CONTROLLING FINANSOWY

1. CONTROLLING FINANSOWY

2. CONTROLLING FINANSOWY • 1. Istota i zakres controllingu w przedsiębiorstwie • 1.1 Istota controllingu • 1.2 Miejsce controllingu finansowego w systemie controllingu • 1.3 Cele i zadania controllingu finansowego • 1.4 Instrumenty controllingu finansowego • 2. Istota budżetowania • 2.1 Cel i istota budżetowania • 2.2 Rodzaje budżetowania • 3 Budżetowanie aktywów i pasywów krótkoterminowych • 3.1 Planowanie środków pieniężnych • 3.2 Budżetowanie należności • 3.3 Budżetowanie zapasów • 3.4 Planowanie kredytów krótkoterminowych • 3.5 Planowanie zobowiązań krótkoterminowych

3. 4. Budżetowanie przychodów • 4.1 Planowanie wielkości sprzedaży • 4.2 Planowanie rabatów i opustów • 4.3 Planowanie kosztów uzyskania sprzedaży • 4.4 System oceny centrów przychodów • 5. Wskaźniki finansowe jako narzędzia controllingu • 5.1 Zakres wskaźników wykorzystywanych w controllingu finansowym • 5.2 Sposób wykorzystania wskaźników finansowych w controllingu

4. 6. Wycena wartości firmy • 6.1 Przedsiębiorstwo w gospodarce rynkowej • 6.2 Znaczenie wartości przedsiębiorstwa • 6.3 Przesłanki i istota wyceny wartości przedsiębiorstwa • 6.4 Majątkowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa (metoda księgowa, metoda odtworzenia, metoda likwidacyjna) • 6.5 Dochodowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa na podstawie zdyskontowanych strumieni pieniężnych • 6.6 Dochodowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa – metody wyceny wielokrotnej • 6.7 Metody mieszane wyceny wartości przedsiębiorstwa • 7. Wykorzystanie Market Value Added (MVA) i Ekonomic Value Added (EVA) w procesie tworzenia wartości firmy • 7.1 Procedury obliczania wskaźnika MVA • 7.2 Procedury obliczania wskaźnika EVA • 7.3 Wykorzystanie MVA i EVA do oceny wartości firmy

5. Bibliografia • Chalastra M., Zadania i organizacja controllingu w przedsiębiorstwie, Controlling i rachunkowość zarządcza w firmie, 2000 nr 2 • Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod redakcją Sierpińskiej M., Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004 • Controlling w działalności przedsiębiorstwa, praca zbiorowa pod redakcją E.Nowaka. PWE, Warszawa 2004 • Czubakowska K., Budżetowanie w controllingu, Oddk, Gdańsk, 2004 • CwynarA.,Cwynar W., Zarządzanie wartością spółki kapitałowe. Koncepcje-systemy - narzędzia, FRRwP, Warszawa, 2002 • Dudycz T., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005 • Leszczyński Z. Wnuk T., Controlling, FRRwP Warszawa 1999 • Marciniak S., Controlling. Filozofia, projektowanie, Dyfin, Warszawa, 2001 • Narzędzia controllingu w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod redakcję 10.M.Sierpińskiej i A. Kustry. WIZJA PRESS&IT, Warszawa 2007 • 11.Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa, 2003 • 12.Wycena i zarządzanie wartością firmy, praca zbiorowa pod redakcją A. Szablewskiego i R Turka Poltext, Warszawa 2005

6. Do rozwoju idei controllingu i wzrostu zainteresowania tą koncepcją zarządzania ze strony przedsiębiorstw przyczyniły się znacznie zmiany w warunkach działalności gospodarczej, jakie nastąpiły na początku XX w., a zwłaszcza: • postępująca koncentracja działalności i szybki wzrost przedsiębiorstw, które to zjawiska spowodowały problemy w komunikacji i koordynacji poszczególnych jednostek • wzrost stopnia niepewności oraz zmienności warunków prowadzenia działalności, co spowodowało zwiększone zapotrzebowanie na informacje • nadejście kryzysu gospodarczego pod koniec drugiej dekady XX w., który przyczynił się do wzrostu zainteresowania nowymi, skutecznymi instrumentami zarządzania

7. Weber podzielił definicje controllingu na dwie grupy: • definicje controllingu w ujęciu funkcjonalnym • definicje controllingu w ujęciu instytucjonalnym

8. Definicje controllingu w ujęciu funkcjonalnym nawiązują do podstawowych funkcji, jakie spełnia controlling w przedsiębiorstwie Wyróżnić można trzy znaczenia controllingu w ujęciu funkcjonalnym: • Controlling jako funkcja koordynacji • Controlling jako funkcja zaspokajająca dostęp do informacji • Controlling jako szczególna forma kierowania

9. Według E. Nowaka i H.J. Vollmutha Controlling to ponadfunkcyjny instrument zarządzania przedsiębiorstwem oraz proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość

