Ing. Miroslav Tůma, Ph.D., Institut průmyslového managementu, spol. s r.o., Plzeň

1. PROCESNÍ ŘÍZENÍ tvorba procesní organizace Ing. Miroslav Tůma, Ph.D., Institut průmyslového managementu, spol. s r.o., Plzeň e-mail:tuma@ipm-plzen.cz tel: +420-377 368 475 GSM: +420-603 457 377 www.ipm-plzen.cz, www.eisod.com

2. REGIONÁLNÍ PORADENSKÉ A INFORMAČNÍ CENTRUM • komplexní konzultační a poradenská činnost • certifikované programy celoživotního vzdělávání • široké portfolio školení • zprostředkování finančních podpor • zpracování projektů IPM, s.r.o. – portfolio LOGISTICKÉ AUDITY • PODPORA A ZAVÁDĚNÍ KOMPLEXNÍCH • INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ • výběr • implementace • customizace • systémová integrace • TVORBA STRATEGIE • identifikace cíle a potřeb • strategické plánování a rozhodování • RACIONALIZACE PRÁCE • normování a optimalizace strojních i ručních prací • technologické projektování • TVORBA PROCESNÍ STRUKTURY • A ORGANIZACE • modelování a optimalizace podnikových procesů • simulace a měření výkonnosti procesů • business proces reengineering • benchmarking • KOMPLEXNÍ ŘEŠENÍ TECHNICKÉ • PŘÍPRAVY VÝROBY • výrobkové inovace • konstrukční a technologická řešení • výroba prototypů na CNC strojích • informační systémy TPV • PODPORA A ZAVÁDĚNÍ SYSTÉMŮ • ZABEZPEČOVÁNÍ JAKOSTI • elektronické workflow správy dokumentace • elektronické workflow prokazování jakosti • provázání procesní struktury se systémem zabezpečování jakosti QPM systémy • SW A HW ŘEŠENÍ • vývoj aplikací • multimedia • internet • e-řešení • projektování a dodávky HW a SW zabezpečení

3. Jak chápeme procesní řízení • Manažeři firem často kladou stejné otázky: • Proč stále ztrácíme čas hledáním příčin nefungování organizace? • Proč se věnujeme více operativě a méně koncepční práci? • Proč nás zákazníci opouštějí a nevrací se? • Víme jak jsme drazí? • Co máme dělat sami a co nakupovat jako službu? • Proč lidé ztrácejí motivaci a tím i výkon? • Proč se nedaří lidi naplno vtáhnout do procesu změn? • Proč dostáváme mnohdy pouze formální výsledky projektů? • Proč ve snaze měřit výkonnost vyzní veškerá snaha formálně? • Proč nám podřízení prezentují co dělají a ne čeho dosáhli? Na uvedené otázky neznáme všelék, ale poznali jsme společně s našimi klienty, že mnohé problémy lze odstranit nebo zmírnit důsledným uplatněním principů procesního a projektového řízení.

4. Klíčová strategická rozhodnutí Faktory, ovlivňující rozhodování Poslání společnosti, její vnitřní hodnoty a etika, ekonomické sociální a politické prostředí. Jaké podnikání? Co získat, čeho se zbavit? Kam investovat Jaké je poslání firmy? Jaké strategické cíle a formy konkurenčního boje pro určitý trh? Dynamika a stav trhu, aktivity konkurence, vývoj technologií, finanční omezení atd.. Business (obchodní) strategie Jak naplňovat business strategii speciálními činnostmi firmy? Nadřazené strategické cíle, disponibilní zdroje, technologie atd. Corporate (firemní) strategie Funkční strategie Funkční strategie Hierarchie firemní strategie

5. VIZE FUNKČNÍ STRATEGIE CÍLE Obchodně marketingová strategie Technicko provozní strategie Strategie organizace STRATEGICKÉ VARIANTY a řízení STRATEGIE Ekonomická strategie Personální strategie Ostatní dílčí strategie SWOT ANALÝZA INTERNÍ ANALÝZA ANALÝZA OKOLÍ FIRMY / SBU Tvorba strategie

6. Procesní struktura - PROCES Proces se definuje jako „Transformace vstupů do konečného produktu prostřednictvím aktivit přidávajících tomuto produktu hodnotu za kterou zákazník zaplatí“. Posloupnost činnosti, které se musí pravidelně vykonávat aby bylo dosaženo požadovaného efektu (cíle). Soubor úkonů a aktivit, které vedou k dodání výrobků a služeb zákazníkovi. Sekvence činností s jasně vymezeným počátkem a koncem.

