Enesehindamine - EFQM-i määratlus

1. Enesehindamine - EFQM-i määratlus • ... s.o. kõikehõlmav, süstemaatiline ja regulaarne organisatsiooni tegevuste ja tulemuste ülevaatus vastavalt täiuslikkusmudelile (excellence model ) • enesehindamise protsess võimaldab organisatsioonil selgelt välja tuua oma tugevad küljed ja valdkonnad, kus on võimalik teha parendusi ning see lõpeb plneeritud parendustegevustega, mille arengut seejärel jälgitakse

2. Mida annab enesehindamine? • Enesehindamise protsess annab organisatsioonile võimaluse õppida • Oma tugevustest ja parendusvaldkondadest • Kui kaugele on jõutud teel täiuslikkuse poole, kui kaugele tuleb veel minna • Milline on organisatsioon teistega võrreldes • Kuhu tuleb keskendada oma piiratud ressurisd maksimaalse tulu saamiseks

3. Enesehindamise kasulikkus • suureneb tähelepanu pidevale parendamisele • organisatsiooni edusamme saab efektiivsemalt mõõta • paraneb tippjuhtkonna pühendumus pidevale parendamisele • kogu organisatsioonis paraneb kvaliteediteadlikkus • paranevad tegevuste planeerimise fokusseeritus ja strateegilisus • paraneb töötajate pühendumus ja osalus pideva parendamise protsessis • paraneb organisatsiooni tulemuslikkus • paraneb kliendirahulolu • paranevad finantstulemused

4. Enesehindamise meetodid (EFQM-i liigitus) • Küsimustik • Maatriks • Täidetud vorm (pro-forma ) • Seminar (workshop) • Auhinnaprotsessi simulatsioon

5. Enesehindamise võimalused TUGINEMINE FAKTIDELE AUHINNA-SIMULATSIOON ANDMED PROFORMA TÖÖMAHUKUS SEMINAR KÕRGE MADAL MAATRIKS KÜSIMUSTIK TUGINEMINE ARVAMUSTELE

6. Organisatsiooni ‘küpsus’ ja pingutuse suurus

7. Enesehindamise sammud • Pühendumuse saavutamine ja hoidmine • Kommunikatsioonistrateegia väljatöötamine sammude 3-8 jaoks • Enesehindamisprotsessi planeerimine • Otseselt seotud inimeste valik ja koolitus • Enesehindamise läbiviimine • Tulemuste ülevaatus ja prioriteetide määratlemine • Tegevusplaanide väljatöötamine ja elluviimine • Protsessi monitooring ja enesehindamise protsessi ülevaatus

8. Küsimustiku meetod • Koosta küsimustik ja moodusta valim. • Informeeri inimesi, kuidas küsimustikku täita • Kogu ja analüüsi vastuseid, et eristada kõrged ja madalad skoorid. • Uuri madalate/ootamatute skooride või tulemuste põhjuseid. • Tutuvusta tulemusi, määra prioriteedid ja tööta välja parendustegevuste plaanid.

9. Küsimustiku meetodi eelised ja puudused

10. 1(a) Juhtide nähtav osalus eestvedajana Ei ole üldse nõus Ei ole nõus Olen nõus Olen täiesti nõus Juhid juhivad eeskuju kaudu 1 2 3 4 Juhid osalevad aktiivselt koolitus-ja arengutegevustes 1 2 3 4 Juhid osalevad kvaliteedi parendamise tegevustes 1 2 3 4 Juhid on kättesaadavad ja kuulavad regularselt teiste arvamusi 1 2 3 4 Küsimustiku näide

11. Maatriksi meetod 1. Lühitutvustus Maatriksi ja enesehindamisprotsessi selgitamiseks korraldatakse hindamismeeskonnale sellekohane lühitutvustus 2. Individuaalne hindamine Iga meeskonnaliige hindab tegevuste parendamise maatriksi alusel organisatsiooni tulemusi 3. Konsensuskohtumine Hindamismeeskond saavutab konsensuse tulemuste hindamiseks 4. Tegevuse planeerimine Hindamismeeskonna konsensushinnangu alusel koostatakse parendustegevuste plaan

