Il caso Hydro Quebéc

1. Il caso Hydro Quebéc Brilliant group Federica BANDERA, Diyala D’AVENI , Federico PASCUCCI, Francesco POLO, Giovanna SURLETI Università Bocconi

2. 2. Identificazione degli attori coinvolti, dei relativi interessi e delle diverse posizioni rispetto al problema 1. Sintesi del caso e messa a fuoco del problema 3. Elementi che spiegano la fase di «stallo» descritta 4. Proposte: cosa proponiamo? Brilliant Group

3. 1a. Sintesi del caso • 1960s Nasce la volontà di generare energia idroelettrica sfruttando il potenziale della provincia del Quebec. Sorgono molti progetti di sviluppo, ma arrivano freni da gruppi nativi aborigeni i quali esprimono un rifiuto all'assimilazione culturale perché inconcepibile e impraticabile nella loro ideologia • 1970s previsioni di aumento di domanda di energia ad un tasso maggiore del 7% e inizio di credibilità verso la produzione di energie rinnovabili  buon contesto • INIZIO DEI PROGETTI JAMES BAY • HydroQuebec parte con il progetto James Bay fase 1, ma non prese in considerazione i diritti dei nativi • Arriva al successo completando la fase 1 iniziata dal 1979 su La Grande River grazie all’accordo con i gruppi nativi • 1989 annuncio della seconda fase del James Bay • 1990 raggiungimento di performance aziendali elevate: classificata 14° su 5.000 da Fortune in termini di ritorno di reddito; 20.000 dipendenti con indotto sino a 80.000 (2% della forza lavoro del Quebec) Brilliant Group

4. 1b. Sintesi del caso • Focus storico James Bay 2 – costruzione Great Whale • Aborigeni preoccupati per la flora e la fauna nell'area per rilascio tossine e generali problemi per l’ecosistema: Cree preoccupati per la caccia e la pesca; sono disposti alla disobbedienza civile per ostacolare il progetto. Si unisco agli Inuit e creano una campagna di pubbliche relazione con organizzazione capillare coinvolgendo molti attori; • Nypaafferma che il HydroQuebecnon deve strumentalizzare il contratto con loro per creare un falso senso di urgenza per l’avvio di Great Whale; • Primo ministro del governo canadese si dichiara favorevole al progetto: lo difende in Europa; • Un giudice federale canadese nel 1991 sostiene i Cree affermando che il progetto richiede approvazioni su diversi livelli con perizie ambientali; non esprime di chi è giurisdizione (provincia o governo?); Brilliant Group

5. 1c. Sintesi del caso • Focus storico James Bay 2 – costruzione Great Whale • 21 ottobre 1991 picco mediatico nel NYT con Greenpeace sponsor per le popolazioni native • Risposta della Hydrosul NYT con una serie di punti a favore del progetto in modo tardivo e solo a seguito di un periodo di silenzio stampa • Febbraio 1992 managers (NYPA) interessati alla cancellazione di un fondamentale contratto di export di elettricità alla NYPA; • Entro il 2000 è stato stimato che l’export totale della HydroQuebec inclusa NYPA rappresentava il 7,5% dei ricavi e il 28% dei profitti, ma solo il 3% della produzione di energia di Hydro è per NYPA; • Il Board di Hydro crede nella pazienza e buon management come risoluzione al problema. Brilliant Group

6. 1d. Messa a fuoco del problema ..sulla costruzione del Great Whale – James Bay II • Nel marzo 1989, Hydro-Quebec annuncia il progetto di costruzione del secondo impianto idroelettrico • Subito pressioni con enormi movimentazioni da parte delle popolazioni native; in particolare dai Cree e Inuit. Movimentazioni popolari, coinvolgimento di organizzazioni e associazioni, personalità e richieste di merito con ricorsi e forte attività di opposizione. • A fronte di queste richieste, il giudice federale non si è ancora pronunciato sulle competenze (governo o provincia) per la richiesta della perizia ambientale effettuata. Non si comprende a chi spetti la legittimazione per chiederla e chi deve sottostare a chi • La provincia ha pubblicizzato la richiesta di questa perizia, non può sottrarsi dall’impegno pubblico e non vuole sottostare al governo. • Il governo vuole trovare una soluzione senza minare l’unità del Paese Brilliant Group

