Zarządzanie Łańcuchem Dostaw

1. Zarządzanie Łańcuchem Dostaw

2. Zarządzanie łańcuchem dostaw Przesłanki zarządzania łańcuchem dostaw Rzeczywista konkurencja, to nie współzawodnictwo poszczególnych firm ze sobą, ale konkurowanie łańcuchów dostaw Co to jest zarządzanie łańcuchem dostaw? Filozofia integracji zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji od dostawcy do ostatecznego klienta Strategiczna koncepcja polegająca na rozpoznaniu i zarządzaniu sekwencją działań dodających wartości do produktów przepływających przez ciąg dostawczy od dostawcy do klienta Zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu logistycznego, przetwarzaniem i czynnościami związanymi z obsługą, od dostawców do klientów ostatecznych, niezbędnymi do wytworzenia produktu lub usługi w sposób sprawny i efektywny

3. Fazy łańcucha dostaw Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient Co to jest łańcuch dostaw? Łańcuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje związane bezpośrednio lub pośrednio z zaspokojeniem potrzeb klienta Łańcuch dostaw obejmuje nie tylko producentów i dostawców, ale także transportowców, hurtowników, detalistów i samych klientów U producenta, łańcuch dostaw obejmuje wszystkie funkcje związane z zaspokojeniem potrzeb klienta: Rozwój nowego produktu, Marketing, Produkcja, Dystrybucja, Finanse, Obsługa klienta

4. Rynekdostawców Pośrednicydostawców Pośrednicydystrybucji Rynekodbiorców Producent Produkcjaelementów Montażzespołów Montażwyrobów Sprzedaż(zbyt) Zaopatrzenie Łańcuch logistyczny (łańcuch dostaw) Działalnośćprodukcyjna(wytwórcza) Łańcuchlogistycznyzewnętrzny Łańcuchlogistycznywewnętrzny Przepływ materiałów Przepływ informacji Przepływ pieniędzy

5. Finanse, Księgowość, Technologia informatyczna, Zasoby ludzkie Rozwój nowego produktu Marketing i sprzedaż Dystrybucja Serwis Produkcja Łańcuch dodawania wartości w przedsiębiorstwie

6. Dostawca II Dostawca I Producent Dystrybutor Detalista Klient Dostawca II Dostawca I Producent Klient Dystrybutor Detalista Dostawca II Dostawca I Producent Dystrybutor Detalista Klient Łańcuch dostaw i jego uczestnicy Uczestnik określonego łańcucha dostaw może być uczestnikiem innych łańcuchów dostaw Dostawcy II - go stopnia Dostawcy I - go stopnia

7. Dostawcy Producenci Hurtownicy Detaliści Klienci Przepływ informacji Przepływ produktów Przepływ pieniędzy INTEGRACJA PROCESÓWW ŁAŃCUCHU DOSTAW Przepływy produktów i ich części mogą także występować w kierunku przeciwnym – recykling

8. PROBLEMY ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW • Przejrzystość • Zadania zarządzania łańcuchem dostaw • Koordynacja działań • Monitorowanie zapasów • Ograniczanie niepewności • Redukcja zapasów bezpieczeństwa • Ograniczanie zakupów na zapas • Cena produktu wraz z kosztami wyładunku • Stanowi kryterium optymalizacji łańcucha dostaw • Łączny koszt faktycznie ponoszony przez klienta w miejscu gdzie produkt będzie użytkowany (konsumowany) • Powszechne podejście: • koncentracja przedsiębiorstw na wewnętrznych kosztach • brak świadomości, że relacje z dostawcami lub klientami wpływają na ostateczną cenę produktu wraz z kosztami wyładunku • niedostarczanie dostawcom informacji o planowanych terminach dostaw • dopuszczanie (wymuszanie) zakupów klientów w dużych ilościach towaru prowadzące do zwiększenia kosztów utrzymania zapasów • przerzucanie kosztów zapasów na kolejnych pośredników i na ostatecznego odbiorcę • Zapasy • Koordynacja poziomu zapasów (poziomu przepływu) dla ograniczenia kosztów i nakładów na zapasy • Wymiana informacji o oczekiwanym popycie, o zamówieniach, harmonogramach produkcji itd. ogranicza niepewność i prowadzi do zmniejszenia zapasów bezpieczeństwa. • Bariery: opory przedsiębiorstw w wymianie strategicznych informacji, obawy, że konkurencja zdobędzie za dużo informacji i zmniejszy się przewaga konkurencyjna