12. Maatriksi näide

13. Maatriksi meetodi eelised ja puudused

14. 3.Tulemused (Check) Milline on toimimise tase? 2. Rakendatus (Do) Kuidas kokkulepitu on ellu viidud? 4. Ülevaatus(Act) Kuidas lähenemisviiside ja rakendatuse tulemusi üle vaada- takse ja parendatakse? Deming’i tsükkel: Plan-Do-Check-Act • Lähenemisviis • (Plan) • Kokkulepitud lähenemised • ja tegevused

15. Hindamiskaart’: võimaldajad

16. Mõisteid • Anekdootlik – tõendamata ja põhjendamata väide; hindajal puudub alus otsustamiseks • Selged tõendid – selge protsessi kirjeldus koos mõningate illustreerivate näidetega ning lisaandmetega (kui sageli, kes kasutab, kuidas on aja jooksul muutunud jms) • Laiaulatuslikud tõendid – lisaks seosed teiste kriteeriumitega

17. Hindamismaatriks: võimaldajad

18. Lähenemisviisi hindamine - põhjendatus • Organisatsioon peab kasutatava lähenemisviisi valikut põhjendama, viidates näiteks andmeanalüüsile, võrdlusuuringutele vms • Valitud lähenemisviis peaks olema ennetava iseloomuga, pigem proaktiivne kui reaktiivne • Lähenemisviisi jaoks peavad olema välja arendatud selged protsessid • Mida rohkem tõendeid, seda kõrgem skoor • Madal skoor – kirjeldatakse mida on tehtud, mitte miks ega kuidas • Rollimudel – mis, miks, kuidas on tehtud ja milline on seos oluliste huvipooltega, toetatuna illustreerivate näidetega

19. Lähenemisviisi hindamine –süstemaatilisus • kui metoodiline on valitud lähenemisviis? • kasutatavad meetodid ja lähenemisviisid ei tohiks olla ühekordsed kampaaniad, vaid regulaarsed ja mingit mudelit või sobilikku metoodikat järgivad tegevused • lähenemisviisi planeerimise ja rakendamise struktureeritus

20. Lähenemisviisi hindamine –ülevaatus • kasutatavate meetodite ja lähenemisviiside asjakohasust ja tulemuslikkust (mõjusust) peaks regulaarselt hindama ja vajadusel lähenemist korrigeerima • näited lähenemisviiside mõjususe ning rakendatuse tõhususe ja ulatuse mõõtmise kohta • kuidas mõõtmisprotsess toimub – mõõtmissagedus, meetod • kõrge skoor – mõõtmisprotsessi selgitus ja valiku põhjendus; kes vastutab; kui sageli toimub; kuidas on seotud vastava tulemuste kriteeriumiga

21. Lähenemisviisi hindamine - integreeritus • kuidas valitud lähenemisviisid on joondatud üldise poliitika ja strateegiaga, samuti teistes kriteeriumides kirjeldatud lähenemisviisdega • kasutatavad meetodid ja lähenemisviisid ei tohiks olla eraldiseisvad ‘asjad iseeneses’, vaid peaksid olema integreeritud organisatsiooni normaalsesse, igapäevasesse tegevusse

22. Lähenemisviisi hindamine –rakendatus • Näited rakendatuse ulatuse kohta • olulistes valdkondades, • protsessides ja • juhtimistasanditel • Tugineda saab taotlusdokumendi sissejuhatvale osale • Vältige sõnu ‘kõik juhid’, ‘iga protsess’, ‘enamikes kohtades’ jms

23. Hindamiskaart: tulemused

24. Hindamiskaart: tulemused

25. Tulemuste hindamine –trendid • Trendid või saavutatud ja säilitatud hea tase • üle 50% maksimumskoorist saab anda vaid 3 aasta positiivsete trendide puhul paljudes tulemustes; • üle 25% maksimumskoorist saab anda 3 aasta positiivsete trendide puhul mõningates tulemustes; • negatiivsed trendid peavad olema põhjendatud ja näidatud, et põhjustest on aru saadud ja on võetud ette tegevusi põhjuste kõrvaldamiseks

