Les conflits d’intérêts, bien plus qu’une affaire de politique

2. Les conflits d’intérêts, bien plus qu’une affaire de politique Bryn Williams-Jones, Professeur agrégéProgrammes de bioéthiqueDépartement de médecine sociale et préventive Module 1: Problématique et définitions Module 2: Créer un contexte de gestion des CI Module 3: Identification, évaluation et gestion www.interets.umontreal.ca

3. Les conflits d’intérêts Module 1: Problématique et définitions

4. Pourquoi faut-il s’intéresser aux CI? • La qualité… • de la recherche • de l’enseignement • de la gestion • des services offerts • Le financement universitaire • CRSH, IRSC, CRSNG, FRQ, NIH/NSF • La confiance du public • la réputation de l’Université et de ses membres

5. Règlement sur les conflits d’intérêts de l’Université de Montréal 1993 / 2009

6. Tout membre du personnel de l'Université de même que tout étudiant*et tout stagiaires postdoctoral peuvent être placés en situation de conflit d'intérêts à l’occasion de leur fonctions ou à l’occasion d'activités extérieures. Préambule Règlement sur les conflits d’intérêts de l’Université de Montréal * Étudiant signifie : tout étudiant de premier cycle participant à des projets de recherche, tout étudiant de deuxième et troisième cycles.

7. Une situation dans laquelle une personne a un intérêt privé assez important pour que celui-ci puisse influencer sa capacité d’exercer son bon jugement en accord avec ses obligations professionnelles. • Ex: Le cadre qui engage un membre de sa famille à l’Université. • Intérêt personnel : favoriser sa famille • Obligationprofessionnelle : embaucher le meilleur candidat • Conflit : l’intérêt personnel influence l’obligation professionnelle Le conflit d’intérêts Les différents types de conflits Intérêts Rôles Engagements Institutionnels

8. Exemple de conflit d’intérêts Le conflit n’est pas nécessairement réel; il peut aussi être potentiel ou apparent. Le cadre engage un membre de sa famille à l’Université • Réel : l’intérêt influence vraiment le jugement professionnel • Ex. l’intérêt familial influence le cadre à choisir un membre de sa familleau lieu du meilleur candidat pour le poste. • Potentiel : le CI ou l’apparence de CI risquent d’avoir lieu • Ex. un membre de la famille se présente pour un entrevue. • Apparent : aucun manque à une obligation professionnelle • Ex. le membre de la famille est le meilleur candidat pour le poste et la décision est prise par un collègue.

9. Autres Exemples… L’auxiliaire d’enseignement corrige les travaux de ses amis. Un enseignant privilégie ou désavantage un étudiant consciemment ou inconsciemment (ex. perspective idéologique, politique, etc.). Le praticien convainc un client desubir une intervention sans considérer d’autres traitements qui seraient dans son meilleur intérêt. Intérêts matériels • Patrimoniaux, financiers, professionnels, commerciaux ou civils. Intérêts moraux • intellectuels, philosophiques, politiques, syndicaux, idéologiques ou religieux.

10. Le conflit de rôles • Concilier des mandats différents qui ne sont pas nécessairement compatibles. • Ex. un praticien recrute ses propres patients pour participer à une recherche (clinicien-chercheur). • Ex. un chercheur est rémunéré par l’industrie pour promouvoir les produits sur lesquels il travaille (chercheur-consultant). Les différents types de conflits Intérêts Rôles Engagements Institutionnels

11. Lorsqu’une activité extérieure entre en conflit avec une activité professionnelle. • Ex. un chercheur utilise le matériel ou le personnel de l’Universitépour réaliser ses projets privés. • Ex. un cadre consacre trop de tempsà la promotion de sa propre recherche (colloques, voyages, consultations). Le conflit d’engagements Les différents types de conflits Intérêts Rôles Engagements Institutionnels

12. Le conflit institutionnel • Lorsque l’acteur n’est pas un individu, mais une organisation ou son représentant, et compromet ses engagements envers des normes établies, telles que l’objectivité scientifique ou la liberté académique. • Ex. un doyen empêche l’embauche d’un professeur afin de ne pas nuire aux relations avec un donateur. • Ex. un département oriente la recherche de ses chercheurs pour répondre à des intérêts industriels. Les différents types de conflits Intérêts Rôles Engagements Institutionnel

13. Peut-on être coupable d’un CI? La présence d’un CI ne signifie pas nécessairement qu’il y a acte de corruption, ni de fraude. Les CI sont des situations, des circonstances, des contextes où le membre se trouve à risque : de modifier son jugement; de négliger une obligation; en favorisant un intérêt privé. Un CI n’est pas une accusation… il doit être géré!

