Programa Formación en rectoría de la producción social de la salud

1. Modulo II Desarrollo para la Capacidad Institucional para el Ejercicio de la Rectoría de la Producción Social de la Salud Programa Formación en rectoría de la producción social de la salud 2009

2. Sesión 3 Impacto de la estructura en la implementación de los procesos y la efectividad del Ministerio de Salud.

3. Dinámica de aprendizaje: Caso práctico: Implementando los procesos en la atención de necesidades del Ministerio de Salud.

4. Sesión 4 Liderazgo y Gestión del Cambio

5. Refuerzo Participativo Liderazgo Transformacional

6. Dinámica de aprendizaje Ejercicio: Mitos y realidades.

7. Mitos y realidades • Mito • Realidad • Mito • Mito • Realidad • Mito • Realidad • Mito • Realidad • Mito • Mito • Realidad • Realidad • El liderazgo es una rara habilidad. • Los líderes se hacen • Los líderes son carismáticos • El líder debe forjar y diseñar la infraestructura y los sistemas • El líder controla, dirige y manipula. • Los lideres tienen el afán de protagonismo • Los lideres guían, enseñan, delegan y apoyan. • Los líderes son autosuficientes • Los líderes son visionarios • Los líderes toman decisiones por el equipo • Los líderes asumen los riesgos por el equipo • Para ser líder se requiere coraje • Los líderes se lideran a sí mismos.

8. Mitos y realidades • Mito • Realidad • Mito • Realidad • Mito • Mito • Realidad • Realidad • Mito • Mito • Realidad • Realidad • Los líderes son humildes • El líder se preocupa de establecer dirección y alinear a la gente • El liderazgo sólo existe en la alta dirección. • El líder motiva e inspira • La única tarea del líder es incrementar el valor para los accionistas • Los líderes son éticos y morales • El líder debe impulsar y contribuir en la gestión de los cambios. • El líder debe mostrar carácter personal • El líder contribuye a forjar relaciones colaborativas • El líder debe compartir poder y autoridad • El líder debe manejar la atención • El líder debe contribuir en el desarrollo de equipos de trabajo

9. Enfoques de cambio Personas Comportamientos Actitudes Liderazgo Transformacional Gestión del Aprendizaje Gestión del Cambio Proceso Tareas Técnicas

10. Liderazgo Transformacional Los líderes transformadores motivan a los subalternos a hacer más de lo que esperaban hacer originalmente, porque aumentan su apreciación de la importancia y el valor de sus tareas. Hacen que los subalternos vayan más allá de sus intereses personales para bien del equipo. Estos líderes son fuente de inspiración para los subalternos gracias a su visión y energías personales.

11. Refuerzo Participativo Aspectos clave que los líderes de las unidades organizativas deben controlar para facilitar el cambio organizacional.

12. Aspectos clave para facilitar el cambio organizacional • Diagnosticar • Generar tensión e insatisfacción • Crear una coalición orientadora poderosa • Generar una visión común integral y sistémica • Conducir el cambio • Formar e instruir • Gestionar aspectos emocionales • Comunicar persuasiva e intensamente • Hacer participar y facultar • Materializar y arraigar la nueva cultura.

13. Diagnosticar Barreras para un buen diagnóstico • Compromiso mental con el pasado • Confundir los síntomas con la enfermedad • Urgencia por hacer algo ya • Buscar una solución perfecta, indolora • Retroalimentación insuficiente.

14. Necesidad Oportunidad Generar tensión e insatisfacción Genere insatisfacción con el estatus quo Fuente de energía y motivación para cambiar • Identifique y discuta sobre las crisis • Establezca un sentido de urgencia • Proteja el clima e imagen organizacional

15. Crear una coalición poderosa Contar con un equipo que organice y administre el cambio: • Legítimo • Convencido • Comprometido • Proactivo • Poderoso Información Relaciones Aptitud Conocimiento Reputación.

16. Generar una visión común integral y sistémica Situación Deseada Manera de alcanzarla Situación Actual

17. Alto Alto Alto INNOVAR Compromiso de Recursos Inestabilidad del entorno Complejidad del cambio MEJORAR Bajo Bajo Bajo REFINAR Bajo Brecha entre estados presentes y futuro Alto Bajo Uso de tecnología para apoyar el cambio Alto Bajo Impacto en la gestión Alto. Conducir el cambio Tres Enfoques de Cambio

18. Descongelado Recongelado Cambio Planifique en forma sistemática Congelado

19. Formar e instruir • Entregue información y de el conocimiento • Desarrolle habilidades, destrezas y actitudes • Explique e involucre en la ejecución Eduque para el cambio • Aplique el método de los cuatro pasos para la supervisión capacitante: • El instructor explica y hace • El participante explica. El instructor hace • El participante explica y hace. El instructor comenta • El participante hace. El instructor supervisa y realimenta.