7. PROCES SUBPROCES: MARKETING SUBPROCES: ODBYT SUBPROCES: VÝROBA SUBPROCES: X SUBPROCES: Y SUBPROCES: Z Rozpad a hierarchizace procesu F U N K C E PROCES SUBROCES ČINNOST OPERACE KROK

8. Rozpad a hierarchizace procesu • PROCES Ucelený sled funkcí (činností, tok přidané hodnoty), které mohou být vykonávány v rámci několika odborných útvarů a mají na výstupu 1 měřitelný produkt / službu. • SUBPROCES Ucelený sled operací (pracovních úkonů), které jsou vykonávány v rámci jednoho odborného útvaru a mají na výstupu 1 měřitelný produkt / službu. • FUNKCE Ucelený sled operací (pracovních úkonů), které jsou vykonávány v rámci jednoho odborného útvaru a mají na výstupu 1 měřitelný produkt / službu, kterému lze přiřadit jednoznačně spotřebu 1 primárního zdroje (+režie). • OPERACE Jednotlivý logicky souvislý pracovní úkon, který vykonává jeden odborný pracovník. • KROK Jednotlivý logicky a časově souvislý pracovních úkon, který vykonává jeden odborný pracovník.

9. PROCES KLÍČOVÝ PROCES PODPŮRNÝ PROCES Mezipodnikový proces Řídící proces Proces Řízení kvality Kontrolní proces VEDLEJŠÍ PROCES Proces vyžá- daný shora Dočasný proces Klasifikace procesu • Podle funkčnosti, kterou procesy zabezpečují • Podle klíčovosti a hodnototvornosti jednotlivých procesů • Podle časové frekvence opakování průběhu procesů

10. Struktura řídících a procesních toků

11. Organizace firmy • Útvarová organizace firmy se skládá zorganizačnístruktury, která je tvořena: • Procesní organizace firmy se skládá zorganizační struktury, která je tvořena: • útvarovou strukturou firmy - vertikální, • procesy (většinou nestrukturalizovaných), • systému řízení firmy. • procesní strukturou firmy- horizontální, • útvarovou strukturou firmy - vertikální, podporující procesní strukturu • systému řízení firmy.

12. Řídící pracovník na 1. řídícím stupni Řídící pracovník na 2. řídícím stupni Řídící pracovník na 2. řídícím stupni Řídící pracovník na 2. řídícím stupni Funkční útvar 1 Štábní útvar 1 Funkční útvar 2 Štábní útvar 2 Útvarová (organizační) struktura

13. Procesní organizace • Jaké jsou hlavní charakteristiky procesní organizace ? • V čem se liší procesní organizace od tradiční liniově funkcionální či divizní organizace ?

14. Procesní organizace • Jsou identifikovány klíčové hodnototvorné procesy a hlavní podpůrné procesy. • Každý proces má svého zákazníka a je definován hodnotou, kterou vytváří pro zákazníka vnějšího či vnitřního. • Každý proces má svého vlastníka, odpovědného za optimální průběh a výstupy (nová definice odpovědnosti - za výsledek, nikoli za vykonávání činností). • Pro všechny procesy jsou stanoveny indikátory žádoucího výkonu (měřitelné cíle, standardy).

15. Procesní organizace • Spokojenost zákazníka s dodanou hodnotou (výstupy z procesu) je klíčovým indikátorem. • Procesy, které nevytvářejí žádnou hodnotu, se eliminují. • Procesy procházejí permanentním zdokonalováním = zlepšují se výkonové parametry pro zákazníka : • technická kvalita výrobku, • kvalita služeb, zákaznický komfort, • kvalita časování (rychlost dodávky, soulad s režimem odběru), • kvalita vztahu, • kvalita značky, renomé, • cena.