9. PROBLEMY ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW • Sojusze • sojusze strategiczne i partnerstwo z dostawcami, z przewoźnikami, z usługodawcami logistycznymi (third-party providers) • w wyniku rozwijania strategii JIT firmy zmniejszają liczbę dostawców ale zacieśniają współpracę dla osiągania celów w zakresie kosztów i jakości • ograniczanie liczby dostawców i przewoźników • spedytorzy drastycznie ograniczają liczbę przewoźników i przydzielają do przewiezienia większe, bardziej regularne i zrównoważone ładunki • Efekty: • koszty przewoźników są niższe i w efekcie może nastąpić obniżka stawek lub cen za przewóz • przewoźnicy mogą lepiej świadczyć usługi (dzięki większej niezawodności i zakupowi lepszego sprzętu), co może dać załadowcom dodatkowe oszczędności na zapasach Podział ryzyka dzielenie się informacjami to kluczowy czynnik sukcesu łańcucha dostaw Bariery: dostawcy i/lub klienci mają do czynienia z konkurentami producenta uczestnictwo w danym łańcuchu dostaw wymaga wspólnego ponoszenia ryzyka koncepcje podziału ryzyka z usługodawcami logistycznymi: zagwarantowanie im pewnej wielkości obrotów w określonym przedziale czasu wspólne inwestowanie w aktywa przedsiębiorstwa • Projektowanie w łańcuchu dostaw • rozwijanie strategii JIT prowadzi do wejścia dostawców w skład zespołów służących fachową pomocą w fazie rozwojowej nowych modeli aut • klienci biorą udział w internetowych wywiadach grupowych i wypełnianiu kwestionariuszy ankietowych • dealerzy odgrywają większą rolę w projektowaniu i innych rozwiązaniach w obsłudze klienta dostarczając niezbędnych informacji zwrotnych zadowoleniu klientów

10. Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji) Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw ETAPY ROZWOJU ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW • Koncepcje bazowe zarządzania łańcuchem dostaw • Analiza systemów • Analiza łańcucha wartości • Analiza kosztu całkowitego • Integracja • Zarządzanie procesowe

11. Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji) Systemowe zarządzanie sekwencją powiązanych działań: manipulacje materiałami, pakowanie, sterowanie przepływami wyrobów gotowych i poziomem zapasów, magazynowanie, dystrybucja, transport, aby sprawnie dostarczać wyroby gotowe klientom Przyczyny: Rozszerzanie asortymentu produkowanych wyrobów Wzrost stawek przewozowych Wytwarzanie produktów o wyższej wartości Firmy zaczęły dostrzegać zależność między kosztami zapasów a kosztami transportu z systemowego punktu widzenia, czy też z punktu widzenia kosztu całkowitego i zaczęły wprowadzać kierowników ds. dystrybucji fizycznej. Dążyli oni do obniżenia całkowitego kosztu dystrybucji fizycznej przez zarządzanie systemowymi relacjami trade-off (coś, kosztem innego) Np. korzystanie z kosztownego transportu lotniczego umożliwiłoby dokonanie radykalnych oszczędności w zapasach i magazynowaniu przez ograniczenie miejsc składowania. Również, powiązane działalności takich jak gospodarka opakowaniami, manipulacje materiałami oraz obsługa klienta oceniano pod kątem potencjalnych oszczędności.

12. Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne Integracja sfery zaopatrzenia i produkcji ze sferą dystrybucji w jeden system logistyczny Korzyści: Możliwość zarządzania całym procesem od materiałów nabywanych, poprzez produkcję w toku do wyrobów gotowych jako jedną całością i zastosowanie podejścia systemowego Efektywniejsze stosowanie takich strategii i metod zarządzania, jak just in time (JIT), lean production (odchudzona produkcja), oraz kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)

13. Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw Rozszerzone podejście do procesów logistycznych uwzględniające wszystkie firmy uczestniczące w dostarczaniu ostatecznemu klientowi właściwego produktu, po właściwym koszcie, we właściwym czasie, we właściwym stanie i we właściwej ilości Koncepcja polegająca na ścisłej współpracy lub aliansach między firmami produkcyjnymi i ich dostawcami, klientami (kanałami dystrybucji) oraz innymi uczestnikami, takimi jak firmy przewozowe, magazyny publiczne (centra logistyczne) i hurtownie Analiza relacji trade off/kosztu całkowitego i analiza łańcucha wartości mogą być wykorzystane w łańcuchu dostaw Cel: realizować optymalną strategię w całym ciągu logistycznym Problemy: jak podejmować decyzje, aby wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw byli zadowoleni ze swojej pozycji Np. Zastosowanie ECR (efektywnej obsługi klienta) w przemyśle żywności paczkowanej Zwiększenie szybkości przepływu produktów żywności paczkowanej począwszy od hurtowników, dystrybutorów do ostatecznego klienta Konieczność wyeliminowania praktyk zakupów na zapas stosowanych przez dużych hurtowników i detalistów, którzy przywykli do promocyjnych rabatów cenowych na koniec kwartału, co zwiększało ich marże

14. Poziomintegracjiprocesówlogistycznych DOSTAWCY ( I ) ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA ODBIORCY ( I ) Zakupy Kontrola materiałów Produkcja Sprzedaż Spedycja 0 Zarządzaniezaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzaniedystrybucją I Zarządzanie materiałami Materials Management Zarządzaniedystrybucją II Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management) III IV Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management) Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) V Integracja procesów logistycznych w łańcuchach dostaw

15. Zakupy Kontrola materiałów Produkcja Sprzedaż Spedycja Integracja procesów logistycznych - poziom 0 IZOLACJA FUNKCJONALNA Przepływ surowców i materiałów (obsługa dostawców) Przepływ towarów (obsługa klientów) Przepływ półfabrykatów ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Niezależność poszczególnych działów realizujących własne cele i zadania Brak kompleksowej koordynacji działalności wyróżnionych działów Własna obsługa informatyczna poszczególnych działów (własne bazy danych)

16. Integracja procesów logistycznych - poziom I INTEGRACJA INTRAFUNKCJONALNA ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Zakupy Kontrola materiałów Produkcja Sprzedaż Spedycja Zarządzanie zaopatrzeniem Purchasing Management Zarządzanie produkcją Production Management Zarządzanie dystrybucją Distribution Management Integracja wewnętrzna procesów logistycznych w podsystemachzaopatrzenia, produkcji i dystrybucji (wyspy automatyzacji) Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu materiałowego

17. Integracja procesów logistycznych - poziom II INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 1 ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzanie dystrybucją Zarządzanie materiałami Materials Management Zarządzanie dystrybucją Distribution Management Integracja procesów logistycznych podsystemów zaopatrzenia i produkcji (tradycyjne podsystemy gospodarki materiałowej lub administracji materiałowej) Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu materiałowego

18. Integracja procesów logistycznych - poziom III INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 2 (INTEGRACJA WEWNĘTRZNA) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Zarządzanie materiałami Zarządzanie dystrybucją Zarządzanie logistyczne wewnętrzne Internal Logistics Management Integracja procesów logistycznych podsystemów gospodarki materiałowej i dystrybucji (integracja wszystkich faz wewnętrznego przepływu materiałowego) Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego wewnętrznego łańcucha dostaw

19. Integracja procesów logistycznych - poziom IV INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 1 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE BLIŻSZE) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA DostawcyI rzędu Zarządzanie logistyczne wewnętrzne OdbiorcyI rzędu Zarządzanie logistyczne zewnętrzne External Logistics Management Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym bliższym (integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z dostawcami i odbiorcami I rzędu) Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego zewnętrznego łańcucha dostaw

20. Integracja procesów logistycznych - poziom V INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 2 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE DALSZE) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Rynek dostawców Pośrednicy dostawców Zarządzanie logistyczne wewnętrzne Pośrednicy odbiorców Rynek odbiorców Zarządzanie łańcuchem dostaw (łańcuchem logistycznym) Supply Chain Management (Logistics Chain Management) Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym dalszym (integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z łańcuchami dostawców i dystrybucji) Kompleksowa obsługa informatyczna pełnego zintegrowanego łańcucha dostaw

