Werknemer in de toekomst: resultaten rondetafelgesprekken

1. Werknemer in de toekomst: resultaten rondetafelgesprekken Modern HR-beleid – terugkoppeling deelnemers 28 juni 2013

2. Agenda • Kadering en opzet onderzoek • Onderzoeksvragen en methode • Respons • Resultaten • Vervolg

3. Kadering onderzoek • ViA • Modern HR-beleid • Leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid • Werknemer in de toekomst • Start: juli 2012 • Fase 1: literatuurstudie • Fase 2: rondetafelgesprekken • Fase 3: vertaling naar HR-beleid • Doel: • Bijdrage regeerakkoord 2014 • Lange termijnvisie op HR voor Vlaamse overheid • Profilering op de arbeidsmarkt

4. Opzet: een future-proof HR-beleid • Zowel vanuit HR-literatuur, als vanuit de media bestookt met ideeën over generatie Y, over generatieconflicten en fundamenteel ‘andere’ werknemer. • Waarheidsgehalte? • Hoe kan Vlaamse overheid HR-beleid afstemmen op trends en verwachtingen?

5. Onderzoeksvragen • Welke arbeidsmarktevoluties tegen 2020? • Bestaat ‘de nieuwe werknemer’? • Theoretisch vs. empirisch • Welke verwachtingen hebben werknemers t.o.v. hun werk/werkgever tegen 2020? • Indien bruikbaar concept: werknemers indelen a.d.h.v. generaties • Vraagt de organisatie zelf om een nieuw type werknemer? • Welke competenties? • Welke verwachtingen heeft de organisatie t.o.v. werknemers?

6. Stand van zaken • RQ 1: beantwoord via literatuurstudie • RQ 2: beantwoord via literatuurstudie • Theoretisch: ja • Empirisch: (eerder) neen • RQ 3: beantwoord via rondetafelgesprekken (zie verder) • Generatieconcept blijkt niet bruikbaar (conclusie literatuurstudie) • RQ 4: wordt beantwoord via werksessie met middenkader en eventueel topkader (te plannen)

7. Methode • Rondetafelgesprekken: oproep via Koepelsite, intranetsites en sociale media • Zelfselectie – leeftijd, niveau en entiteit gevraagd • Ideaal: 6 à 9 deelnemers per sessie (ca. 100 deelnemers) • 10 sessies van telkens 2 uur onder de middag in Brussel • Helft gemengd, helft naar leeftijd samengesteld • Onder leiding van masterproefstudenten: • Anneleen Cosijn (KULeuven, Master Overheidsmanagement en –Beleid) • Lieze Stassen (Ugent, Master Arbeids- en Organisatiepsychologie) • Alle sessies op band opgenomen

8. Respons • Onverwacht groot! • Onderscheid tussen oorspronkelijke respons en uiteindelijke deelname: • Oorspronkelijk: 133 inschrijvingen + 15 extra • Onderrepresentatie personeelsleden niveau C en D • Extra actie ondernomen • Geslacht: quasi gelijk • Leeftijd: goede spreiding – iets minder jongeren • Uit volledige Vlaamse overheid • Uiteindelijk: 79 deelnemers voor 9 sessies • 1 gemengde sessie geannuleerd wegens hevige sneeuwval • Geen disproportionele uitval

9. Resultaten • Aantrekkelijkheid Vlaamse overheid als werkgever: • Onderzoek Insites Consulting (5 clusters)  welke zijn voor u de twee meest aantrekkelijke aspecten van de Vlaamse overheid?

10. Aantrekkelijkheid van de Vlaamse overheid als werkgever Verloning enandere voordelen Product- enorganisatiesterktes Organisatiecultuur Werk-privébalans Werkomgeving Maatschappelijk belang Internationale omgeving Competent management Technologisch voorop Groot bedrijf Stabiel bedrijf Transparant bedrijf Visie op de toekomst Ethisch bedrijf Carrière uitbouwen Variatie aan functies Teamwork Heldere objectieven Erkenning Jobautonomie Uitdagend werk Interessant werk Open communicatie Verschil maken Veel opleidingen Kwaliteitsproducten/diensten Innovatief Prestigieus Financieel gezond Aantrekkelijk merk Goede betaler Extralegale voordelen Goede pensioenregeling Prestatietoelagen Kinderopvang Goed bereikbaar Flexibele werkuren Deeltijds werken Aantrekkelijkevakantieregelingen Werkzekerheid Telewerk