16. Procesní organizace • Funguje systém řízení inovací, který převádí nové potřeby a očekávání zákazníků do nových výrobků a služeb. • Výkonnost procesů se porovnává se vnějšími vztažnými standardy (benchmarky). • Věnuje se pozornost formování způsobilostí, které umožňují dosáhnout špičkovosti ve výkonu procesů (klíčové způsobilosti).

17. Útvarová X procesní organizace • TRADIČNÍ ORGANIZACE • O odměně pracovníků rozhoduje jejich nadřízený. • Když budou pracovníci iniciativní, dostanou víc úkolů - lepší je být zticha a neupozornit na sebe. • Čím víc podřízených má vedoucí, tím je důležitější. • Důležité je udělat práci, za kterou je pracovník placen a o víc se nestarat. • PROCESNÍ ORGANIZACE • Spokojení zákazníci hradí všechny mzdy zaměstnanců ! • Pracovníci musí přijmout odpovědnost za proces / problém a jeho řešení - přes hranice organizačních jednotek ! • Všichni zaměstnanci patří k týmu – uspějí všichni nebo prohrají společně ! • Pracovníci jsou placeni za hodnotu, kterou vytváří !

18. TVORBA PŘIDANÉ HODNOTY MARKETING VÝVOJ NÁKUP VÝROBA DISTRIBUCE PRODEJ SLUŽBY, SERVIS Hodnota pro zákazníka, jeho spokojenost Potřeby, hodnoty a očekávání zákazníků HLAVNÍ HODNOTOTVORNÉ PROCESY FINANCE, LIDSKÉ ZDROJE, STRATEGIE, LOGISTIKA INFORMATIKA CONTROLLING ORGANIZACE PERSONALISTIKA PLÁNOVÁNÍ Ř Í Z E N Í PODPŮRNÉ PROCESY Procesní struktura

19. INTERFACE - vstupy - výstupy VAZBA - nadřazenost / / předchůdce PROCES (SUBPROCES) PROCES (SUBPROCES) KONEČNÝ STAV INICIACE KONEČNÝ STAV INICIACE Vazba a interface mezi procesy • SEZNAM • VÝSTUPŮ • ……… • ……… • ………. • SEZNAM • VÝSTUPŮ • ……… • ……… • ………. • SEZNAM • VSTUPŮ • ……… • ……… • ………. • SEZNAM • VSTUPŮ • ……… • ……… • ………. PODMÍNKA: INICIACE, KONEČNÉ STAVY, VSTUPY A VÝSTUPY musí býtHORIZONTÁLNĚ A VERTIKÁLNĚ KONZISTENTNÍ

20. Procesní organizace Základními přínosy procesní organizace: • Minimalizace strategické mezery. • Udržení a posílení (rozšíření) strategické výhody a klíčové způsobilosti SBU. Omezující faktory tvorby procesní organizace: • Stakeholdři a jejich zájmy. • Organizační struktura. • Kultura. • Pravidla. • Technologie.

21. Podmiňující předpoklady tvorby procesní organizace • Ochota stakeholderů k provedení a akceptování změn • Kritické o objektivní hodnocení reálné situace firmy • Existence strategie firmy • Podpora ze strany vlastníků a managamentu • Osvojení a existence ověřené metodiky a metod tvorby procesní organizace • Zajištění technických podmínek pro tvorbu procesní organizace

22. Způsoby tvorby procesní organizace NESYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Nesystémové a neintegrované uplatňování moderních metod SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Využívající moderní metody efektivity a optimalizace řízení firmy • Restrukturalizace a reorganizace. • Ploché struktury. • Business Proces reengineering - BPR. • Fraktálová firma. • Modelování a simulace. • Balance Scorecard a další.