21. Filary integracji procesów logistycznych LOGISTYKA TECHNIKA INFORMATYKA ZARZĄDZANIE INFRASTRUKTURATECHNICZNA PROCESÓW INFRASTRUKTURAINFORMATYCZNA PROCESÓW INFRASTRUKTURABIZNESOWA PROCESÓW • transportowa • magazynowa • manipulacyjna • opakowań • sprzęt • oprogramowanie • środki orgatechniczne • środki komunikacji strategie i metody skutecznego i efektywnego zarządzania przepływem materiałowym ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Koncepcja planowania, sterowania i kontroli przepływów materiałowychobejmującego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartości logistycznych -- od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcję do ostatecznego nabywcyw celu zaoferowania odpowiednich towarów, we właściwej ilości i jakości,we właściwym miejscu i czasie, przy uzasadnionych kosztach,z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej

22. Logistyczne systemy informacyjne I Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzanie dystrybucją Poziom integracji procesów logistycznych SCS - klasyczne systemy sterowania zapasami (Stock Control Systems) II Zarządzanie materiałami (Materials Management) MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning) III Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management) MRP II/ERP - planowanie zasobów przedsiębiorstwa (EnterpriseResourcePlanning) IV Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management) LRP - planowanie potrzeb logistycznych (Logistics Requirements Planning) V Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) SCMS – system zarządz. łańcuchem dostaw (Supply Chain Management system)

23. CECHY ŁAŃCUCHA DOSTAW TRADYCYJNY SYSTEM LOGISTYCZNY Cecha ŁAŃCUCH DOSTAW Zarządzanie zapasami Lokalne w przedsiębiorstwie Koordynacja w łańcuchu dostaw Przepływ materiałów Stosunkowo wolny, przerywany Szybki, ciągły/przejrzysty Informacje Kontrolowane przez firmę Wspólne/dzielone Koszt Minimalizowany lokalnie w firmie Koszt całkowity produktu Skoncentrowane lokalnie Wspólne/dzielone Ryzyko Zorientowane na zasoby łańcucha dostaw Planowanie Zorientowane lokalnie Relacje między przedsiębiorstwami Przedsiębiorstwo zorientowane na minimalizację kosztów Relacje partnerskie zorientowane na minimalizację kosztów całkowitych Zgodność kulturyprzedsiębiorstw Ważna dla podstawowychzwiązków kooperujących firm Nieważna (nieznaczna)

24. Cykle Fazy Klient Cykl zamówienia klienta Detalista Cykl uzupełnienia zapasu Dystrybutor Cykl produkcji Producent Cykl nabycia Dostawca Łańcuch dostaw w ujęciu cykli definiuje występujące procesy oraz właścicieli każdego procesuUjęcie według cykli specyfikuje role i odpowiedzialność każdego uczestnika łańcucha dostaw i wymagany rezultat każdego procesu Cykle łańcucha dostaw

25. Odbiór zamówienia przez klienta Przybycie klienta Realizacja zamówienia klienta Przyjęcie zamówienia klienta Cykl zamówienia klienta

26. Odbiór zamówienia u detalisty Uruchomienie zamówienia uzupełnienia Realizacja zamówienia detalisty Przyjęcie zamówienia detalisty Cykl uzupełnienia zapasu Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnienia zapasu u detalisty po minimalnym koszcie przy jednoczesnym zapewnieniu wymaganego poziomu dostępności produktu dla klienta

27. Odbiór przez dystrybutora Przybycie zamówienia dystrybutora Produkcja i wysyłka Harmonogramowanie produkcji Cykl produkcji

28. Odbiór zamówienia przez producenta Zamówienie na podstawie harmonogr. produkcji producenta Produkcja składników i wysyłka Harmonogramowanie produkcji dostawcy Cykl nabycia

29. Cykl zamówienia klienta i cykl produkcji Cykl nabycia Klient Producent (Dell) Dostawca Cykle łańcucha dostaw w łańcuchu dostaw producenta na zamówienie (Dell Company)

30. Pchające i ssące procesy łańcucha dostaw Ssące procesy – wykonanie jest inicjowane w odpowiedzi na zamówienie klienta. W momencie wykonania popyt jest znany. Procesy reaktywne Pchające procesy – wykonanie wyprzedzające zamówienia klienta. W momencie wykonania popyt nie jest znany i musi być prognozowany. Procesy spekulatywne Głębokość penetracji zamówienia klienta w łańcuch dostaw wyznacza granicę rozdziału między ssącymi i pchającymi procesami