20. Aspectos que afectan potencialmente los procesos de cambio generando costos y beneficios asociados • Poder • Capacidades • Relaciones • Recompensas • Imagen • Identidad.

21. Causas de la Resistencia Resultados Indeseables Incertidumbre Soluciones Dolorosas Realidades Difíciles R ð Necesaria R ð Natural R ð Predecible R ð Desconcierta R ð Frustra Incomodidad Real Expresión Indirecta

22. Manifestaciones típicas de la resistencia • Solicitar detalles • Ofrecer detalles • Conflicto de tiempo • Impráctico • No me sorprende • Ataque • Confusión • Silencio • Intelectualización • Moralización • Conformismo • Cuestionar metodología • Mejoramiento repentino • Presión por soluciones

23. Como contrarrestar la resistencia • Disminuya la incertidumbre de manera realista • Ayude a identificar los temores y costos asociados a las soluciones propuestas y a gestionarlos de manera efectiva • Reconozca la táctica y menciónela neutralmente • Guarde silencio y espere una respuesta • Negocie el comportamiento esperado • Retírese si no llega a un acuerdo.

24. Comunicar persuasiva e intensivamente • Convenza utilizando los hechos y la razón • De espacio para que el otro actúe • Observe y supervise • Retroalimente de manera propositiva. Persuada • Algunas recomendaciones • Mantener los canales de retroalimentación abiertos • Proteger las voces que proceden desde los niveles inferiores • Mantener contacto con el entorno • Recordar que no es pertinente comunicar todo y que los elementos más sensibles pueden no ser comunicados inicialmente • Identificar para cada audiencia el mensaje o los mensajes, proceso de comunicación y medios. • Procurar que los mensajes sean consistentes entre sí

25. Hacer participar y facultar • La identificación de problemas y oportunidades de mejora • El desarrollo e implementación de ideas • En la definición de objetivos y metas. • En la determinación de responsabilidades Permítale participar en • Aclare la asignación o tarea • Especifique el alcance de la discrecionalidad • Facilite los métodos y herramientas • Informe a otras personas sobre la delegación • Establezca controles de retroalimentación. Faculte y empodere

26. Comportamiento Organizacional Conducta Individual Actitudes Individuales Conocimientos Cambio sobre conocimientos, actitudes, conductas y comportamientos Alta Dificultad Baja Poco Mucho Tiempo

27. Dinámica de necesidades Autodiagnóstico de Liderazgo Transformacional.

28. Autodiagnóstico de Liderazgo Transformacional Evalué su capacidad para liderar el cambio organizacional. Determine el nivel de desarrollo de cada habilidad de liderazgo marcando con x en la casilla correspondiente.

29. Interpretación de resultados 0 – 15 Su capacidad de liderazgo transformacional es deficiente. Empiece por desarrollar las habilidades de arriba hacia abajo. 16 – 30 Requiere invertir esfuerzos para desarrollar aquellas habilidades con las menores puntuaciones. 31 – 40 Usted cuenta con algunas oportunidades de mejora. Establezca un plan de mejora para desarrollar aquellas habilidades que su institución requiera. 41 – 50 Su capacidad de liderazgo transformacional es muy alta. Desarrolle actividades de mantenimiento.

30. Plan de mejora personal Habilidades de Liderazgo Transformacional.

31. Plan de mejora personal de las habilidades de liderazgo transformacional Instrucciones De acuerdo con las recomendaciones de correspondientes a la escala de los resultados obtenidos. Elija dos de las habilidades más críticas a desarrollar y anótelas en la casilla correspondiente. Para cada habilidad describa en detalle su objetivo de mejora personal, determine su meta a 2 meses, las acciones requeridas para cumplir su meta y las personas o entidades que le pueden ayudar a cumplir su meta.

32. Diagnóstico de necesidades Cuestionario para determinar su estilo de liderazgo situacional preferido.Tomado de “Liderazgo: Teoría-Aplicación-Desarrollo de habilidades” de Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., México, 2002, pág. 171-174. Adaptado por Randall Hidalgo, MBA y reproducido por la Universidad de Costa Rica para servir como base de discusión más que como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

33. Refuerzo participativo Estilos de liderazgo y su impacto en la toma de decisiones y el desarrollo de los equipos de trabajo.