10. Zgodnie z tą definicją controlling polega na koordynacji procesów planowania, kontroli i kierowania oraz zasilania ogniw decyzyjnych w informacje, ze szczególnym zwróceniem uwagi na wynik finansowy • System controllingu jako filozofię zarządzania można podzielić na: • system planowania i kontroli, obejmujący cele, planowanie, budżetowanie i sterowanie, • system informacji menedżerskiej, w skład którego wchodzą: decyzyjny rachunek kosztów, system wskaźników oraz instrumenty analityczne i syntetyczne

11. Treścią controllingu jest: • orientacja na cele • orientacja na przyszłość • orientacja na wąskie gardła • orientacja na rynek i klienta • orientacja na wynik

12. Najpełniejszą definicję controllingu w ujęciu funkcjonalnym sformułował P. Horvath. Controlling jest podsystemem zarządzania, który zajmuje się kształtowaniem i koordynowaniem procesów planowania, kontrolowania i zasilania w informacje ukierunkowanych na sterowanie całym systemem z punktu widzenia wyznaczonych celów W definicji tej na czołowe miejsce została wysunięta funkcja koordynacyjna

13. Definicje w ujęciu instytucjonalnym W większości takich definicji centralnym odniesieniem jest system rachunkowości

14. Najnowsza klasyfikacja controllingu ma charakter czterokryterialny: • przedmiot / rodzaj działalności (rodzaje I) - • wytwarzania, zabezpieczenia procesów wytwarzania, • finansowy, logistyczny, ochrony środowiska, • zasobów ludzkich, marketingu. • horyzont czasowy / funkcje (odmiany) - strategiczny • i operacyjny. • zakres (rodzaje II) - kompleksowy, produkcyjno-finansowy, finansowy. • idea / cel działania (typy) - struktury i wyników.

15. Analiza porównawcza różnych definicji controllingu pozwala wyspecyfikować jego funkcje, którymi są: •funkcja koordynacji •funkcja planowania •funkcja sterowania i regulacji •funkcja kontroli • funkcja zasilania w informacje

16. Strategia Struktura organizacyjna SYSTEM ZARZĄDZANIA • System controllingu • zadania • organizacja • instrumenty System planowania i kontroli: - strategicznej - taktycznej - operacyjnej • System informacyjny: • rachunkowość • system • sprawozdawczy Przetwarzanie informacji

17. Funkcja koordynacji Ze względu na zasięg można wyróżnić dwa rodzaje koordynacji w systemie controllingu: koordynację tworzącą, która polega na zaprojektowaniu i wdrożeniu podsystemów planowania, kontroli i zasilania w informacje oraz wzajemnych powiązań między tymi podsystemami, co powinno umożliwić zharmonizowanie różnych podsystemów controllingu koordynację sprzęgającą, która polega na zapewnieniu wewnętrznej spójności w ramach poszczególnych podsystemów controllingu, tj. planowania, kontroli i zasilania w informacje, a ponadto na dopasowaniu tych podsystemów do zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa

18. Koordynacja w systemie controllingu Wyznaczanie celów oraz mierników ich osiągnięcia (planowanie) Zasada: odchylenia nie służą jako „dowód winy” lecz są podstawą dla środków zaradczych Porównanie wartości rzeczywistych z postulowanymi Korekta odchyleń oraz podejmowanie środków zaradczych

19. Rodzaje koordynacji w systemie controllingu Rzeczowa Co? Formalna Jak? KOORDYNACJA Czasowa Kiedy? Personalna Kto?

20. Poziom koordynacji w controllingu Efektywność przedsiębiorstwa Niedostateczny poziom koordynacji Optymalny poziom koordynacji Nadmierny poziom koordynacji Poziom koordynacji

21. Funkcja planowania

22. Controlling strategiczny jest podsystemem, w którym podejmuje się decyzje dotyczące najważniejszych zagadnień związanych z tym, co przedsiębiorstwo zamierza robić oraz jak chce to osiągnąć Controlling ten opiera się na prognozach, które stanowią podstawę do zaplanowania, w jaki sposób przedsiębiorstwo chce osiągnąć założone cele Controlling strategiczny jest realizowany przez zarządzanie oparte na prognozach

23. Controlling operacyjny jest podsystemem, w którym podejmuje się krótkookresowe decyzje operacyjne dotyczące bieżącej działalności przedsiębiorstwa. W procesie controllingu operacyjnego przekształca się najważniejsze strategicznie plany przedsiębiorstwa w plany operacyjne

24. Funkcja planowania Plany strategiczne i plany operacyjne

25. Funkcja sterowania i regulacji Sterowanie i regulacja w controllingu

26. Funkcja kontroli Kontrola strategiczna i kontrola operacyjna

27. Funkcja zasilania w informacje Informacje w controlingu operacyjnym i strategicznym