7. 2. Identificazione degli attori coinvolti, dei relativi interessi e delle diverse posizioni rispetto al problema Brilliant Group

8. 3a. Elementi che spiegano la fase di «stallo» descritta La pressione mediatica e gli interessi delle popolazioni native • Scarsa attenzione agli interessi dei nativi. Opposizione durante la seconda fase perché andavano ad intaccare maggiormente l’equilibrio naturale e le principali fonti di sostentamento • Pressioni mediatiche (ambientaliste) e politiche per lo stop di Great Whale. Capacità delle popolazioni native di conquistarsi l’appoggio di politici ed opinione pubblica tramite campagne ambientaliste Brilliant Group

9. 3b. Elementi che spiegano la fase di «stallo» descritta Le conseguenze delle campagne mediatiche • Conflitti fra i poteri dello stato federale e della provincia “autonoma” del Quebec • Contrasto di Great Whale da parte dei politici statunitensi • Posizione del Governo. Fa fatica a prendere posizione per non minare l’unità del Paese anche se in pubblico (in sede UE) il primo ministro canadese ha difeso Great Whale. • Strategia comunicativa sbagliata di Hydro.Silenzio stampa e risposte troppo tardive. Brilliant Group

10. 3c. Elementi che spiegano la fase di «stallo» descritta I possibili problemi finanziari • Possibile cancellazione contratto NYPA. Instabilità finanziaria e aumento del rischio del debito. • Mancato sostegno finanziario della provincia del Quebec. Brilliant Group

11. 4a. Proposte: cosa proponiamo? • PUBBLICAZIONE INDAGINE IMPATTO AMBIENTALE • Conseguenze: • a fronte della richiesta di perizia ambientale, risoluzione delle controversie con il governo federale e la provincia; • confutazione delle false comunicazioni provenienti dai vari canali mediatici e rassicurazione delle popolazioni del territorio; • possibili benefici sul prezzo delle azioni dato da trasparenza informativa e fiducia nel progetto. Brilliant Group

12. 4b. Proposte: cosa proponiamo? • 2) CAMPAGNA DI COMUNICAZIONE E MARKETING. • Radicale cambiamento della strategia comunicativa; • Partecipazione di tutti gli stakeholders al processo decisionale del progetto; • Analisi delle esigenze e dei bisogni dei cittadini non solo come cittadini-consumatori, ma cittadini-clienti; • Scelte di investimento non autoreferenziali, bensì strategiche. Brilliant Group

13. 4c. Proposte: cosa proponiamo? • 3) DIVERSIFICAZIONE RISCHIO LATO OFFERTA: PIANO STRATEGICO INDUSTRIALE. • A fronte della fase 2 è necessario rinegoziare l’allocazione dell’offerta energetica: il solo contratto con NYPA, con conseguente 28% di profitti ad esso legato, è troppo rischioso. • Primo scenario: per mantenere comunque il contratto con NYPA, si suggerisce di far entrare l’agenzia nel capitale sociale di Hydro, per creare un interesse comune allo sviluppo di Great Whale. Restare legati al mercato americano significa però sia alti profitti, dati dalla discriminazione di prezzo, che alto rischio di dipendenza. Si suggerisce di assicurarsi o cercare comunque altri mercati di sbocco. • Secondo scenario: se non si mantiene il contratto con gli americani, è necessario trovare altri mercati di sbocco che assicurino una copertura dell’aumento di offerta energetica dato da Great Whale e i medesimi alti profitti. • In ogni caso, si deve tenere conto che l’aumento dell’offerta energetica è giustificato dal fatto che il Canada non avrà fonti energetiche alternative oltre a quella idroelettrica. Il mercato nazionale interno ha quindi un potenziale di crescita. Brilliant Group

14. Corso di laurea in Economia e Management delle Amministrazioni Pubbliche e delle Istituzioni Internazionali Anno Accademico 2014/2015