23. ? ? Metodika tvorby procesní organizace SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP NESYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP METODIKA TVORBY PROCESNÍ ORGANIZACE Metody optimalizace a efektivity řízení firmy: - restrukturalizace a reorganizace - BPR - MOPP - Balance Scorecard (BSC) - - - - a další KONKRÉTNÍ POSTUP TVORBY PROCESNÍ ORGANIZACE FIRMY P R O C E S N Í O R G A N I Z A C E F I R M Y

24. Vize firmy Nezbytný předpoklad tvorby procesní organizace firmy Strategické Stromy Strategie firmy analýzy cílů Procesní analýza Optimalizace procesů Definice procesní org. Implementace procesní org. Verifikace procesní org. Metodika tvorby procesní organizace METODIKA TVORBY PROCESNÍ ORGANIZACE FIRMY Vlastní metodika tvorby procesí organizace firmy

25. Modely a SW podpora MOPP Typy modelů: • SYMBOLICKÉ • SÍŤOVÉ • OBJEKTOVÉ SW podpora: • CASE • BAAN Orgware • ARIS • ORYX QPM

26. Postup tvorby procesní organizace na základě MOPP 1/2 ETAPA 1: Vytvoření týmu procesní organizace firmy a sestavení harmonogramu projektu. ETAPA 2: Analýza stávajícího stavu organizace, tj. procesů firmy. • Rekapitulace strategie • Tvorba konvencí modelování • Definice procesního stromu • Definice a vymezení vazeb a interface mezi procesy • Konsolidace cílů a procesů firmy • Popis a modelování procesů • Analýza komplexního modelu firmy

27. Postup tvorby procesní organizace na základě MOPP 2/2 ETAPA 3: Optimalizace procesů firmy podle definované kriteriální funkce. ETAPA 4: Definice a implementace nové procesní organizace firmy. ETAPA 5: Pravidelná verifikace implementované procesní organizace firmy.

28. A A P A P P action action PLAN planning planning ACT control control DO documenting documenting CHECK C D D C C D Postup tvorby procesní organizace na základě MOPP - shrnutí Kontrola dosažení nastavených metrik VIZE CÍLE STRATEGIE VERIFIKACE PROCESNÍ ORGANIZACE Definování týmu tvorby procesní organizace. Uplatnění principů procesního managementu. IMPLEMENTACE PROCESNÍ ORGANIZACE PROCESNÍ ANALÝZA • Definování a modelování • procesů: • hlavní a podpůrné • inicializace a konečné stavy • interface • vstupy a výstupy • vlastnící procesů • Metriky. Redefinice jednotlivých procesů a procesní struktury. Definice útvarové struktury DEFINICE PROCESNÍ ORGANIZACE OPTIMALIZACE PROCESŮ • Dosahování jednotlivých • metrik procesů – kriteriální funkce: • průběžná doba • náklady • přechod procesů • redundance dat • ………….. • zlepšení procesu = f(t, p, n, o, ….)

29. Nástroje a metody zajišťující proces měření, analýzy a zlepšování Měření výkonnosti, resp. účinnosti systému managementu jakosti, měření spokojenosti externích zákazníků, měření spokojenosti zaměstnanců, měření účinnosti výcviku, měření výkonnosti procesů, měření nákladů vztahujících se k jakosti, měření výkonnosti konkurence, měření výkonnosti a způsobilosti dodavatelů a měření způsobilosti procesů.

30. BSC BSC BSC BSC Strom procesů a metriky procesů - BSC M E T R I K Y Proces uspokojování zákazníků Klíčový proces 2 Klíčový proces 1 Subproces 1.1 Subproces 1.2 Subproces 1.3 Subproces 2.1 Metriky (BSC) jsou definovány pro každý proces a subproces a musí být vertikálně konzistentní

31. TOP BU1 BU2 BU3 P1 P2 P3 o1 x1 i1 Struktura úrovně Scorecardů Dosahování strategických cílů vůči akcionářům a okolí podniku. Dosahování strategických cílů v jednotlivých oblastech podnikání. Dosahování strategických cílů jednotlivými procesy. Dosahování strategických cílů pomocí projektů a iniciativ. Dosahování strategických cílů jednotlivými lidmi.

