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Sitzung 14: Strategische Innovationsorganisation Teil A: Formale Regelungen (D II 2)

a. Die Grobstrukturierung des Aufbausystems. i. Überblick. ii. Die Strukturierung des Ideenerzeugungs(sub)systems. iii. Die Strukturierung des Ideenscreening(sub)systems. iv. Die Strukturierung des Ideenrealisierungs(sub)systems. v. Die Strukturierung des Ideendurchsetzungs(sub)systems.

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Sitzung 14: Strategische Innovationsorganisation Teil A: Formale Regelungen (D II 2)

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  1. a. Die Grobstrukturierung des Aufbausystems i. Überblick ii. Die Strukturierung des Ideenerzeugungs(sub)systems iii. Die Strukturierung des Ideenscreening(sub)systems iv. Die Strukturierung des Ideenrealisierungs(sub)systems v. Die Strukturierung des Ideendurchsetzungs(sub)systems vi. Die Integration der Subsysteme in die Unternehmungsorganisation b. Die Grobstrukturierung des Ablaufsystems i. Strukturtypen ii. Simultaneous Engineering c. Die Koordination der Teilsysteme (Schnittstellenmanagement) i. Grundlagen ii. Die Schnittstelle zwischen F&E und Marketing Sitzung 14: Strategische Innovationsorganisation Teil A: Formale Regelungen (D II 2) II. Strategische Innovationsorganisation 1. Formale Regelungen Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  2. Intern orientierte Institutionen Extern orientierte Institutionen • Betriebliches Vorschlagswesen • Nutzung vorhandener Einrichtungen • Schaffung spezieller Organe • Einrichtungen des Innovationsmanagements • Einrichtungen des Qualitätsmanagements • Kundenbefragungen • Nutzung der Instrumente des „need assessment“ • Frühinformationssysteme Konzepte für die Strukturierung des Ideenerzeugungs(sub)systems Ideenerzeugung als Aufgabe allerOrganisationseinheiten Spezifische Institutionen für die Ideenerzeugung Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  3. Schritt 2 : Formale Prüfung Die Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens Fachgutachter Schritt 3 : Begutachtung Rückgabe Weiterleitung Schritt 1 : Schritt 5 : Einreichung BVW - Beauftragter Benachrichtigung Ausführende Einreicher Stelle Schritt 5 : Benachrichtigung Schritt 4a : Zuleitung Rückgabe ... Benachrichtung (bei eilbedürftigen Vorschlägen) Prüfungs- und Berufungskommission Schritt 4 : Entscheidung und Prämissen Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  4. Sensoren Operatoren Kommunikatoren/Aktoren Elemente in Frühinformationssystemen Legende Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  5. B-55b Systemkoordination Koordinationsgremium Vertrieb Service Konstruktion ... Konzept zur Organisation von Frühaufklärungssystemen Führungskreis Ökologische Umwelt TechnologischeUmwelt Marktliche Umwelt Sozio-kulturelleUmwelt Rechtlich-politische Umwelt ÖkonomischeUmwelt Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  6. B-55a Schritte bei der Gestaltung von Frühaufklärungssystemen Die Konzeption, Implementierung und Umsetzung einer Frühaufklärung (FA)vollzieht sich in acht Schritten Unternehmens- undUmfeld-Analyse Integration derErkenntnisse in diestrategische Planung Fokussierungder FA auf Unternehmens-bedürfnisse Einrichtung dernotwendigenGremien Auswahl derfür das UnternehmenrelevantenSuchfelder Gestaltungder Informations-einspeisung-filterung-verdichtung Suchfeld-strukturierungInformations-bedarfsanalyse Bestimmung unternehmens-interner/-externer Informations-quellen und -lieferanten Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  7. Instrumente des „Need Assessment“ 1990/91 und 1998 nach Herstatt,C.-Geschka,H.: Produktinnovation durch Kunden, in: Die Unternehmung 45 (1991) 3, S. 207-219 und Geschka,H.