11. Resultaten

12. Resultaten • Resultaten volgens cluster: • 1. Werk-privé balans (37%) • 2. Werkomgeving (35%) • 3. Organisatiecultuur (17%) • 4. Verloning en andere voordelen (8%) • 5. Product- en organisatiesterktes

13. Resultaten • Resultaten volgens specifieke troeven • 1. Interessant werk (11%) • 2. Maatschappelijk belang (10%) • 2. Werk-privé balans algemeen (10%) • 3. Werkzekerheid (8%) • Respondenten willen interessant werk, dat bijdraagt aan het maatschappelijk belang en een verschil kan maken. • Werk-privé balans algemeen werd heel vaak vernoemd, maar werkzekerheid, flexibele uren, aantrekkelijke vakantieregeling ook afzonderlijk vaak genoemd • Verloning en andere voordelen: niet van primair belang, maar wel belangrijk. Is een en/en-verhaal.

14. Resultaten • Verschillen tussen leeftijdscategorieën? • Geen opvallende verschillen tussen jongere en oudere respondenten, tenzij: • Jongere: interessant werk, werkzekerheid, verschil maken en werk-privé balans algemeen • Oudere: interessant werk en verschil maken • Besluit aantrekkelijkheid Vlaamse overheid als werkgever? • Voornamelijk intrinsieke redenen: zinvol bijdragen aan het maatschappelijk en algemeen belang (public service motivation) + inhoud moet interessant en uitdagend zijn. Variatie aan functies laat toe hieraan te voldoen. • Werk-privé heel belangrijk

15. Resultaten • Welke aspecten vinden mensen belangrijk aan hun job/werkgever? • Vier A’s van kwaliteit van de arbeid • Arbeidsinhoud • Arbeidsomstandigheden • Arbeidsvoorwaarden • Arbeidsverhoudingen

16. Resultaten • Arbeidsinhoud • Autonomie • Hoe organiseer ik mijn werk? Hoe pak ik een taak aan? • Gebonden aan functie, grootte van de entiteit, persoon • Teken van vertrouwen • Belangrijke voorwaarde: richting meegeven en inhoudelijk voldoende loslaten • Afdelings- en entiteitsoverschrijdende samenwerking • Waardevol, en soms noodzakelijk • Geremd door sterk opgesplitste structuur na BBB (° eigenbelang voor entiteiten) en door onderlinge spanningen bijvoorbeeld tussen afdelingshoofden of tussen agentschap – departement • Taakstructuur • SMART gedefinieerd, voor het overige wel autonomie

17. Resultaten • Arbeidsinhoud • Werkdruk • ° aansturing  leidinggevenden • ° geen aanpassing takenpakket bij aanpassing prestatieregime • Cultuurverschuiving: meer en meer wordt impliciet of expliciet verwacht dat medewerkers buiten de vaste werktijdregeling bereikbaar en / of aan het werk zijn • Advies? • Stijl van leidinggeven: rol van de coach (zie verder) • Autonomie en samenwerking • Aandacht voor de werkdruk (link Welzijn) • Cultuurverschuiving: grenzen aan het Het Nieuwe Werken? • Meer aandacht voor talent management

18. Resultaten • Arbeidsomstandigheden • Landschapsbureaus vs. individueel • Indeling van het “landschap” sterk verschillend (zowel binnen entiteiten, als binnen gebouwen,…) • Voordelen: • interactie met collega’s • sociale contacten • op de hoogte van elkaars werk • Nadelen: • lawaai, gebrek aan concentratie • Gebrek aan concentratie- en goed geïsoleerde vergaderruimtes • Vaak te weinig werkplekken, ook al is er veel afwezigheid • Verwachting respondenten: • Keuzemogelijkheid, rekening houden met diversiteit tussen collega’s • Correcte berekening toegewezen aantal werkplekken

19. Resultaten • Arbeidsomstandigheden • Telewerken • Groot pluspunt • Wildgroei aan mogelijkheden binnen de entiteit en tussen de entiteiten • Frequentie, afspraken, voor wie wel en niet, structureel vs. occasioneel, omkadering, sanctiemechanisme, … • Vaak geïsoleerd gegeven • Verwachting respondenten: • Uniformiteit • Deel uitmaken van de cultuur ≈ focus op resultaten, controle van de prestaties op een telewerkdag?