31. Cykl zamówienia klienta i produkcji Procesy ssące Klient Cykl zamówienia klienta i cykl produkcji Nadejście zamówienia klienta Producent (Dell) Cykl nabywania Procesy pchające Dostawca Cykl nabycia Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw Dell Company Rozpoznanie granicy rozdziału procesów ssących i pchających (głębokość oddziaływania zamówienia klienta) ma duże znaczenie przy rozważaniu decyzji strategicznych związanych z projektowaniem łańcucha dostaw

32. Pchające i ssące łańcuchy dostaw Pchający łańcuch dostaw Zamówienia Popyt zewnętrzny Producent Detalista Produkt • Prognoza zamówień na podstawie zamówień detalisty • Mała reaktywność na zmieniające się wzorce popytu • Przestarzałe zapasy w łańcuchu dostaw gdy znika popyt na dany produkt • Zmienność zamówień od detalistów i hurtowników większa od zmienności popytu klienta (efekt bata na byka) • Nadmierne zapasy spowodowane zapotrzebowaniem na duże zapasy bezpieczeństwa • Większe i zmienne partie produkcyjne • Przestarzałość produktów

33. Informacje o aktualnym popycie Popyt zewnętrzny Producent Detalista Produkt Pchające i ssące łańcuchy dostaw Ssący łańcuch dostaw Zamówienia • Produkcja zgodna z popytem – koordynacja z aktualnym popytem • Łańcuch dostaw wykorzystuje zintegrowany system transferu informacji o popycie klientów (z punktów sprzedaży) do zakładów produkcyjnych. Plany produkcyjne opracowuje się na podstawie popytu finalnego • Redukcja czasów realizacji poprzez zdolność do lepszego wyprzedzania zamówień od detalistów • Redukcja zapasów u detalistów w miarę jak czasy realizacji maleją • Redukcja zmienności w łańcuchu dostaw w szczególności zmienności docierającej do producenta, bo czas realizacji maleje • Redukcja zapasów u producenta dzięki redukcji zmienności

34. Modele łańcuchów dostaw Pchający łańcuch dostaw Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient Ssący łańcuch dostaw Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient

35. Dostawca Klient Dostawca Producent Klient Dostawca Klient Fazy łańcucha dostaw w Dell Company(budowa na zamówienie)

36. Decyzje łańcucha dostawPoziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw • Poziom strategiczny łańcucha – poziom projektowania łańcucha dostaw • Poziom planistyczny - poziom planowania w łańcuchu dostaw • Poziom operacyjny łańcucha dostaw Mapa decyzyjno informacyjna łańcucha dostaw

37. Decyzje łańcucha dostawPoziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw Decyzje strategiczne – projektowe Horyzont planowania: kilka lat • Jakie produkty produkować i dostarczać? • Na jaki rodzaj popytu orientować się? • Ile zakładów posiadać i o jakiej zdolności produkcyjnej? • Gdzie lokalizować zakłady, magazyny, hurtownie? • Które funkcje wykonywać w przedsiębiorstwie, a które przekazać na zewnątrz (outsoursing)? Decyzje planistyczne Horyzont planowania: kilka miesięcy do roku Cel: przydział dostępnych zasobów dla najlepszego zaspokojenia przyszłego popytu • Co, ile, kiedy i gdzie produkować zagregowane wielkości? Decyzje operacyjne Horyzont: od kilku tygodni do czasu rzeczywistego Cel: realizacja planów i polityk zdefiniowanych na wyższych poziomach • Jakie, ile i kiedy produkować oraz dostarczać wyroby? • Jakie, ile i kiedy produkować, dostarczać oraz nabywać materiały? • Opracowanie harmonogramów produkcji i dostaw • Egzekucja transakcji

38. Partnerstwo w łańcuchu dostaw

39. Partnerstwo z dostawcami według Drogi Toyoty Rozwój dostawców i partnerów jako rozszerzenie przedsiębiorstwa • Inwestowanie w głębokie partnerstwo z dostawcami • Każdy nowy dostawca musi przejść surowe testy i udowodniać, że zasługuje na wejście do partnerskiej sieci na przestrzeni dziesiątków lat • Z dostawców wykonujących dobrą robotę nie rezygnuje się gdy pojawią się tańsze źródła dostaw i posiadają oni bezpieczeństwo pracy podobne do zatrudnianych w Toyocie Nastawienie na długookresowe korzyści zamiast krótkookresowych i jednorazowych – długoterminowe partnerstwo z dostawcami nawet poprzez poświęcenie krótkoterminowej redukcji kosztów