-Herstatt,C.-Geis,J.-Guggisberg,D.: Innovationsbedarfserfassung in der Schweiz ..., in: Die Unternehmung 53 (1999) 3, S. 143-157 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  8. D-07 Beurteilung der grundsätzlichen Gliederungsmöglichkeiten des F&E-Bereichs Potentielle Vorteile Potentielle Nachteile Potentielle Anwendungsbereiche Gliederungnach Phasen • Differenzierung entspricht Differenzierungder Merkmale von Aufgaben und Aufgaben-träger • Günstige Bedingungen für - Spezialisierung - Verfolgung langfristiger, grundlegender - Vorhaben • Abstimmungs- und Kommunikationsschwierigkeitenzwischen den Teileinheiten • Transferprobleme • Orientierung der F&E- Aktivitäten an den Unternehmenszielen ist erschwert • Beträchtlicher Umfang der Forschungsaktivitäten • Homogenes Sortiment • Lange Produktlebenszyklen GliederungnachDisziplinen • Günstige Bedingungen für - Kommunikation und Spezialisierung innerhalb der Disziplinen - Geräteauslastung und Vermeidung von Doppelarbeiten - Integration von Nachwuchskräften - Entwicklung eines Netzes sozialer Beziehungen • Tendenz zur Verselbstständigung der resultierendenTeileinheiten • Tendenz zur Vernachlässigung interdisziplinärerForschung • Orientierung von F&E am Markt und an denUnternehmenszielen erschwert • Homogenes Sortiment • Langfristig stabile Absatzverhältnisse • Dominanz techn. –wiss. Aspekte • Fehlen eindeutiger Beziehungen zwischenF&E- Aktivitäten und Absatzleistungen Gliederungnach Projekten • Hohe Flexibilität • Günstige Bedingungen für - Straffe Zielorientierung - Koordination und Kontrolle - Kenntniserweiterung der Mitarbeiter - Interdisziplinäre Zusammenarbeit • Ungünstige Bedingungen für - Betriebsmittelbewirtschaftung - Einsatz von Spezialkenntnissen und -geräten - Entwicklung eines Netzes sozialer Beziehungen - Aneignung von Spezialkenntnissen und Verfolgung des Standes der Wissenschaft • Interdisziplinäre Forschungsvorhaben dominieren • Großprojekte dominieren Gliederungnach Produktgruppen • Günstige Bedingungen für - Straffe Orientierung an Unternehmenszielen - Projektkontrolle - Erwerb produktbezogenes Know-Hows - Interdisziplinäre Zusammenarbeit • Verkürzung der Kommunikationswege • Erschwerte Betriebsmittelbewirtschaftung • Erschwerte Aneignung spezieller Kenntnisse und Verfolgung des techn.- wiss. Standes • Möglichkeiten der Durchführung von Paralellarbeiten(-> Koordinationsproblem) • Gefahr der Vernachlässigung grundlegend, langfristig,übergreifender Vorhaben • Heterogenes Sortiment • Aufgabenumwelt dynamisch bezüglich Markt-,statisch bezüglich techn. Entwicklung • Interdisziplinäres Vorhaben • Dominanz von Marktaspekten Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  9. D-08 L Kriterien für die Innenstrukturierung und ihre Wirkungen Quelle: Domsch, M. – Gerpott, T.J.: Organisations- und Personalstrukturen in der industriellen Forschung und Entwicklung – Konzepte und Ergebnisse einer empirischen Studie der F.G.H., in: zfbf 36 (1984), S. 641 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  10. Fachliche Parallelhierarchie Traditionelle Leitungshierarchie Ebene Höherer Fachwissenschaftlicher Berater Bereichsleiter 5 Fachwissenschaftlicher Berater Abteilungsleiter 4 Wissenschaftlicher Experte Gruppenleiter 3 2 Fachwissenschaftler Sachbearbeiter Wissenschaftlicher Assistent Hilfskraft 1 F&E-Parallelhierarchie Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  11. Vorteile / Nutzenpotenziale Nachteile / Kostenpotenziale Wirksame Anreiz- und Belohnungsfunktion Personalführungsprobleme Zusätzliche Aufstiegsmöglichkeiten Schwierigkeiten in der Beurteilung für Beförderungen Kein Zwang zur Beförderung kreativer