20. Resultaten • Arbeidsomstandigheden • Advies? • Meer keuzemogelijkheid (tussen landschaps- en individueel bureau) • Voldoende overleg in voldoende vroeg stadium • Audit van de ruimte: • Voldoen deze aan de behoeften? • Is de ruimteberekening nog actueel? (vb. telewerken, staatshervorming, 6% besparing,…) • Uniformiteit in telewerken, minstens binnen een entiteit • Omzendbrief Bourgeois “comply or explain” • Binnen de entiteit: aandacht voor een gelijke toepassing in gelijke situaties • Transparantie en communicatie • Stijl van leidinggeven: rol van manager (zie verder) • Sturen op resultaten

21. Resultaten • Arbeidsvoorwaarden • Mobiliteit & doorgroeimogelijkheden • Mogelijkheden bestaan, maar in de praktijk moeilijk • Verwachtingen respondenten: • Beter gefaciliteerd mobiliteitsbeleid • Top moet beter voorbeeld stellen • Gebrek aan tussenniveaus • Stap nu vaak te groot - “Iets” tussen adjunct van de directeur en afdelingshoofd? • Geen mogelijkheid om binnen een graad een verschil in verantwoordelijkheid te valoriseren • Mogelijkheid tot inhoudelijk doorgroeien, zonder leidinggevende functie

22. Resultaten • Arbeidsvoorwaarden • Verloning • Hoogte, weggewerkte loonkloof privé: Tevreden • Toepassing van prestatiemanagement: leidt tot frustraties • Weinig geresponsabiliseerde lijnmanager • Geen instrumenten om verschil in prestatieniveau te belonen / bestraffen • Niveau diploma bepaalt niet altijd niveau presteren • Heel transparant • Voordeel: voorspelbaar – je weet hoeveel je over x tijd zal verdienen • Nadeel: geen differentiatie – je gaat met elkaar vergelijken (‘slechte’ presteerders verdienen evenveel) • Verwachtingen respondenten: • Loskomen van diploma’s: competenties, verantwoordelijkheid, taakinhoud, ervaring ≈ verloning o.b.v. functiezwaarte • Objectiviteit – responsabilisering leidinggevende • Automatisme loonevolutie eruit halen

23. Resultaten • Arbeidsvoorwaarden • Prestatieverloning • Tegemoetkoming aan frustraties (zie hierboven) • Normering? Meten? • Financiële beloning heeft kortetermijneffect • Enkel mogelijk als men zich “in de schijnwerpers” kan stellen, dus er vallen functies uit de boot • Cafetariaplan • Eerder negatief: administratief ingewikkeld, vals gevoel van keuze • Wel mogelijkheid om loonpakket af te stemmen op huidige prioriteiten en levensfase

24. Resultaten • Arbeidsvoorwaarden • Werktijdregeling • Prikklok afschaffen: voor- en tegenstanders • Voorstanders: • Om te kunnen recupereren • Om aanwezigheid te bewijzen • Om werktijd af te bakenen • Tegenstanders • Meet verkeerde (aanwezigheid i.p.v. resultaten) • Sturen op resultaten

25. Resultaten • Arbeidsvoorwaarden • Statuut • Waardevol  laat neutraliteit toe t.o.v. inmenging politiek • Contractuele functies gebruiken waarvoor ze dienen • Maar… aan modernisering toe: • Ondermaatse prestaties moeten aangepakt kunnen worden zonder hiervoor in een procedureslag terecht te komen • Arbeidsvoorwaarden voor beide groepen naar elkaar toe laten groeien (pensioen, schaalanciënniteit, ziektecontingent,…)

26. Resultaten • Arbeidsvoorwaarden • Advies? • Loskomen van diploma’s ≈ ‘gelijk loon voor gelijk werk’ → verloning o.b.v. functiezwaarte • Opletten met prestatiebeloning (communicatie!) • Automatisme loonevolutie schrappen • Mobiliteit  gebrek aan loopbaanplanning en -ontwikkeling • Doorgroeimogelijkheden / tussenniveaus  toepassing functieniveaumatrix • Rol leidinggevende: coach? • Modernisering statuut • ≈ Soepeler ontslagregeling

