzsment a közoktatási intézmények gyakorlatában

1. Változás- és projektmenedzsment a közoktatási intézmények gyakorlatában Változásmenedzsment

2. Mottó „... mindenki elfogadja a változások elkerülhetetlen voltát. Mégis mindenki azt kívánja, a változás – akár az adózás és a halál – olyan messzire legyen kitolva időben, amennyire csak lehetséges” Peter F. Drucker (1999)

3. Fejezzük be az alábbi mondatokat! • A változás szerintem… • A változásban az a jó, hogy … • A változásban az a rossz, hogy… • A változás közben az emberek…

4. A kísérlet Tudósok összehoztak 5 majmot egy ketrecben, középen lerögzítettek egy létrát és annak tetejére banánokat tettek.

5. Minden alkalommal, amikor egy majom a létrára mászott, a tudósok a többi majmot hideg vízzel spiccelték le.

6. Egy idő múlva elkezdték elverni a majmok azt, aki közülük a létrára kezdett mászni.

7. Nem tartott sokáig, hogy a majmok közül már egyetlen majom sem mert a létrára mászni, lett légyen bármilyen nagy is a kísértés.

8. Akkor egy majmot kicseréltek a tudósok. Az új majom természetesen rögtön észrevette a banánokat és felmászott a létrán.

9. Rögtön össze is verték a többiek. Miután párszor összeverték, az új tag is megtanulta, hogy ne másszon a létrára, bár nem tudta, miért.

10. Egy második majmot is kicseréltek, őt is lerángatták a létráról és megverték. Az előzőleg lecserélt majom is verte a többiekkel együtt. Apránként mind az öt majmot lecserélték és mindegyikkel ugyanaz történt.

11. Végül volt 5 majom a ketrecben, akik mindenkit összevertek, aki a létrára próbált mászni, noha egyiküket sem spriccelték le soha ... fent pedig megrohadtak a banánok .

12. A változás Kívánt jövőbeli állapot Jelenlegi helyzet Átmeneti állapot 12

13. A változások típusai • Elsőfokú vagy morfostatikus változás • egy adott rendszer keretein belül zajlik le, miközben maga a rendszer változatlan marad. • Másodfokú vagy morfogenetikus változás • magának a rendszernek a megváltozása

14. Változások típusai 1. • Gyors vagy lassú változások A bevezetés ütemére vonatkozik Tényezők(Kotter, Schlesinger) • Az ellenállás előre jelezhető mértéke, formái • A kezdeményezők és az ellenállók pozíciói, hatalmuk • Kiknél vannak a lényeges információk, kikre számítunk a változás megvalósításában • A változás tétje (Túlélés, jobb pozíciók, légkör) Ütemezés • „bigbang” • próba(pilot) • párhuzamos futtatás

15. Változásmenedzsment A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el.

16. A változásmenedzsment értelmezési lehetőségei • A változásmenedzsment, mint erőforrás-fejlesztés • A változásmenedzsment az egyensúlyteremtés művészete • A változásmenedzsment, mint a zavaros helyzetek kezelésének gyakorlata • A változási folyamat, mint problémaazonosítás és – megoldás • A változás, mint szervezett visszavonulás és megújulás

17. 1. A változásmenedzsment, mint erőforrás-fejlesztés „Képességeket alkotunk, hogy boldoguljunk a változásokkal” Christensen-Overdorf • új szervezeti struktúrák létrehozása, amelyekben új folyamatok fejleszthetők; (leggyakoribb) • a meglevő szervezettől független szervezetet létrehozása, (kiperdülés, spin out) és ezen belül fejlesztik a probléma megoldásához szükséges új folyamatokat és értékeket; • egy eltérő jellegű szervezetet felvásárlása, amelynek folyamatai és értékei csak igen kevéssé térnek el az új feladat támasztotta követelményektől. Az erőforrások, a folyamatok és az értékek. határozzák meg, mire képes a szervezet, milyen változtatási képességekkel rendelkezik.

