Présentation de l’étude de balisage “Gestion par file vs par compétence”

1. Présentation de l’étude de balisage“Gestion par file vs par compétence” Club Benchmark Triad Le jeudi 7 décembre 2006

2. Contenu • Méthodologie de l’étude • Faits saillants de l’étude • Points de discussion interactifs • Avant-goût pour 2007

3. Objectifs de l’étude • L’étude a pour premier objectif de comprendre si les centres de contacts participants utilisent leur mode d’aiguillage des appels à son plein potentiel : • Les participants qui gèrent par file ont-ils déjà une base solide pour migrer vers la gestion par compétence? • Les participants qui gèrent par compétence en retirent-ils le maximum? • L’étude a également comme objectif de comprendre de quelle manière les participants perçoivent les impacts organisationnels et humains liés à la migration vers un mode d’aiguillage par compétence.

4. Méthodologie • Étude menée auprès de 37 participants. • Cueillette de données via un questionnaire de 25 questions. • Les données recueillies sont à jour en date du mois d’août 2006. • Résultats présentés selon: • l’ensemble des participants • par secteur d’activités • par participant

5. Catégorisation des entreprises participantes • Assureurs : 7 participants • Distribution de produits : 3 participants • Services bancaires et cartes de crédits : 6 participants • Services financiers : 6 participants • Services gouvernementaux : 9 participants • Services à la consommation : 4 participants • Téléphonie cellulaire et télécommunications : 2 participants

6. Faits saillants • Analyse stratégique • Utilisation de l’aiguillage par compétence • Ressources humaines • Structure organisationnelle et planification des effectifs

7. Taille des centres participants en terme d’effectifs (ETP) • Nombre moyen d’effectifs = 136,66 ETP • Nombre médian d’effectifs = 75 ETP • Nombre moyen d’effectifs en mode compétence = 156,90 ETP (29 centres sur 37) • Nombre moyen d’effectifs en mode par file = 46,94 ETP (8 centres sur 37)

8. 1. Analyse stratégique • Afin de mieux planifier l’implantation d’un nouveau mode d’aiguillage, il est préférable: • D’effectuer une analyse des comportements et des besoins de la clientèle • De faire l’inventaire des impacts organisationnels et humains engendrés par ces changements • Certains aspects de cette planification seraient autant utiles aux centres désirant optimiser leur aiguillage actuel, qu’il soit par file ou par compétence.

9. Points de discussion • Qu’est-ce qui vous a conduit à revoir l’acheminement de vos appels et pourquoi ceux qui ont choisi l’acheminent par compétence ont fait un tel choix ? • En somme quelles furent les fondements de votre « business case » ?

10. Quels sont les avantages que vous associez à l’aiguillage des appels par compétence ?

11. Quels sont les désavantages que vous associez à l’aiguillage des appels par compétence ?

12. Connaissance de la clientèle • Analyse de l’utilisation de la RVI = 40,54% • Sondages de satisfaction de la clientèle par rapport au mode d’aiguillage des appels = 35,14% • Utilisation d’un logiciel CRM = 16,22%

13. Types de segmentation de la clientèle Le type de segmentation le plus utilisé est celui basé sur les produits et services. La segmentation basée sur la valeur du client est la moins répandue parmi les participants.

14. Analyse détaillée de l’aiguillage

15. Aiguillage et satisfaction clientèle

16. 2. Utilisation de l’aiguillage par compétence • Parmi les 37 participants à l’étude, 29 ont implanté un système d’aiguillage par compétence. • Parmi ces derniers: • 23 ont implanté une chartre de compétences pour les conseillers • 6 ont pour le moment calqué leur arborescence sur l’ancien système d’aiguillage par file • Huit participants ont un système d’aiguillage des appels selon les files. • Parmi ces derniers: • 4 n’ont pas l’intention de migrer vers l’acheminement par compétence.

17. Positionnent par rapport à une implantation

18. Implication des différentes unités d’affaires dans le projet de migration • Les équipes projet et les unités de TI/téléphonie sont celles qui sont le plus souvent les responsables de mener la migration vers l’aiguillage par compétence. • Les unités les plus impliquées à toutes les étapes du projet sont: • Les télécommunications/téléphonie • Les opérations • Les TI/informatique • L’équipe de planification des effectifs

19. Implication des différentes unités d’affaires dans le projet de migration • Dans une bonne proportion, certaines équipes ne seront impliquées qu’au moment du déploiement: • L’équipe de planification des effectifs • L’équipe de la formation • Les ressources humaines ne seront pas impliquées du tout dans 36,67% des cas.

20. Changements opérationnels

21. Retombées Les participants sont plutôt satisfaits des retombés de leur projet de migration vers l’acheminement par compétence.

22. Point de discussion Est-ce que vous croyez que la technologie a su répondre à vos attentes ?

23. « Que pensez-vous de votre fournisseur ? »

24. Limites du déploiement La structure organisationnelle et le processus de planification des effectifs peuvent limiter le niveau de déploiement de l’acheminement par compétence.

25. 3. Ressources humaines • Le fait de segmenter les appels en fonction de critères tels les produits ou services ou le niveau de connaissances requis peut avoir un impact sur les ressources humaines. • Les centres ainsi que leurs employés devront faire preuve de flexibilité afin de bénéficier au maximum de leur mode d’aiguillage.

26. Niveau de flexibilité des centres participants • Formation: • Un peu plus du tiers des centres participants indiquent que la formation initiale dispensée aux conseillers téléphoniques est la même pour tous. • Incitatifs salariaux: • Une proportion importante de participants est en mesure (ou a l’intention) d’offrir des incitatifs salariaux aux employés basés sur leur niveau de compétence. • Par ailleurs, seulement un quart des participants le fait présentement.

