Votre mode de gestion, un gage de réussite et planification stratégique

1. Votre mode de gestion, un gage de réussite et planification stratégique Capsules, Diagnostic, Plan d’action

2. Le leadership Poser un diagnostic de l’entreprise en tenant compte des menaces et opportunités de l’environnement externe ainsi que des forces et des limites de l’organisation Élaborer un plan d’action Quelques trucs de gestion Objectifs de la journée

3. ATELIER 1: VOTRE MODE DE GESTION, UN GAGE DE RÉUSSITE ET PLANIFICATION STRATÉGIQUE Mot de bienvenue, présentation des participants et de l’animateur (10H50) Le leadership (11H15) Capsule 1: Composition d’un conseil d’administration (11H25) Pourquoi et comment diagnostiquer en tenant compte de l’environnement externe et interne (12H10) Capsule 2: La machine à argent $$$$ (12H15) Déroulement des ateliers

4. ATELIER 2: VOTRE MODE DE GESTION, UN GAGE DE RÉUSSITE ET PLANIFICATION STRATÉGIQUE Pourquoi et comment diagnostiquer en tenant compte de l’environnement externe et interne (suite) (13H45) 7. Capsule 3 : L’importance des prévisions budgétaires (13h 55) Pourquoi et comment mettre en place un plan d’action (14H40) Capsule 4 : La loi de Pareto (14H50) Présentation d’un exemple de diagnostic et d’un plan d’action(14H55) 11. Mot de la fin (15H) Déroulement des ateliers (Suite)

5. Qu’est-ce que le leadership ? C’est l’aptitude à influencer, à mobiliser et à motiver les autres dans la réalisation et la réussite de projets partagés Le leadership s’appuie sur trois piliers: La compétence La crédibilité Le courage Le leadership

6. EXERCE SON LEADERSHIP Sentir qu’on exerce une influence sur son environnement Percevoir qu’on est suivi spontanément S’il y a contrainte, il n’y a pas leadership Les sources du pouvoir sont les pouvoirs reliés à la fonction et le pouvoir personnel  Comment exercer le leadership? Exercer ou ne pas exercer son leadership? Prendre des risques  Le leadership (suite)

7. Les leaders et leurs environnements Les environnements directifs et contrôlants Les environnements stimulants et volatiles Les environnements risqués et rentables Les environnements créatifs et humanistes Il n’y a pas de milieu meilleur qu’un autre. Les leaders sont attirés par des environnements qui correspondent à leur tempérament Le leadership (suite)

8. chacun sa conception du leadership Le changement Les systèmes  L’innovation Les talents Les stratégies Le leadership (suite)

9. DEVENIR UN LEADER Comment devient-on leader? Les leaders sont de bons communicateurs Prendre le risque de faire arriver les choses (Voir l’annexe A) Le leadership (suite)

10. L’ARTISTE, L’ARTISAN ET LE TECHNOCRATE (VOIR L’ANNEXE B) Le leadership (suite)

11. Capsule 1: Composition d’un conseil d’administration Exemple de composition d’un c.A.

12. Développer une vision précise de l’organisation et de ses principaux objectifs; Stimuler la prise de conscience des possibilités et des menaces présentes dans le milieu; Favoriser la reconnaissance des forces et des faiblesses de l’organisation; Élaborer un plan d’action; Déterminer les priorités qui guident les décisions administratives; Favoriser le développement d’un sentiment d’appartenance grâce à la mobilisation des personnes concernées dans l’élaboration d’une vision, d’un projet commun. Pourquoi diagnostiquer ?

13. Par l’analyse de : L’environnement externe (PESTE) (Voir les annexes C et D) L’environnement interne (Voir l’annexe E) Comment diagnostiquer ?

14. Politique Économique Social Technologique Écologique Environnementexterne

15. Exemple Élaboration des opportunités et des menaces par l’analyse de l’environnementexterne

16. Capsule 2: La machine à argent $$$ Exemple de la machine à argent (Voir l’annexe F) $$$$

17. Capsule 2: La machine à argent $$$ (suite) Exemple de la machine à argent en problème $$$$

18. Dîner

19. Marchés Opérations Finances Ressources humaines Systèmes d’information Recherche et développement (Voir l’annexe E) Environnement interne

20. Exemple Élaboration des forces et des faiblesses par l’analyse de l’environnement interne

21. Inspirée par les travaux du théoricien de la biologie Ludwig Von Bertalanffy et fondée sur le principe que : Les organisations, comme les organismes, sont « ouvertes » à l’environnement et doivent entretenir des relations satisfaisantes avec cet environnement pour survivre. Les systèmes ouverts sont caractérisés par un cycle continu d’entrée, de transformation interne, de sortie et de rétroaction. Approchesystémique

22. Approchesystémique

23. Capsule 3: Les prévisions budgétaires Exemple de prévisions budgétaires

24. Définir des objectifs stratégiques et spécifiques Déterminer les tâches à accomplir Allouer les ressources matérielles et financières nécessaires Identifier les personnes responsables Définir les échéanciers (Voir l’annexe G) Comment rédiger un plan d’action

25. Modèle de plan d’action

26. Les cinq déterminants: Les objectifsstratégiques

27. Pour être efficaces, ils doivent passer la « RAMPS »: Les objectifsopérationnels

28. Concrétiser la démarche de planification stratégique. Créer un outil de gestion pour l’organisation. Créer un outil de contrôle démocratique pour les membres et le conseil d’administration. Pourquoimettre en place un plan d’action ?

29. Le plan d’action facilite les opérations de P.O.D.C.

30. Outil de planification et de contrôle permettant de visualiser d’un seul coup l’ensemble de la programmation dans le temps des objectifs stratégiques et opérationnels. Forme de calendrier de réalisation qui peut être utilisé comme tableau de bord. Évaluation de la capacité de l’organisation à atteindre un objectif pour une date donnée avec les ressources humaines, financières et matérielles dont elle dispose ou dont elle pourra disposer. Diagramme de Gantt

31. Exemple : Diagramme de Gantt

32. Capsule 4: La loi de Pareto • « Le principe de Pareto est la méthode générale permettant de trier un quelconque agrégat en deux parties : • les problèmes vitaux et les problèmes plus secondaires • dans tous les cas, l’application du principe de Pareto permet d’identifier les propriétés des problèmes stratégiques et de les séparer des autres » • « Le fait que les problèmes managériaux présentent de manière générale les mêmes propriétés, me font considérer le principe de Pareto comme un outil universel d’analyse » • Joseph Juran, 1960 Tiré de Wikipedia

33. Capsule 4: La loi de Pareto (Suite) • En 1963, le Département américain du commerce, présenta le principe de Pareto dans un article intitulé : « Comment les entreprises manufacturières réduisent-elles leurs coûts de distribution ? » • Gestion des ventes (gestion client) : • 80% du CA est réalisé grâce à 20% des clients, • Services : • 80 % des réclamations proviennent de 20 % des clients ; • Gestion de projet : • 80 % d'accomplissement d'une mise au point nécessite 20 % de l'effort ; • Gestion de production : • 20 % des produits représentent 80 % du CA. Cela permet de choisir sur quels procédés ou processus apporter des modifications en priorité.

34. Mot de la fin (Voir l’annexe H) Capsules, Diagnostic, Plan d’action