Forscher in administrative Positionen Gefahr des Entstehens von „Abstellgleisen“ und Sackgassen ("Altersruhesitz", "Treuebonus") Zweckmäßige Aufgabenteilung zwischen F&E- und Verwaltungsaufgaben Gefahr abnehmender Flexibilität der F&E-Mitarbeiter Möglichkeit zur Berücksichtigung individueller Zielsetzungen Risiko der Entwicklung dysfunktionaler F&E-Kultur (interne und Wissenschaftsorientierung) Möglichkeit flexiblerer Entgeltfestsetzung Förderung der Entstehung von (Kern-) Kompetenzen Beurteilung der Parallelhierarchie Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  12. Neu-konstruktion Anpassungs-konstruktion Varianten-konstruktion • Entwerfen • Grobentwurf • Bewertung und Auswahl • Feinentwurf Konstruktionsphasen und -arten Konstruktionsarten Konstruktionsphasen Klärung der Aufgabenstellung • Konzipieren • Bestimmung der Funktionsstruktur • Ermittlung von Lösungsprinzipien für Einzelfunktionen • Kombination der Lösungsprinzipien für Einzelfunktionen • Bewertung und Auswahl eines Lösungskonzeptes • Detaillieren • Detailgestaltung • Produktdokumentation • Erstellung der Arbeitsunterlagen Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  13. D-09 Organisationstypen für Produktinnovationen Art der Tätig-keit Zeitdauer Produkt-management Geschäftsleitung Hauptamtlich Nebenamtlich Permanent Neuprodukt- Stelleoder –Abteilung Neuprodukt-Manager Neuprodukt-komitee [ Venture Team ] Temporär Projekt-management Task Force In Anlehnung an Tebbe, K.: Die Organisation von Produktinnovationsprozessen, Stuttgart 1990, S. 283 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  14. D-13 Schematische Darstellung der Varianten des Projektmanagements Einfluss-Projekt-Management Matrix-Projekt-Management ReinesProjekt-Management Funktion A Funktion B Funktion C Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  15. negativ negativ negativ negativ neutral neutral enutral neutral positiv positiv positiv positiv Klare Weisungsbefugnis für Projektarbeiten Unabhängigkeit der Zielvorgabe Unabhängigkeit der Überwachung Personalaufwand für Projektmanagement Informationsfluss Flexibilität bei Aufgabenveränderungen Optimaler Mitarbeitereinsatz Transparenz der Aufgabenverteilung und Verantwortung Sicherstellung des Know How-Transfers Ausgleich von Personalbelastungsspitzen Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern Koordinationsaufwand in Fachabteilungen Beurteilung der Projektmanagement-Formen Linien-management Einfluss-Projekt-management Matrix-Projekt-management Reines Projekt-management Kriterium Quelle: ZVEI - Betriebswirtschaftlicher Ausschuss des Zentralverbandes der elektrotechnischen Industrie (Hrsg.): Forschungs- und Entwicklungsvorhaben - Auswahl, Planung, Abwicklung und Kontrolle aus betriebswirtschaftlicher Sicht, Frankfurt 1982. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  16. D-14 Varianten des Venture Management VENTURE MANAGEMENT Internes VentureManagement Externes VentureManagement JointVenture VentureCapital Venture Nurturing Produkt-Champion Venture Team Innovations-Kollegien SpinOffs Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  17. D-10 Die situative Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen Eignungsaspekt Neuprodukteinheiten Venture Team Task Force Produkt-manage-ment Komitees Merkmal Ausprägung Division Abtei-lung Stelle Neu-produkt-Komitee Ad-hoc-Komitees Größe/Ressourcen-potential Groß Mittel Klein X XXX X XX XXX X X X Produkt-sparten Heterogen Homogen Keine Sparten X X X X X X X X X X X X X X X X X X Produkte Konsumgüter Invest.