32. cílovéobdobí cílováhodnota plánovanáhodnota váha ukazatelů současnéobdobí skutečnáhodnota žádoucí růst žádoucí pokles Cíle a jejich ukazatele

33. Kritéria pro stanovení cílů CÍL • Přesná specifikace cíle • cíl je formulován konkrétně a přesně bez možnosti více výkladů • cíl jasně ukazuje požadovaný směr vývoje (imperativ!) • Měřitelnost cíle • cíl lze přímo nebo nepřímo kvantifikovat pomocí ukazatelů • Reálnost cíle • cíl musí respektovat všechny známé omezující parametry a vycházet z kvalitní analýzy současného stavu • počet cílů musí být omezen a při potenciálním nedostatku zdrojů musí být stanovena jejich priorita • suma dosažení jednotlivých podřízených cílů musí zaručit dosažení příslušné strategie nebo nadřazeného cíle • nejvyšší cíle musí být akceptované akcionáři • s cíli jednotlivých úrovní se musí ztotožnit management příslušné řídící úrovně • Vymahatelnost cíle • cíl musí být realizován buď procesem, projektem, iniciativou nebo úkolem • proces musí mít svého vlastníka, projekt řešitele, úkol nositele, kteří odpovídají za dosažení cíle

34. UKAZATEL Kritéria pro stanovení ukazatelů • Suma dosažení ukazatelů cíle musí zaručit dosažení cíle jako celku • Ukazatel má jasně stanoveny • trend (zvyšovat, snižovat, udržet v rozmezí…) • jednotku měření a způsob výpočtu • systém a peridodu plánování • periodu vyhodnocování • zda je sledována kumulace za období • metodu vyhodnocování (ručně, automaticky…) • Měřitelnost ukazatele • přiřazení informačních zdrojů, ve kterých je sledován a vyhodnocován • způsob vyhodnocování (škály hodnocení) • Vymahatelnost ukazatele • vlastník (odpovědná osoba) • způsob použití ukazatele pro motivaci

35. Finanční perspektiva ROI Strategie růstu tržeb Strategie produktivity Zdroje růstu Zdroje produktivity Zákaznická perspektiva Nabídka hodnoty Čas Image Cena Kvalita Funkce Vztahy Perspektiva interních procesů Produktové vůdcovství Důvěrný vztah k zákazníkovi Provozní excelence Společnost Perspektiva učení se a růstu Kompetence pracovníků Technologická infrastruktura Klima vhodné pro akci + + Strategická mapa BSC 1 • Finanční cíle a cíle • akcionářů/vlastníků • Segmentace trhu, cíloví • zákazníci • Klíčová témata a části • strategie • Kritické kompetence, • kultura a technologie

36. 143,55 Zlepšovat základní finanční ukazatele 0,50 Finanční perspektiva 143,55 Zisk 100,00 Zisk 145,00 Rentabilitaaktiv 0,40 145,00 100,00 0,60 Zvyšovat podíl Loajalita zákazníků Podílnon-facekanálů 0,80 Zákaznická perspektiva 0,50 0,29 5,50 Zvyšovat kvalitu Podílkomplexníchdodávek 0,20 Dodávat včas • Častější nákup • Opakovaný prodej • Reference 5,00 4,25 50,00 Zkráceníčekacích dobprocesů 0,60 Procesní perspektiva 20,00 20,00 Optimalizovatexistujícíprocesy 11,00 11,00 Zkrátit čas cyklu v procesu Zlepšit kvalitu procesu 25,00 Sníženíaplikačníchpřerušení 0,40 25,00 25,00 24,00 24,00 95,00 Podílprocesněvyškolených Metodologie řízení procesů 0,60 Perspektiva učení se Zlepšovatprocesní kulturuzaměstnanců 85,00 25,00 30,00 Početškolenímanagementu 0,40 25,00 Dovednosti zaměstnanců 29,00 Strategická mapa BSC 2

37. Tabulka metrik procesů - scorecard

38. Kokpit měření výkonnosti

39. Odpovědnost vedení Management Zdrojů Realizace výrobku Měření, analýzy, zlepšování VÝROBEK ZÁKAZNÍK ZÁKAZNÍK spokojenost požadavky ISO 9001:2000 - Soustava na sebe navazujících procesů NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ SYSTÉMU ŘÍZENÍ JAKOSTI