27. Resultaten • Arbeidsverhoudingen • Ideale leidinggevende? • Vertrouwen en richting geven • Inhoudelijk expert laten zijn, zelf voldoende loslaten • Communicatie, inspraak, overleg • Beoordelen op prestaties en resultaten • Objectief • Optreden tegen wantoestanden • Aandacht voor diversiteit • Coachen • Besluitvaardigheid • Visie

28. Resultaten • Arbeidsverhoudingen • Koppeling tussen verwachtingen van respondenten (4 A’s) en rollen leidinggevende (o.b.v. onderzoek Hondeghem & Ruebens, 2012) • Onderzoek Hondeghem & Ruebens: • Bevraging leiderschapspotentieel Vlaamse ambtenaren • Met welke uitdagingen wordt de leider van vandaag geconfronteerd en welke rollen dient hij op te nemen om hiermee om te gaan? • 2707 ambtenaren van niveau A1 en A2 bevraagd: zelfscoren van de gedefinieerde competenties => welk leiderschapspotentieel is op vandaag aanwezig? • Door respondenten geformuleerde verwachtingen van leidinggevende gekoppeld aan een competentie

29. Resultaten

30. Resultaten • Coach • Vertrouwen geven, zorgen voor vertrouwen tussen medewerkers, vertrouwen krijgen om autonoom te werken • Inhoudelijk loslaten, experten expert laten zijn • Aandacht voor verdeling taken en verantwoordelijkheden, en voor verschillen tussen mensen • Goede communicatieve vaardigheden: beslissingen communiceren en inspraak mogelijk maken • Aandacht voor noden, bezorgdheden, ontwikkelkansen • Manager • SMART definiëren van opdrachten • Sturen op resultaten • Voorbeeld stellen • Verantwoordelijkheid willen, durven en kunnen opnemen

31. Aanvullende opmerkingen • Werk maken van imago VO! Trots van de ambtenaar – werknemers als ambassadeur • Soort wegwijs maken voor nieuwkomers: wat/wie is VO? • Realisme en aantrekkelijkheid vacatureberichten (te veeleisend?) • Algemeen: belang van open communicatie • Pleidooi voor talentenbeleid • Teveel stimulansen om op pensioen te gaan? • Almaar toenemende werkdruk

32. Conclusie werknemerszijde Inzetten op: • (vrijwaren van) Werk-privé balans • Telewerk, verlofstelsels • Loopbaanbeleid • Horizontale & verticale mobiliteit meer mogelijk maken • Beloning • O.b.v. functiezwaarte • Automatisme loonevolutie eruit • Leiderschap: vooral coachende rol • Imago, perceptie en proactieve communicatie

33. Vertaling naar beleidsvoorstellen (insteek) • Analyse HNW: • Oorspronkelijke berekening vs. huidige bezetting • Mogelijkheid tot telewerk vs. anders werken-omgeving (o.a. akoestiek) • Telewerk • Opmaak vacatureberichten en functiebeschrijvingen • Beloning: o.b.v. functiezwaarte • Loopbaan • Link tussen performance management leidinggevenden en mate van samenwerking over entiteitsgrenzen heen • Communicatie & imago (branding en marketing) • Cijfermatige analyse verloopintentie (jongeren vs. 50+)

34. Acties (reeds lopende) • Projecten rond Leiderschap • Ontwikkeling • Selectie en potentieeldetectie • Topkader • Project Beloningsbeleid • Project Loopbaanbeleid • Project Talentenbeleid en competentiemanagement • Omzendbrief telewerken • Volg of verklaar-principe – veralgemeende toepassing • Arbeidsmarktcommunicatie

35. Vervolg • Dataverzameling: • Werksessie 3D-netwerk • Werksessie leidend ambtenaren (te plannen) • Verspreiding resultaten: • Presentatie/debatsessie op diverse overlegfora: HR-netwerk, stuurgroep Modern HR, intervisie projectleiders, etc. • Terugkoppeling deelnemers • Publicatie • Verwerking resultaten: • Concrete vertaling naar beleidsvoorstellen: HR-netwerk rond bijdrage regeerakkoord (koppeling PP) in oktober • Regelmatige update?

36. Projectverantwoordelijke: Karolien Van Dorpe – karolien.vandorpe@bz.vlaanderen.be • Projectsponsor: Anne Van Autreve (VAIS) • Meer info: www.bestuurszaken.be/werknemer-in-de-toekomst