40. Przyczyny partnerstwa z dostawcami według Drogi ToyotyTraktowanie dostawców jako partnerów w biznesie kluczem długoterminowego sukcesu • Jakość – Toyota wymaga od swoich dostawców aby posiadali kompatybilną kulturę znajdowania i eliminowania problemów poprzez ciągłe doskonalenie. Większość firm nabywa dużą część składowych produktów, które sprzedają i ich jakość jest determinowana jakością nabywanych komponentów. Inwestowanie w jakość przyczynia się także do redukcji kosztów poprzez redukcję kosztów kontroli, poprawek i kosztów napraw gwarancyjnych. Nagroda Malcolma Baldrige wprowadziła: „ partnerstwo oraz komunikacja z kluczowymi dostawcami i klientami” jako jedno z głównych kryteriów przyznania nagrody. • Projektowanie oraz inżynieria produktów i procesów – integracja produktów i procesów w etapach projektowania i inżynierii ma wielki wpływ na cały cykl życia produktu. Dąży się aby każda część, od pierwszego do ostatniego samochodu zjeżdżającego z linii, była lepszej jakości i osiągała wyższe wskaźniki. Nawet po latach od wyprodukowania ostatniego samochodu koszty gwarancyjne mogą zabić firmę, jeżeli były błędy w projektowaniu przed wyprodukowaniem pierwszego auta. Integracja projektowania i rozwijania produktu miedzy Toyotą i jej dostawcami oraz integracja rozwoju produktu i procesu dostawcy jest krytycznym czynnikiem sukcesu i wymaga wielu lat inwestowania dla osiągnięcia jej prawidłowego poziomu

41. Przyczyny partnerstwa z dostawcami według Drogi ToyotyTraktowanie dostawców jako partnerów w biznesie kluczem długoterminowego sukcesu • System dostaw JIT – JIT nie ma na celu tylko zredukowanie zapasów, ale ujawnienie problemów, aby ludzie je rozwiązali. Toyota rozszerza tą filozofię na dostawców. Dostawcy są rozszerzeniem linii montażowej i strata w jakimkolwiek etapie strumienia wartości od surowca do dostawy do klienta jest zawsze stratą. Toyota od początku uczyła się jak eliminować straty. Jeżeli dostawca nie potrafi eliminować strat stanowi słabe ogniwo w łańcuchu wartości. Toyota dąży do tego aby każde ogniwo było równie mocne i zdolne do eliminacji strat. Lean dąży do wprowadzenia łączących przepływów między stabilnymi procesami. Dostawca musi być stabilny i połączony z danym stabilnym zakładem producenta • Innowacje. Rdzeniem długoterminowego sukcesu jest innowacja w produktach, procesach i niezliczonych małych udoskonaleniach w całym przedsiębiorstwie. Przed dostawcami stawia się wyzwania, aby ich produkty były w czołówce swoich parametrów przez 10 lat. • Kondycja finansowa dostawców. Toyota odkryła, że ogólna kondycja finansowa przedsiębiorstwa Toyota zależy od kondycji każdego elementu tego przedsiębiorstwa. Słaby dostawca, co prawda będzie w stanie sprawdzać i budować zapasy i wysyłać dzięki temu dobre części just in time i zapewniać redukcję ceny, ale w pewnym momencie dostawca ten upadnie. Dlatego Toyota chce aby dostawcy byli silni i zdolni do przyczyniania się do sukcesu całego przedsiębiorstwa.

42. Partnerstwo w łańcuchu dostawEtapy rozwoju współpracy • Współpraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym – obejmuje pojedyncze dziedziny, np. składowanie, przesyłanie zamówień czy dystrybucję. Efekt: wzrost zaufania między partnerami • Współpraca procesowa na poziomie procesowym – efekt: wzrost zaufania między partnerami • Współpraca strategiczna na poziomie łańcucha dostaw • Współpraca strategiczna na poziomie wspólnej strategii konkurencji – obejmuje integrację strategii rynkowych obu przedsiębiorstw – praktycznie relacje o charakterze pełnego joint venture obejmujące wszystkie sfery współpracujących przedsiębiorstw