-Güter Dienstleistungen X X X X X X X X X X X X X X X X X X Bedarf anneuenProdukten Kontinuierlich Sporadisch X X X X X X X X Neuheits-grad Innovativ Imitativ Varianten X X X X X X X X X X X X X X X X X Quelle: Benson, G. – Chasin, J.: The Structure of New Product Organisations, An AMA Management Briefing, New York 1976, S. 18 (zitiert nach Wind, Y.J.: Product Policy, Reading, Mass., 1982, S. 488) Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  18. D-11 Die Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen in Abhängigkeit von den Innovationsphasen Prozessphase Neuprodukt-einheiten Venture Team Pro-jekt-mana-ge-ment TaskForce Produkt-manage-ment Linienver-antwortung Komitees Haupt-phase Teilphase Division Abtei-lung Stelle Ge-schäfts-leitung Be-reiche Neu-produkt-Komitee Ad-hoc-Komitees Ideensuche X X X (X) (X) (X) (X) (X) (X) X X Ideen-screening Ideenbewertung X X X (X) (X) (X) X X Ideenauswahl (X) X X X X X Projektplanung X X X (X) X (X) (X) (X) (X) X X Ideenrea-lisierung Forschung X X X (X) (X) Entwicklung X X X (X) (X) Konstruktion,Test X X X (X) (X) Einführung Markttest X X X X (X) Einführung X X X X (X) Kontrolle X X X X X Legende: X gut geeignet (X) bedingt geeignet Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  19. D-12 Die Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen in Abhängigkeit von der Problemstrukturierung Markt Technologie Wohl-strukturiert Schlecht-strukturiert Wohl-strukturiert Schlecht-strukturiert (Ökonomischorientierte)Linienorganisation Neuprodukt-AbteilungProduktkomitee ( Ökonomisch orientierte )Projektorganisation Produktkomitee Quelle: Souder, William E.: Effectiveness of Product Development Methods, in: Industrial Marketing Management 7 (1978), S. 305 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  20. Integration zentraler F&E-Bereiche Integration verteilter F&E-Bereiche Möglichkeiten F&E als Stab • F&E als Linieneinheit • Hauptabteilung • Unterabteilung Integration in funktional gegliederte Organisationen F&E-Tiefe und -Breite Bedeutung vonF&E Spezifität des Res-sourcenbedarfs Homogenität vonProdukten/Prozessen Komplexität derTechnologien Koordinations-kosten Integration in divisional gegliederte Organisationen Vollständige Konzentration Vollständige Diffusion Möglichkeiten Mischformenmit zentraler F&E als Stab mit zentraler F&E als Stab Die Integration von F&E-Bereichen Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  21. D-16 Seqenzielle und parallele Strategie in der Produktentwicklung (%) 100 • Kf 80 70% Kostenfestlegung Kf 60 Kosten Kostenverursachung Kv 40 • Kv 20 5% Planen Konzipieren 0 Entwerfen Konzipieren Entwerfen Planen Detaillieren konventionell Detaillieren Produktionsmittelplanung Produktgestaltung Zeit Planen Produktionsmittelplanung Konzipieren Lastenheft Entwerfen Konzeptalternativen kürzereInnovationszeit Gesamtentwurf Detaillieren Produktionstech-nische Bewertung Simultaneous Engineering Einzelteile Verfahrensauswahl Entwurfs-optimierung Ermittlung desEigenschaftsprofil Konstruktions-verbesserungen Pflichtenhefterstellung Produktgestaltung Beschaffung Quelle:(Eversheim, W.: Simultaneous Engineering – eine organisatorische Chance ?, in: VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB) (Hrsg.): Simultaneous Engineering. Neue Wege des Projektmanagements, VDI-Berichte 758, Düsseldorf 1989, S. 7 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  22. D-15 Simultaneous Engineering ‘‘Simultaneous Engineering ist eine Organisationsstrategie, die eine vertrauensvolleZusammenarbeit der Konstruktions- und Produktionsbereiche des Kunden und desMaschinenherstellers in der Phase der Produktplanung gestaltet. Durch die parallele undzeitgleiche Planung des ... Produktes und der Produktionsmittel wird eine frühzeitige Festlegung der wesentlichen Produktionskomponenten ermöglicht. Hierbei