40. Základní východiska QMS-ISO 9001:2000 • Firma zaměřená na zákazníka • Vůdcovství • Zapojení lidí • Procesní přístup • Systémový přístup pro management • Kontinuální zlepšování – měření výkonnosti • Rozhodování založené na faktech • Vzájemné výhodné vztahy k dodavatelům

41. Znaky systémů managementu jakosti • ISO 9000:2000 – procesně a zákaznicky orientovaná. • Rozsáhlost, nepřehlednost a obtížné udržování dokumentace systému řízení jakosti. • Nutnost neustálé verifikace dokumentace systému řízení jakosti podle vývoje firmy a jejího okolí, tj. aktuálnost. • Definované workflow správy a údržby systému managementu jakosti – dokumentace, interní audity. • Integrace SMJ s ostatními systémy řízení firmy

42. I N T E G R A C E ??? Integrace procesní organizace a SMJ Implementace procesní organizace na základě MOPP Systém managamentu jakosti (ISO 9000, 14000, TS, apod.) DOKUMENTACE SMJ KOMPLEXNÍ MODEL FIRMY • Příručka jakosti • Směrnice • Pracovní postupy • Organizace • Funkce • Data • PROCESY • Výkonnost

43. NÁSTROJE METODIKA Integrace procesní organizace a SMJ CÍL: „INTEGROVAT PROCESNÍ ORGANIZACI A SMJ“ „Odstranit“ administrativní náročnost SMJ, viz. následující slide Automatické workflow správy a údržby SMJ QPM řešení Tvorba procesní organizace na základě komplexního modelu firmy „Integrace procesní organizace a SMJ

44. SW systémy pro správu SMJ • Systém komplexní správy dokumentů, prokazování jakosti popř. evidence měřidel • Víceuživatelský přístup,každý uživatel má přesně specifikován typ přístupu (založení, editace, schválení obsahu, ..). • Zajištěna interní kontrola a sledování přístupů uživatelů do systému.

45. SW systémy pro správu SMJ • Řízené workflow – zakomponované v SW systémech pro správu SMJ. • správy a údržby dokumentace SŘJ, • řízení interních auditů (plán  provedení  závěrečný protokol auditu), • řízení karet neshody (založení  zavedení  uzavření), • řízení karet doporučení (založení  vyjádření  uzavření) • řízení karet preventivních opatření (založení  zavedení  uzavření), • řízená správa měřidel (evidence  plán ověření/kalibrace, GO  provedení), • Quality managament review.

46. ZMĚNY KM modely procesů a další Změny procesů a SMJ Komplexní model firmy a SMJ - systémy QPM QPM systém • Dokumentace SMJ • Systém dokumentů: • PŘÍRUČKA JAKOSTI • SMĚRNICE • PRACOVNÍ POSTUPY • Komplexní model firmy • Strom procesů • Průběh procesů • Organizační schéma • Datové modely • ANALÝZY • OPTIMALIZACE • CPI

47. ZMĚNY KM modely procesů a další Změny procesů a SMJ QPM řešení

48. Zhodnocení nasazení procesního modelování a QPM řešení • Jednoznačnost zachycení podnikové situace, • názornost (vizualizace) zachycované reality podniku, • konzistence a integrace zachycovaných informací bez redundance, • procesní orientace softwaru, • jednoznačné určení zodpovědností za dané činnosti, • možnost provádět časové a finanční analýzy, • nízké provozní náklady, • snadná administrativa a údržba SMJ, • pružnost vůči změnám dokumentace, • podporuje CPI, • jednoznačná identifikace organizačních rozhraní (přístupová práva).

49. Způsob informačního zajištění řídících procesů. • Způsob IS/IT podpory řízení a volba jejího typu. • Zajištění efektivity a produktivity celé firmy. • Zajistit zkrácení průběžných časů zpracování všech procesů, především klíčových (hodnototvorných). • Změna dělby práce. • Hroucení starých hierarchických způsobů myšlení a zavádění principů týmového řízení. • Zajištění současných stále náročnějších ekologických požadavků.