43. Partnerstwo w łańcuchu dostawEtapy rozwoju współpracy Strategia rynkowa Etapy formowania powiązań kooperacyjnych Strategia łańcucha dostaw Zintegrowane procesy Powiązania funkcjonalne Współpraca strategiczna Współpraca procesowa Poziomy rozwoju współpracy między przedsiębiorstwami Współpraca transakcyjna

44. Hierarchia partnerstwa dostawców wg Toyoty Kaizen i uczenie się Wspólne działania doskonalące Hierarchia partnerstwa dostawców – poszczególne cechy stanowią fundamenty dla rozwijania innych Dzielenie się informacjami Hierarchia wymogów łańcucha dostaw – wymogi dla dostawców, aby stali się dobrymi partnerami Kompatybilne zdolności Systemy sterujące Powiązane struktury Wzajemne zrozumienie i zaufanie

45. Cechy partnerstwa Toyoty z dostawcami

46. Budowa rozszerzonego odchudzonego przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa, które chcą nauczyć się od Toyoty budować wysoce wydajne systemy dostawcze powinny nastawić się na ciężką pracę rozwijania partnerskich relacji z dostawcami, której nie można przeskoczyć poprzez łatwe rozwiązania typu software łańcucha dostaw i agresywna redukcja cen Kroki procesu budowy efektywnego, uczącego się, odchudzonego przedsiębiorstwa: • Stać się modelowym odchudzonym odbiorcą • Rozpoznać swoje rdzeniowe kompetencje • Rozwijać swoich kluczowych dostawców • Używać systemy kontrolne dla ciągłego doskonalenia • Preferuj podejście oparte na stopniowym wzroście • Rozwijaj mechanizmy dla wspólnego uczącego się przedsiębiorstwa

47. Cechy partnerstwa w łańcuchu dostaw Toyoty • Bycie partnerem Toyoty nie oznacza, że Toyota będzie wyrozumiała czy tolerancyjna • Toyota traktuje dostawców uczciwie stawiając wysokie wymagania i wyzwania • Celem jest zarabianie pieniędzy, ale nie kosztem dostawców • Toyota jest liderem w łańcuchu dostaw, a to oznacza: przywództwo oraz rozwijanie długookresowych relacji, a także • Zaufanie, dbałość i wzajemne korzyści, ale również oznacza dyscyplinę, sprostanie wyzwaniom i doskonalenie

48. Tradycyjny model zarządzania dostawcami Filozofia Niski koszt części Mierniki działalności Cena części, jakość, czas dostawy Zasada Dostawca powinien być pod presją Oferowania niskiej ceny Strategia Ocena najlepszej ceny części dla każdego zamówienia Narzędzia Ofertowanie, narzędzia jakości, karta zrównoważonych wyników Metoda Wolnorynkowe negocjowanie obniżki cen Cel Najniższe globalne koszty materiałów Niezamierzone rezultaty Niedobory części, problemy jakości, konflikt odbiorca-dostawca, brak innowacji, wzrost strat = wyższe łączne koszty Kontrolowanie Cena części, dostawa wg harmonogramu, jakość Efekt Krótkoterminowa redukcja kosztów zwiększająca zysk

49. Model procesu odchudzania łańcucha dostaw Filozofia Eliminacja strat w łańcuchu d. Zasada Dostawcy są rozszerzeniem przedsiębiorstwa uczącego Mierniki działalności Łączne koszty systemu Strategia Outsourcing z strategicznymi partnerami Rezultaty Elastyczność, niezawodność, redukcja strat Narzędzia System zarządzania kosztami, VA/VE, rozwój dostawcy lean. Związek z dostawcą Metoda Rozwój 2-4 partnerów na pozycję rodzajową Cel Optymalizacja całego pojazdu dla podwyższenia wartości klienta Kontrolowanie Koszt, jakość, czas i niezawodność dostawy Efekt Najlepsze koszty, najlepsza jakość, minimalne zapasy

50. Hansei – refleksja Refleksja partnerstwa dostawcy • Hansei – odpowiedzialność, autorefleksja i uczenie się • Hansei – element japońskiej kultury, oznacza refleksję • Hansei – nieodłączny dla Toyoty element uczenia się organizacji • Hansei to nastawienie umysłu, postawa. Hansei i kaizen idą w parze