wird die Zielsetzung verfolgt, die Qualität ... zu steigern und die Innovationszeiten und –kosten drastisch zu senken. ‘‘(Eversheim, W.: Simultaneous Engineering – eine organisatorische Chance ?, in: VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB) (Hrsg.): Simultaneous Engineering. Neue Wege des Projektmanagements, , VDI-Berichte 758, Düsseldorf 1989, S. 6) Simultaneous Engineering beinhaltet- ein Bündel möglicher Maßnahmen oder eine Vorgehensstrategie- zur Strukturierung und Koordination eines Entwicklungsvorhabens durch Zerlegung- in vollständig oder z.T. unabhängige technologische Teilaufgaben dergestalt, dass möglichst viele Entwicklungsschritte zeitlich parallel oder überlappend bearbeitet werden können- um eine Verkürzung der Zeitspanne von der Produktentwicklung bis zur Markt- einführung zu erreichen.‘‘ (Gerpott,T.J.: Simultaneous Engineering, in: DBW 50 (1990) Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  23. Das ablauforganisatorische Element Das aufbauorganisatorische Element (Teilweise) Parallelisierung Teambildung Informations- und Kommunikationssystem Das Koordinationsinstrument Kernelemente des Simultaneous Engineering Simultaneous Engineering Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  24. Stärken/Chancen Verkürzung der Entwicklungsdauer Verlängerung der Entwicklungsdauer Marktpotential Flexibilität Risiko Prognosequalität ? Zeit Kosten Qualität Bewertung des Simultaneous Engineering Schwächen/Risiken Umfassende Berücksichtigung aller relevanten Aspekte (zeitlich- horizontale Sicht) Erhöhung der Komplexität/Erschwerung der Koordination Frühzeitige Berücksichtigung von Umfeldveränderungen (zeitlich-vertikale Sicht) Erhöhte Kapazitätsbelastung Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  25. Empirische Ergebnisse zur Wirksamkeit des Simultaneous Engineering Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  26. D-17 Aspekte des Integrationsmanagements von Innovationen Effi-zienz Effek-tivität Integration Funktionen Phasen Projekte Technologien ExterneOrganisationen • z.B. • Vorphase • Analysephase • Konzeptphase • Spezifikations-phase • Entwicklungs-phase • Herstellphase • Nutzungsphase • Auslaufphase • Ressourcen • Tätigkeiten • Ergebnisse • intern/extern • vorhandene/zukünftige(einschl. Produkt-/Prozessgenerationen) • Zulieferer • Abnehmer • Auftrags-F&E- Nehmer • (Andere) Be-teiligte von F&E-Kooperationen betrieblicheFunktionen F&E-Funktionen • Entwicklung • Beschaffung • Produktion • Absatz • Design • Vorentwicklung • Konstruktion • Prototypenbau • Versuche Geschäftsfelder Quelle: Hanssen, Rolf, A.: Das Problem aus Sicht der Praxis,in: ders. – Kern, W. (Hrsg.): Integrationsmanagement für neue Produkte, zfbf-Sonderheft 30/1992, S. 2 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  27. D-18 Das Instrumentarium des Managements von Schnittstellen in Innovationsprozessen Produkt- und Prozessdokumentation Neuere Kostenrechnungskonzepte Daten- und Methodenbanken Personalqualifizierung Motivations- und Anreizsysteme Führungsstil Informatorische Maßnahmen Personalführungsmaßnahmen Maßnahmen des Schnittstellenmanagements Organisatorische Maßnahmen Planerische Maßnahmen Allgemeine Maßnahmen - Beeinflussung der Organisationskultur - Organisationsentwicklung Spezielle Maßnahmen Aufbauorganisatorische Maßnahmen - Kollegien - Verbindungsorgane - Teamorganisation - Produkt-, Prozess-, und Projektmanagement - Institutionalisierung von Rollen - Venture-Management - Konzepte zur Lösung des organisatori- schen Dilemmas Ablauforganisatorische Maßnahmen - Simultaneous Engineering - Überleitungsphasen Strategische Unternehmensplanung(einschl. strategischer Technologie- und Innovationsplanung)BudgetplanungPersonalplanung (insb.