26. Tulemuste hindamine –võrdlused • Võrdlused oma eesmärkidega • tulemused, mida organisatsioon mõõdab, peavad olema planeeritud • eesmärgid peavad olema põhjendatud ja saavutatud • Võrdlused teiste organisatsioonidega • võrdlused konkurentide või oma ala parimatega, sektori keskmistega • kui ei ole võimalik saada konkurentide andmeid, võib võrrelda ka teiste tegevusvaldkondade organisatsioonidega

27. Tulemuste hindamine –põhjuslikkus • Tulemuste põhjustatus lähenemisviisist • heade tulemuste põhjuseks võivad olla välised asjaolud või hea õnn; seepärast peab olema näidatud, kuidas tulemused on saavutatud • esitatud tulemusi peab saama seostada poliitika ja strateegiaga ning valitud lähenemisviisidega

28. Tulemuste hindamine –ulatus • tulemused peavad olema esitatud ulatuslikult ja sisaldama olulist informatsiooni • esitatud tulemuste sisu peab vastama võimaldajates kirjeldatud lähenemisviisidele

29. Täidetud vormi (pro forma) meetod 1. Organisatsioon valmistab ette enesehinnangu dokumendi 2. Assessorid annavad hinnangu organisatsiooni tulemustele 3. Määratletakse tugevused ja parendamist vajavad valdkonnad 4. Olemasolev strateegia vaadatakse üle ja koostatakse parendusplaanid

30. KRITEERIUM 3 b INFORMATSIOONI KOGUJ A Toomas Tubli, personalispetsialist DOKUMENDI NIMETUS Organisatsiooni arengukava LÄHENEMINE ORGANISAT SIOONIS Organisatsiooni äriliste vajaduste väljaselgitamiseks on kasutatud äristrateegiat viimase kolme aasta jooksul. See on seotud personali andmebaasiga, mis sisaldab ülevaadet personalialase vajaduse ja väljaõppe kohta. Väljaõppevajadust analüüsitakse pidevalt vastavalt pakutavatele koolituskursustele ja arenguprogrammidele, arvestades koolituseelarvet ja töötajate oskusi. Koolitusplaani analüüsitakse vastavalt organisatsiooni vajadustele ning kooskõlastatakse tippjuhiga. Lähenemise ülevaatus organisatsioonis Lähenemisprotsessi toimivust hinnatakse üks kord aastas personalidirektori poolt väljaõppevajaduse indeksi alusel. RAKENDATUS ORGANISAT SIOONIS (NÄITED) Plaani on kasutatud viimase k olme aasta jooksul juhtide väljaõppeprogrammi, töötajate väljaõppeprogrammi ja karjäärikeskuse programmi väljatöötamisel. PARENDAMINE ORGANISA TSIOONIS (NÄITED) 1999 Andme baasi lisati informatsioon töötajate senise töökogemuse kohta tänu võrdlusvisiidile sektor i parimasse organisatsiooni 2003 Kogu organisatsioon kaasati lähenemise ülevaatusprotsessi töötajate uuringu tulemuse põhjal INFORMATSIOONI ALLIK AS Anton Asjalik, personalidirektor KOGUMISE AEG SEOSED TEISTE KRITEE RIUMIDEGA 17 . 1 2 .2003 1 . Eestvedamine 2. Poliitika ja strateegia 7. Töötajatega seonduvad tulemused Pro forma näide

31. Täidetud vormide eelised ja puudused

32. Arutelugrupi poolt läbi viidud hindamine- seminar

33. Seminari meetodi eelised ja puudused

34. Auhinnasimulatsioon

35. Visioon, missioon väärtused Visioon, missioon väärtused Teostamine ja ülevaatus Teostamine ja ülevaatus Enesehindamiseintegreerimineplaneerimisega • Eestvedamine • Küpsus • Pidev • parendamine • Strateegiline • integreerimine Enesehindamine Strateegiline planeerimine Integreeritud planeerimis- protsess Tegevuste planeerimine Lühiajaline planeerimine