34. Alta Motivación Competencia Baja Informativo Persuasivo Participativo Delegativo Estilos de Liderazgo

35. Refuerzo participativo Desarrollo del empoderamiento en las organizaciones.

36. ¿Qué es Empoderamiento? “Dar rienda suelta a los talentos, las habilidades y la energía actual y potencial de las personas por el bien de ellos mismos y de los demás.” Terry Wilson “Es influencia mutua, distribución creativa del poder y responsabilidad compartida.” Kenneth L. Murrel y MimiMeredith. Valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad. Introducir el poder, la autoridad y la toma de decisiones en los niveles más básicos de la organización o la sociedad. Brindar mayor flexibilidad y libertad en la ejecución de acciones. Significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.

37. Principios básicos del empoderamiento • Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades. • Definir estándares de excelencia. • Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del equipo. • Reconocer oportunamente los logros. • Confiar en el equipo. • Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo). • Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas. • Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.

38. Claves del empoderamientoKen Blanchard Compartir la información y conocimiento. “Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad, quienes tienen información se ven obligados a actuar en forma responsable”. Crear autonomía por medio de la delimitación del campo y definición de las reglas del juego: propósitos, valores, imagen, metas, claridad de roles y desarrollo de redes y sistemas de enlace Crear equipos autodirigidos: competentes, comprometidos y responsables que se enfocan en los resultados individuales y colectivos y el desarrollo de sus miembros.

39. El círculo de empoderamientoTerry Wilson, Manual de empowerment Estadio 7 Aceptar trabajos más difíciles con mayores riesgos Estadio 1 Deseo de cambiar y mejorar Estadio 6 Incrementar la competencia y aumentar la autoestima Estadio 2 Más autonomía Estadio 5 Conseguir metas y resultados más altos Estadio 3 Mayor identificación con el trabajo Estadio 4 Aprendizajes de las nuevas habilidades

40. Indicadores del perfil de empoderamiento Reputación Liberar el potencial humano Toma de decisiones y control Enfoque de la alta dirección Reconocimiento y recompensa Comunicaciones Gestión del empowerment Innovación Clientes Atmósfera Confianza Estructura y procedimientos Liderazgo Trabajo en equipo Objetivos de organización

41. Refuerzo participativo El líder como entrenador.

42. Definición de Entrenamiento ¨Proceso de aprendizaje interpersonal entre un maestro y un aprendiz, de aproximación individual y aplicado a la realidad organizacional, cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas¨ Proceso de aprendizaje interpersonal que permite: Asesorar al aprendiz frente a una situación de la organización Dar un consejo de la evolución o soluciones a momentos dentro de la organización Entrenar el desarrollo de competencias que hacen cambiar conductas Controlar la evolución del aprendizaje a través de una monitorización de las conductas Entre un maestro y un aprendiz Adecuación al estilo de aprendizaje de los aprendices Idoneidad del estilo de docencia del maestro De aproximación individual Participativo entre maestro y aprendiz Emocionalmente desarrollado Orientado a tener impacto en la organización

43. Definición de Entrenamiento ¨Proceso de aprendizaje interpersonal entre un maestro y un aprendiz, de aproximación individual y aplicado a la realidad organizacional, cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas¨ Aplicado a la realidad organizacional Según el momento histórico del aprendiz Según la cultura y/o estrategia de la organización Según el momento personal del aprendiz. Cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas Desarrollo de habilidades de entrenamiento interno o externo Desarrollo de capacidades directivas Desarrollo de competencias que mejoren el rendimiento profesional y personal

44. Las cuatro dimensiones del entrenamientoDiferencias entre el entrenador interno y externo Conocimiento de la cultura Involucramiento emocional Consultor Externo Consultor Interno Alineamiento estratégico Conocimiento de la ecología humana de la organización

45. El entrenador como estilo de liderazgo Características del líder: Trata de incidir en el desarrollo profesional de sus colaboradores Gestiona los aspectos estratégicos y culturales que afecten negativamente Participa a otros en el proceso de toma de decisiones fomentando la transparencia Dirige equipos más que individuos actuando como facilitador Situaciones en que es efectivo: En procesos de desarrollo del empoderamiento En procesos de mejoramiento del desempeño actual y desarrollo de competencias Incide en: Personal capaz, autónomo y maduro. Altos niveles de motivación por los progresos alcanzados Estructuras organizativas horizontales Conductas típicas: Búsqueda permanente de oportunidades de desarrollo y aprendizaje Brinda retroalimentación positiva y negativa de manera constructiva Delega apoyando al colaborador y dando libertad para la toma de decisiones

46. Perfil del Entrenador

47. Perfil del Entrenador

48. Proceso de Coaching Impacto sobre el rendimiento Fase 5 Desvinculación Fase 4: Entrenamiento Fase 3: Desarrollo Fase: 1 Adecuación Fase 2: Contacto Tiempo

49. Las etapas del entrenamiento en acción

50. Las etapas del entrenamiento en acción