- Personaleinsatzplanung- Personalentwicklungsplanung)Programmplanung(Projekt-) AblaufplanungQualitätsplanung Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  28. D-20 Zuordnung des Instrumentariums für das Schnittstellenmanagement zu den Schnittstellentypen SchnittstellentypenInstrument SchnittstellentypenInstrument Funktions-bereiche Phasen Programme/Projekte Ebenen Technolo-gien Geschäfts-felder Externe Or-ganisationen Funktions-bereiche Phasen Programme/Projekte Ebenen Technolo-gien Geschäfts-felder Externe Or-ganisationen Planerische Maßnahmen Organisatorische Maßnahmen X X 1.Strategische Unternehmensplanung 2.Budgetplanung 3.Personalplanung a.Personaleinsatzplanung b.Personalentwicklungsplanung 4.Programmplanung 5.Ablaufplanung 6.Qualitätsplanung X • 1.Allgemeine Maßnahmena.Beeinflussung der Organisationskulturb.Organisationsentwicklung2.Spezielle Maßnahmena.Aufbauorganisatorische Maßnahmen • Kollegien • Verbindungsorgane • Teamorganisation • Produktmanagement • Prozessmanagement • Projektmanagement • Rolleninstitutionalisierung • Venture Management • Lösungskonzepte des org. Dilemmasb.Ablauforganisatorische Maßnahmen • Simultaneous Engineering • Überleitungsphasen X (X) (X) X X X (X) X X X X X X X X X X X X X X X (X) (X) (X) (X) X (X) (X) (X) X X X X X (X) X (X) X (X) X X (X) X (X) (X) X (X) X X X (X) X X (X) (X) (X) (X) X Personalführungsmaßnahmen X (X) X (X) X (X) X (X) (X) (X) 1.Führungsstil 2.Motivations- und Anreizsysteme 3.Personalqualifizierung (X) X (X) X X X X X X (X) X X X (X) X (X) (X) X (X) (X) X Informatorische Maßnahmen (X) (X) 1.Daten- und Methodenbanken 2.Neuere Kostenrechnungsprozesse 3.Produkt- und Prozessdokumentation (X) X X X (X) X X X X X X X X (X) X Legende: x := primäre Effekte (x) := sekundäre, potentielle, fakultative Effekte Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  29. D-21a Sonstige Umwelt Strukturelle (strategische) Ebene Bestim- mung von Tech- nologie- und Inno- vations- feldern Bestim- mung der Innovatio- nen und Einsatz- zeitpunkte/ räume Bestim- mung der F&E- Budgets Techn(olog)ische Umwelt Marktliche Umwelt Problem-lösungs- potentiale Ideen- erzeugung Kunden- Probleme F&E Marketing Ideen- bewertung und -auswahl Techn. Aspekte Markt- Aspekte Ideen- verwirk- lichung Techn. Wissen Kundenanford. Konkurrenz Ein- führung Techn. Wissen Kundenanford. Konkurrenz,Vertrieb Sonstige Funktions-bereiche Schnittstellen zwischen F&E und Marketing beim Innovationsmanagement Prozessuale (operative) Ebene Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  30. D-21b Konfliktpotentiale zwischen F&E und Marketing sachlich-intellektuelle Konflikte sozio-emotionelle Konflikte wertmäßig-kulturelle Konflikte • Informationskonflikte • unterschiedlicher oder unzureichender Wissensstand bzgl. Unweltdaten • F&E hält Marketinginformationen für unglaub- würdig • F&E kann benötigte Informationen nicht liefern • unzureichender Informationsstand über Arbeitsweise des anderen Bereichs • unkooperatives Verhalten des Marketing • ZielkonflikteOrganisationskonflikte • strenger Dienstweg • unklare Verantwortlichkeiten • Macht- und Autoritätskonflikte • unklare Entscheidungs- und Kontroll- kompetenzen • Verteilungskonflikte • unterschiedliche Be- und Entlohnungssysteme • Budgetaufteilung • Sonstige Konflikte • fehlende Managementunterstützung der Zusammenarbeit • sprachliche Barrieren • räumliche Distanzen • Persönlichkeitsunterschiede • Vorurteile • Misstrauen • geringe gegenseitige Wertschätzung • ‘‘ Too good-friends‘‘ Wertorientierungskonflikte unterschiedliche Zeit- undPlanungshorizonte Marketing F&E Marketing F&E kommerziell wissenschaftlich bestimmend weniger