Le competenze “critiche” della dirigenza pubblica Quinta Giornata degli Innovatori 11 maggio 2005

1. Le competenze “critiche” della dirigenza pubblica Quinta Giornata degli Innovatori 11 maggio 2005 Forum P.A. Fiera di Roma

2. Sono state fatte interviste qualitative a 40 dirigenti I temi che sono costantemente emersi sono facilmente identificabili all’interno di due macrocategorie che riprendono le competenze di Boyatzis e di Spencer e Spencer:

3. Nonostante quello che si può pensare il dirigente pubblico è fortemente orientato al risultato, ha voglia di fare ed ottenere risultati visibili, questo perché rientra nel suo ruolo e perché gli dà soddisfazioni personali prima ancora di riconoscimenti sostanziali (che sono una conseguenza comunque possibile). Dall’idea al risultato

6. “Il mio sogno” – racconta un dirigente - “ è di lavorare senza collaboratori. I collaboratori rappresentano le rogne!” e questo in realtà, ad ascoltare i racconti dei dirigenti, ci è sembrato il sogno di ben più di un dirigente. Parafrasando un noto studioso di management che sostiene che il “manager è colui che raggiunge i risultati nonostante l’organizzazione”, potremmo dire che il manager pubblico è “ colui che raggiunge il risultato, nonostante le persone”. La “rogna” della gestione delle persone

9. Dalle interviste fatte emerge che le esperienze di successo si basano su comportamenti pre/manageriali cioè perseguiti con modelli di leadership di tipo paternalistico, tanto lavoro e poche strumentazioni organizzative e di programmazione e controllo Anzi, le esperienze “fallimentari” sono associate a programmi abortiti in relazione allo sviluppo di modelli di lavoro più manageriali. Il problema

10. Allora i modelli manageriali sono incompatibili con le logiche operative della p.a. oppure non funzionano perché male applicati? E se sono male applicati perché ciò avviene? L’idea di fondo è che ancora manchino in molte situazioni i presupposti per una reale capacità di innovazione degli strumenti di gestione strategica e operativa in quanto: Ipotesi 1 - Vi sono bassi livelli di elaborazione strategica Ipotesi 2 - La dirigenza non detiene ancora tutti gli spazi gestionali Ipotesi 3 - Il sistema dei controlli è ancora troppo formale