14. Questions?

15. Les conflits d’intérêts Module 2: Créer un contexte de gestion des CI

16. Les CI dans les médias Coupable!

17. Conséquences Peur d’avouer les CI Nier être dans une situation de CI Cacher les conséquences engendrées par les CI

18. Sommes-nous des êtres éthiques? « Les individus se considèrent comme moraux, compétents et méritants, et ce point de vueentrave leur capacité à voir et reconnaître les conflits d'intérêtslorsqu’ils se produisent. » Traduction libre de Chugh, Bazerman, Banaji (2005)

19. Sommes-nous des êtres éthiques? • Un CI peut être inconscient. • Sans recul, un individu juge rarement bien ses propres intentions et actions. • L’apparence de CI peut nuire, particulièrement lorsque la situation se trouve cachée par un individu.

20. Constatation • Les individus croient à tort que les CI représentent tous des manquements à l’éthique. • On doit changer le climat de peur et démystifier les CI. • Pour ce faire: Dédramatisation Responsabilisation Transparence Synergie Confiance

21. Dédramatisation • Éducation pour tous les membres. • Tous les membres de l’Université doivent être capables d’identifier les CI. • Les cadresdoivent comprendre le processus d’identification, d’évaluation et de gestion des CI. • Outils de formation pour les différents membres de l’Université : • Présentations • Site web (capsules vidéo, études de cas) • Campagnes de sensibilisation, etc.

22. Responsabilisation Les membres universitaires doivent • connaître les responsabilités liées à leurs fonctions; • reconnaitre les risques et les influences qui peuvent entrer en conflit avec leurs responsabilités. Les cadres doivent • former et accompagner les membres. L’institution doit • créer un environnement qui prône une éducation et une administration de la recherche et des services qui font preuve d’excellence et d’intégrité.

23. Transparence • Les politiques et procédures utilisées par l’Université doivent être transparentes et accessibles au public. • La présence de CI et la façon de les gérer ne doivent pas être cachées ou niées. • La divulgation d’un CI àun pair ou à un supérieur fait preuve de transparence et commence le processus de gestion des CI.

24. Synergie: La création d’un Mouvement collectif Un CI est difficile à gérer seul, car on est trop proches de la situation pour la gérer en toute neutralité. L’assistance d’un supérieur ou d’un collègue est fortement conseillée. Les méthodes de gestion devraient être élaborées avec le membre pour que ses intérêts soient pris en compte.

25. Changer de comportement • Quels sont les défis? • Quelles sont les possibilités de changement? • Comment créer un mouvement collectif d’entraide?

26. Les conflits d’intérêts Module 3: Identification, évaluation et gestion

27. Expérience de réflexivité Influence ou biais? 2 Questionner l’objectivité

28. Prise de conscience de la diversité Diversité des contextes universitaires • Recherche • Éducation • Gestion • Services Diversité des acteurs • Étudiants • Cadres • Professeurs • Chargés de cours • Auxiliaires de recherche • Agents de recherche • Professionnels Diversité des contextes et des acteurs = diversité des outils • Capsules vidéo • Présentations • Site web • FAQ • Formation en salle • Diversité d’animateurs • Etc…

29. Un modèle, un tronc commun

30. Identification Problème : • L’individu croit qu’il peut identifier et gérer ses CI seul. MAIS... • Onne peut être neutre face à nos propres CI. Solution : • Le regard d’autruipermet d’avoir une autre perspective. • Formation et expérience (exemples, études de cas, etc.)