selbst-be-hauptend trial-and-error-Arbeitsweise Vollständige Infor-mation als Ar-beitsgrundlage enthusiastisch zurückhaltend spontan spontan überlegt risikofreudig risikoscheu ausschließlichnachfrageorientiert zuwenig Markt-orientierung aggressiv vorsichtig feste eigen Meinung abwägend Unüberlegtheit Überperfektionie-rung Gruppenmenschen Einzelgängereigenständig schnelle Reaktion, flexibel inflexibel Marketing F&E eher kurzfristig eher langfristig Euringer, C.: Marktorientierte Produktentwicklung, Wiesbaden 1995, S. 21 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  31. D-21c Quelle: Domsch, M. – Gerpott, T.J.: Qualität der Schnittstelle zwischen F&E und Marketing, in: zfbf 43 (1991) 12, S. 1059 5,00 4,50 4,00 3,50 (1:= sehr gering ... 5:= sehr hoch) Intensität der Zusammenarbeit 3,00 2,50 2,00 Ideale Zusammenarbeit Tatsächliche Zusammenarbeit 1,50 1,00 F&E-Budget- F&E-Zeit- Ideengewin- Ideenprü- Einholung Analyse von Entwurf von Ideenrea- Planung der Produktmo- planung planung nung/-samm- fung/-aus- von Wettbe- Kundenbe- Pflichten- lisierung produktions- difikationen lung wahl werberin- dürfnissen heften technischen formationen Umsetzung Entscheidungsbereich Ideale und tatsächliche Qualität der Schnittstelle zwischen F&Eund Marketing aus Sicht der F&E-Mitarbeiter (n=401-464) Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  32. D-21d 6 5 4 Idealer Integrationsgrad 3 Tatsächlicher Integrationsgrad Abweichung (Ist- Soll) Integrationsgrad (1:= keine Integration (nötig) ... 6:= sehr intensive 2 Integration (nötig)) 1 0 Einführung Ideenerzeugung -1 Neuproduktplanung Ideenimplementierung Festlegung der F&E-Budgets -2 Teilbereiche Idealer und tatsächlicher Grad der Integration von F&E und Marketing in 411 japanischen Unternehmungen Quelle: Parry, M.E. – Souder, W.E.: Managing Relations between R&D and Marketing in New Product Development Projects, in: Journal of Product Innovation Management 5 (1988), S. 8 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  33. D-21f Projektergebnis Häufigkeit/Konse- quenz Häufigkeit des Auftretens Typ Voller Erfolg Teil- erfolg Fehl- schlag Harmonisches Verhältnis 40,8% 35% 13% 52% - Gleichberechtigte Partner 11,7% - Dominanz eines Partners 29,1% 20,5% 45% 23% 32% Schwache Störungen 7,6% - Mangel an Interaktion - Mangel an Kommunikation 6,6% - „Blindes Vertrauen“ 6,3% 11% 21% 68% Schwere Störungen 38,7% - Mangel an Wertschätzung 26,9% - Mißtrauen 11,8% Typen und Konsequenzen von Schnittstellen-Problemen zwischen F&E und Marketing Quelle: Parry, M.E. – Souder, W.E.: Managing Relations between R&D and Marketing in New Product Development Projects, in: Journal of Product Innovation Management 5 (1988), S. 8 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

  34. D-21h Empirisch abgeleitete Empfehlungen zur Verbesserung der Schnittstelle zwischen F&E und Marketing 1. Zerlege große Projekte in kleinere Teileinheiten ! 2. Beuge Schnittstellenproblemen proaktiv vor ! 3. Beseitige schwache Störungen, ehe sie in starke Störungen entarten ! 4. Beziehe beide Funktionen frühzeitig innerhalb des Projektablaufs ein ! 5. Fördere die Entstehung und sichere die Erhaltung dyadischer Strukturen ! 6. Formuliere die Offenheit der Kommunikation explizit als Aufgaben- bestandteil eines jeden Mitarbeiters ! 7. Setze miteinander vernetzte Gremien - vorzugsweise ‘‘task forces‘‘ - ein ! 8. Kläre die Entscheidungsbefugnisse ! Quelle: Parry, M.E. – Souder, W.E.: Managing Relations between R&D and Marketing in New Product Development Projects, in: Journal of Product Innovation Management 5 (1988), S. 13 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

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