27. Formation initiale Le fait d’offrir des formations en étapes permet de réduire le nombre d’heures « perdues » en formation causées par le roulement des employés. Cela permet aussi d’assurer un cheminement plus stimulant pour le nouvel employé. Ce dernier pourra percevoir chaque nouveau module de formation comme un nouveau défi.

28. Incitatifs salariaux Les employés effectuant des tâches plus complexes ou requérant un niveau de formation plus élevé peuvent s’attendre à recevoir une rémunération plus élevée.

29. Point de discussion • Est-ce que vous croyez que les changements au niveau RH et de la tâche sont suffisants pour faire en sorte que la description de poste du conseiller téléphonique soit révisée ?

30. Adaptabilité des employés • Perception par rapport à l’acheminement par compétence: • Près des deux tiers des participants sont généralement d’avis que leurs employés verraient assez favorablement un environnement de gestion par compétence. • Par contre: • D’après un bon nombre de répondants, les conseillers téléphoniques seraient « moyennement confortables » à traiter des appels différents de ceux traités habituellement et reçus de manière aléatoire.

31. Point de discussion • L’acheminement par compétence peut faire en sorte qu’un agent sera utilisé en support secondaire pour traiter certains types d’appels. Est-ce que votre évaluation de la qualité du traitement de ces appels est aussi rigoureuse ?

32. 4. Structure organisationnelle et planification des effectifs • Pour les participants, le principal désavantage rattaché à l’implantation de la gestion par compétence est l’impact sur la planification des effectifs. C’est également un des aspects qui limitera selon eux le déploiement à pleine capacité de cette nouvelle technologie. • La migration vers un mode d’aiguillage des appels par compétence peut avoir beaucoup d’impacts au niveau de l’organisation du centre de contacts. Dépendant de la manière dont étaient segmentés les appels avant la migration, ces impacts seront plus ou moins importants.

33. Planification des effectifs La prévision des volumes d’appels et leur traduction en besoins de main d’œuvre est une opération complexe en soi. Dans un environnement où l’on voudra tenir compte des compétences dans les scénarios de prévision, cela deviendra encore plus compliqué.

34. Impacts opérationnels • Bien que la migration vers un mode de gestion par compétence soit en grande partie un projet à consonance technologique, elle a des impacts sur des aspects importants de la gestion opérationnelle et humaine des centres de contacts clientèle. • Les aspects qui ressortent le plus sont: • L’encadrement et la supervision des conseillers téléphoniques • Le monitoring et le coaching • Le mode d’attribution des horaires de travail • L’aspect qui connaîtrait le moins de changements selon les participants, serait les critères d’embauche.

35. Changement importants amenés par l’acheminement par compétence

36. Conclusion • L’acheminement par compétence est perçu de manière plutôt positive par les centres de contacts et leurs employés. • Elle semble davantage implantée dans les centres de plus grande taille. • Ses possibilités ne semble pas être exploité au maximum des capacités qu’elle offre en raison de certains freins: • Niveau de connaissance des attentes et comportements de la clientèle • Complexité des changements opérationnels et RH requis • Impacts sur la planification des effectifs

37. Point de discussion • Et si c’était à recommencer, que feriez- vous de mieux ?

38. Quelques références Articles • “Agent Skills – Use Them or Lose Them: The Advantages of Skill-Based Routing”, par Betsy Woods, Contact Center World, Octobre 2003. • “Is Skill-Based Routing for your Call Center?” par Maggie Klenkie, The Call Center School, publié sur leur site au www.thecallcenterschool.com . • “Six Common Skill-Based Routing Mistakes to Avoid” par Jean Bave-Kerwin, Call Center Management Review, Mai 2002. • « Skill-Based Routing : Top Problems and Solutions » par Brad Cleveland, Call Center Management Review, Avril 2002. • “The Business Case for Skill-Based Routing”, by Lyn Kramer, Contact Professional, Janvier-Février 2004. • “Workforce Management: The Challenges of Skill-based Routing and Scheduling” par Dr. Vijay Mebotra, Call Center Management Review, Mars 2000.

39. CLUB BENCHMARK 2007 Services exclusifs offerts aux membres du Club en 2007* • Accès à tous les sommaires exécutifs de nos études 2001 à 2006. • Bulletin trimestriel fournissant les liens vers des articles concernant la gestion des centres de contacts ou des activités liées au secteur. • Courriel ouvert pour échange d’informations entre membres du Club. (Nouveauté) • Réduction de 15% sur toutes autres activités et produits offerts. * Pour être membre il faut participer aux 4 études du Club Benchmark

40. THÈMES du CLUB EN 2007 • Indicateurs de performance – Édition 2007 • Exposer les tendances sur des indicateurs clés de gestion des CCC • Observer l’évolution des indicateurs principaux depuis 2004 • Questionner le rendement et l’efficience de certains indicateurs • Positionnement sur l’automatisation du traitement des appels • Vérifier l’usage et l’efficacité de l’automatisation du traitement des appels • Comparer les indicateurs de performance liés à l’automatisation • Sonder les intentions pour l’adoption de solutions évoluées d’automatisation • Ressources humaines – Édition 2007 • Comparer les échelles salariales ainsi que les avantages sociaux • Étudier le taux de roulement et d’absentéisme • Observer l’évolution des ressources (génération Y, télétravail, cheminement..) • Formation en centre de contacts clientèle • Revisiter la formation de base et la formation continue • Considérer les grands changements sur les méthodes de diffusion • Aborder la question des coûts et du retour sur investissement