18. 2. A változásmenedzsment az egyensúlyteremtés művészete • Az értelmezés alapfeltevése, hogy a második egyensúlyi állapot (a „B”) jobb, mint az „A” állapot volt. • A „jobb” minősítés mennyiségi és minőségi paraméterekben is kifejezhető. (eredmény-, hatékonysági-, minőségi stb. mutatók) • Napjaink leggyakrabban használt, erre szolgáló eljárása a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok alkalmazása a két állapot leírására. a Balanced Scorecard módszer (Kaplan-Norton, 2000).

19. Hosszabb, bizonytalan időhorizont Megkérdőjelezhető prioritások Nincs megoldás Bizonytalan, de komolyabb következmények NEM BEHATÁROLHATÓ Nem világos probléma Nem szakítható ki Nem ismert a felhasználandó eszközrendszer Több embert érint 3. A változásmenedzsment, a zavaros helyzetek kezelésének gyakorlata Ackoff, 1993 • messy, zavaros problémák kezelésére a „lágy” megközelítések és módszerek (komplexitás, érintettség és bevonás, bizonytalanság, széles időhorizont, bonyolult érdekek...) • difficulties, bonyolult helyzetek, problémák esetében a „kemény” megközelítések és módszeralkalmazások (számszerűség, jól leírhatóság, izolálhatóság célösszefüggések ...).

20. 4. A változási folyamat, mint problémaazonosítás és – megoldás • Három fajta cél kitűzése és elérése eredményeképpen valósul meg: átalakítás, csökkentés és alkalmazás. • A változás, mint „hogyan” probléma • Hogyan tehetjük az embereket kreatívabbá, nyitottabbá? • Hogyan tegyük a szervezetet innovatívabbá, versenyképesebbé? • Hogyan hozhatunk létre partnerségen alapuló hálózatokat? • A változás, mint „mi” probléma • Mit próbálunk megvalósítani? • Milyen változtatások szükségesek? • Milyen mutatószámok jelzik majd a sikert? • A változás, mint „miért” probléma • Miért tesszük azt, amit teszünk? • Miért pont úgy tesszük azt, ahogy tesszük?

21. 5. A változás, mint szervezett visszavonulás és megújulás • Minden szervezet egy időben csak néhány dolgot tud sikeresen menedzselni. Peter Drucker (1998). • Új tevékenységhez, más területekről – tervszerűen és szervezetten – vissza kell vonulni. • Kurt Lewin felolvasztás-változtatás-visszafagyasztás elmélete), • Érdemi változás csak akkor, ha • megerősítő mechanizmusok működnek, az érintettek megértik a változások fontosságát, és motiváltak lesznek annak elfogadásában, • megtörténik a változások befogadása.

22. A változtatás sikerének kritériumai • A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új állapotba, azaz sikerült véghezvinni az eltervezett változtatást. • A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz a tervezett módon működik. • Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe. • Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe. (Nadler)

23. A Kotter modell 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése 2. A változást irányítócsapat létrehozása 3. Jövőkép és stratégia kidolgozása 4. A változás jövőképének kommunikálása 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása 6. Gyors győzelmek kivívása 7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése 8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában

24. Kritikus pontok a modellben • A szakaszok sorrendjének fontossága • Több team esetén pontos időkeret, terv (Gantt- diagram) • A változás szakaszai nem cserélhetők fel, nem léphetőek át • Megfelelő egyének bekerülése a csapatba • Vállalati felsővezetés, csúcsvezető elkötelezettsége • A változás levezetése 70-90%-ban vezetői és 10-30%-ban menedzseri tevékenység • Napjainkban a menedzserek túlsúlya dominál! De a vezetők nélkül a változás kivitelezhetetlen!

25. A változásmenedzsment alapproblémái • a szervezet irányítása az átmenet szakaszában • a változással szembeni emberi ellenállás • a változás által érintett egyének és csoportok hatalma

26. 2014.09.20. 26

27. A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás • Nyílt ellenállás (sztrájk); • Burkolt ellenállás (értetlenkedés); A ellenállás alapvető okai 1. Személyes önérdek • a szervezeten belüli helyzet , gazdasági okok 2. Félreértés vagy bizalomhiány • kommunikációs hiba, szkepszis, szelektív észlelés 3. A helyzet ellentmondó értékelése 4. A változásokkal szembeni tolerancia különbözősége • félelem az újtól, az ismeretlentől, ragaszkodás a szokásokhoz, függőség másoktól