31. déclarations d’intérêts Le membre • Remplit le formulaire de déclaration d’intérêtsannuelle (ou sa mise à jour). • Indique les mesures qui seront mise en œuvrepour gérer les CI. Le comité d’unité ou responsable • Prend connaissance de chaque déclaration et de tout CI qui s’y trouve déclaré ainsi que des mesures prises ou proposées. • Lorsqu’un CI est déclaré, il décide d’un plan de gestionvisant à empêcher ou réduire les risques.

32. Exemple d’identification Exemple: Le cadre veux embaucher un membre de sa famille qu’il croit être le meilleur candidat pour le poste. • Intérêt : famille • Obligation du cadre : embaucher le meilleur candidat • Conflit : Le cadre laisse-t-il son intérêt familial influencer son jugement? • Problème de l’identification : • L’influence familiale peut être inconsciente. • On ne peut juger notre famille de manière impartiale. • Solution : Faire appel à un membre neutre pour évaluer la situation. Se retirer de tout pouvoir décisionnel.

33. Évaluation Questions aidant à considérer les risques soulevés : • Quels acteurs sont impliqués dans le CI? • Quellesresponsabilitésse trouvent en conflit? • Quels intérêts se trouvent en conflit? • Les intérêts sont-ils significatifs pour les acteurs impliqués? • Des réputations (individu, institution) sont-elles mises en péril? • Comment le CI est-il perçu par les gens externesà l’établissement? • Quels sont les risques et dommages engendrés par le CI? • Quels acteurs peuvent être touchés par ces risques et dommages?

34. Gestion Objectif: diminuer les risques Déclaration / transparence (divulguer où et à qui?) • Au public sur un site web? • Dans une publication? • Aux participants à la recherche? Autres mécanismes • Réflexivité • Éviter les CI • Ajouter une tierce partie • Gestion des fonds par autrui • Retrait du pouvoir décisionnel La méthode de gestion est intimement liée à l’évaluation du CI

35. Exemple d’analyse et de Gestion Dans un comité, on est appelé à évaluer le dossier d’un ami Un cadre veut embaucher un membre de sa famille Risques

36. Révision, Conseils, suivi… Comité d’unité ou responsable • Évaluation des déclarations • Conseils et gestion des CI • Rédaction d’un rapport annuel Comité d’appel • Soutien aux comités d’unités et responsables. • Si nécessaire, réviser et changer les décisions prises par les autres comités. • Peut recevoir en première instance une déclaration de CI (même anonyme). • Produit un rapport annuel.

37. Déclaration d’intérêts Annuelle et/oumise à jour Un processus de gestion Rapport annuel Décisions prises et respectées par le déclarant Traitement Existe-t-il un CI? Plan de gestion SuiviLe plan de gestion est-il respecté? Décision Dans les meilleurs délais Comité d’appel Décision 20 - 30 jours après la décision du Comité ou responsable Révision Existe-t-il un CI? Plan de gestion

38. Conclusion Messages clés : • Les CI peuvent et doivent être gérés. • 1) pré-identification, 2) identification, 3) évaluation, 4) gestion • La déclaration des intérêts fait partie d’un processus transparentet juste afin de maintenir la confiance des membres et du public. • Les cadres de l’Université représentent lespersonnes ressourcespour assurer la bonne gestion des CI. • En cas d’incertitude concernant la gestion des CI : • Demandez l’avis d’un pair. • Consultez le site web à : www.interets.umontreal.ca • Écrivez à l’adresse courriel :interets@umontreal.ca • Demandez conseil au comité d’appel.

39. Remerciements • Elise Smith et Charles Marsan pour leur travail acharné dans le développement de cette présentation. • Le Groupe de recherche sur les conflit d'intérêt et les collègues des Programmes de bioéthique pour leur commentaires constructifs. • Mme Anne-Marie Boisvert et son équipe du bureau de la Vice-rectrice aux ressources humaines et à la planification pour l’opportunité et les ressources qui ont permis de transformer nos résultats de recherche en un outil d’apprentissage pratique pour la communauté universitaire.

40. DISCUSSION