28. A változáshoz egyéni való viszony(kezdetben negatív válasz) • Bénultság – képtelenség a tervezésre, cselekvésre, gondolkodásra. Kezdeti fázis ismerethiányból adódik. • Tagadás – aktív fázis, melyben tagadásával a változtatás fontosságának kisebbítése. Időleges visszavonulás. Krízishelyzetekben különösen fontos • Depresszió –stressz, mert szembesülés a változás visszafordíthatatlanságával. • Elfogadás –jövőirányultság nem a múlthoz való kötődés • Kipróbálás –új viselkedési formák, módszerek kipróbálása (konfliktusokat szülhet) • Tudatosság – a változással való azonosulás, • Beépítés – a változások által generált viselkedési módok interiorizálása.

29. A változáshoz egyéni való viszony(kezdetben pozitív válasz)

30. Szervezeti eredetű okok • A befolyás és a hatalmi pozíció fenyegetettsége a változás által • A szervezeti struktúra változtatás megváltoztatja a szervezeti formák status quo-ját • Az erőforráskorlátok • A korábbi befektetések hatásai • A szervezeten belüli megállapodások, egyezségek •  formális, informális

31. A változással szembeni ellenállás leküzdése 1.

32. A változással szembeni ellenállás leküzdése 2.

33. A sikeres változásokat véghez vivő vezetők legfőbb ismérve • A változásfilozófiát a teljes szervezet jövőjének részévé teszik azt. A változásnál figyelnek a szervezet eredményességére és az egyénekre gyakorolt hatásra • - Olyan légkört hoznak létre, mely lehetővé teszi az emberek számára a, javaslatokat, a kísérletezést • „Példa­képek" a szervezet számára. „Bárki kíván is tartós sikert, időnként változtatnia kell módszerein:” Machiavelli • Sikerorientáltak • Kiválóan kommunikálnak el tudják magyarázni, a változással kapcsolatban, hogy : ki, mit, mikor, hol, miért és hogyan. Megragadnak minden elérhető kommunikációs lehetőséget, hogy a megértésbeni különbségeket megszüntessék

34. Változásvezetési taktikák • Rásegítő taktika A változás kezdeményezői, vezetői felkarolják az érintettek önkéntes változási szándékát, és segítik annak véghezvitelét. •  Felvilágosító-oktató taktika Az emberek racionális lények, belátják a változás szükségességét, elkötelezetté válnak a változások iránt és önállóan végre is hajtják azokat. • Manipulatív taktika „beetetés”, szemfényvesztés, érzelem irreális felnagyítás • Hatalmi vagy kényszerítő taktika • Beavatkozási taktika a vezető egy személyben bevezeti a változásokat. • A részvételi taktika A vezető kezdeményez. Az induló ötlet kifejlesztésére létrehoznak egy csoportot, amely a kézben tartja a terv elkészítését és bevezetését. • A szakértői meggyőzésen alapuló taktika a vezető a külső szakértőkre támaszkodik.

35. A változtatás szereplői • Védnök azok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a változtatás legitimálására, jóváhagyására, szankcionálására . Ők döntik el, milyen változtatások történjenek, tudatják a szervezettel az új prioritásokat, és megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez • Ügynök azok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati kivitelezéséért felelősek. • Célpont azok a személyek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk • Szószóló azok a személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a hatalmuk.

36. A vezetés és menedzsment néhány közoktatásbeli sajátossága • A célokat nehéz definiálni, mert ellentmondó célok tömegét határozza meg. • Nem világos, mikor éri el célját az intézmény, mikor lesz sikeres. • A tanulási folyamat személyes viszonylatokra épül, középpontjában a gyermek, aki a folyamat outputja, de egyben kliens is. • A vezetők és pedagógusok mind diplomások. Autonómia igény • A tanár és a diák közötti viszony más, mint a szakember-ügyfél é. • A döntéshozatalra erős hatást tudnak gyakorolni külső csoportok • A pedagógusok vezetési jellegű és szakmai munkájukat szétválasztják, csak az utóbbira koncentrálnak.

37. Köszönöm a figyelmet Mályi Lilla lillaszfv@gmail.com