“Mapeamento do Fluxo de Valor” (MFV)

1. “Mapeamento do Fluxo de Valor”(MFV)

2. Histórico Mentalidade Enxuta • 1990 - estudo no MIT da indústria automobilística (livro “A máquina que mudou o mundo” - Womack, Jones, Roos) • Conclusão: Sistema Toyota de Produção - “lean production” - enxuto pois usa: • Metade do esforço dos operários em fábrica • Metade do espaço de fabricação • Metade do investimento em ferramentas • Metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. • Bem menos da metade dos estoques atuais de fabricação • Bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos • Foco: ELIMINAÇÃO DO DESPERDÍCIO

3. Top 10 Auto Companies Fonte : Global Insight Junho 2003

4. O que e Produção Enxuta? “Filosofia operacional que requer menores lead - times para entregar produtos e serviços com elevada qualidade e baixos custos através eliminação de desperdícios pela melhoria do fluxo produtivo”. Lean Alta Qualidade, Resposta ao Cliente Flexibilidade, Baixo Custo J I D O K A J I T Melhoria Contínua & Kaizen Produção Nivelada Fluxo Unitário de Peças Trabalho Padrão Processo de Produção Capaz, Disponível e Adequado

5. Princípios Mentalidade Enxuta • 1996 (livro: Lean Thinking - Mentalidade Enxuta - Womack, Jones): entendimento que não é “production”, é um sistema de negócio, envolve toda a empresa: vendas, distribuidores, desenvolvimento de produtos, produção, qualidade, engenharia, gestão de fornecedores, gestão de pessoas, etc. • 5 princípios: • VALOR • FLUXO DE VALOR • PUXAR • PERFEIÇÃO • Aplicações também em processos administrativos

6. Lições Aprendidas Técnicas Sistema Filosofia A Roda da Fortuna para escolher o que fazer não é o suficiente • As ferramentas fazem parte de um Sistema para dar ao cliente: • O que ele deseja • Quando ele deseja • Com o mínimo de desperdício Foco no fluxo de valor para criar um sistema

7. O que é o Mapeamento do Fluxo de Valor ? • É uma representação visual do fluxo de valor, mostrando todas as etapas necessárias para transformar a matéria prima ou serviço, em produto acabado.

8. Para que serve Mapeamento do Fluxo de Valor? • Criar uma visão única dos processos • Identificar as oportunidades de melhoria • Analisar o impacto das ações de melhoria, sob o ponto de vista do Fluxo de valor • Priorizar as ações de melhoria na cadeia como um todo

9. Começar por aqui! Níveis do VSM • Nível Micro - processos, células • Nível da Planta - envolve todas as operações da planta • Nível Macro - envolve as empresas que fazem parte da cadeia de suprimentos • Ferramenta aplicada também em processos administrativos; Fornecedores PLANTA Clientes Total Value Stream

10. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR família de produto Entender como o processo opera hoje é abase para o estadofuturo. Estado Atual Projetar um fluxo enxuto e como chegar lá. Estado Futuro implementação

11. Melhoria do Fluxo de Valor & Melhoria de Processo CADEIA DE VALOR CLIENTE PROCESSO PROCESSO PROCESSO CÉLULA DE MONTAGEM ESTAMPARIA SOLDA PRODUTO ACABADO MATÉRIA- PRIMA

12. Três tipos de atividades: • Agregam valor (do ponto de vista do cliente) • Não agregam valor, mas são necessárias, nas condições atuais de tecnologia. (devem ser minimizadas) • Não agregam valor (devem ser eliminadas imediatamente) • Em quais categorias se enquadram as atividades administrativas em uma empresa de manufatura?

13. Desperdícios Superprodução. Espera

14. Desperdícios Movimentação Superprocessamento

15. Desperdícios Inventário Deslocamento Desnecessário -Andar muito, movimentação desnecessária, geralmente gerada por falta de organização ou Layout inadequado.

16. Desperdícios Correção Scrap ou retrabalho Brain Store Sub utilização das pessoas - Deixar de aproveitar boas idéias.

17. MOVE IT OVER THERE UNTIL WE NEED IT Deslocamento Movimentação Qual destes desperdícios é o pior? Retrabalho Super Produção Super processamento Inventário Espera

18. SUPER PRODUÇÃO Produzir em excesso e antes do necessário • A super produção é o pior desperdício • PORQUE? • Gera outros desperdícios : ~ Movimentação em excesso ~ Inventário ~ Administração do material - Mão de obra, área - COMPROMETE A QUALIDADE !!!!!

19. Exemplos de desperdícios em processos administrativos 1.Superprodução: tratar informação antes, ou em maior quantidade que o requerido pelo processo seguinte 2.Espera: informação aguardando alguém processar 3.Transporte: transferências para diferentes bases de dados 4.Movimentação Desnecessária: deslocamentos de pessoas em áreas distantes

20. Exemplos de desperdícios em processos administrativos 5.Processamento excessivo: - redigitação, sistemas duplicados - informação sem utilidade - uso de ferramentas inadequadas (ex. sistemas) - decisões antecipadas, baseadas em hipóteses otimistas, gerando retrabalho posterior 6. Estoque:informação “parada”, sem ninguém atuar 7. Defeitos:correções 8. Comportamentos:barreiras à comunicação, etc. 9. Descontinuidade: mudanças de rumo, perdas na passagem de informações entre pessoas e departamentos

21. Exemplos de ferramentas da Produção Enxuta • Fluxo contínuo (células - faça um, mova um) • Pequenos lotes • Eliminação de estoques • Balanceamento - todos produzem no ritmo da demanda do cliente (takt time) • Sistema puxado - JIT/ supermercados/ - Kanban • Nivelamento da produção - toda peça todo turno • Set-up rápido • Gestão visual - identificação e solução rápida de problemas • Trabalho padronizado • Rápida identificação e resolução de problemas pelos operadores • Trabalhadores multifuncionais PODEM SER APLICADAS EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS?

22. Alumar Trabalho padronizado área administrativa

23. Definição de responsabilidades e prazos para fornecedores de informações

24. Processos Administrativos X Processos Produtivos • Processamento via de regra de informações; • Maior tendência de pessoas e menor de equipamento; • Tempo de ciclo altamente variável; • Estoques invisíveis; • Retrabalhos e erros raramente registrados; • Baixa padronização das tarefas;

25. Fluxo de Informação Fluxo de Material

26. Mapa Estado Atual Fluxo Administrativo Informação

27. Atividade 1: MAPA DO ESTADO ATUAL

28. Desenho do Estado Atual • Entendendo como o chão de fábrica • opera realmente • Fluxos de Material e Informação • Desenhe utilizando ícones • Comece com o fluxo “porta-a-porta” • Percorra o fluxo e obtenha dados reais • sem tempos padrão • desenhe à mão, com lápis • Base para o Estado Futuro família de produto desenhando o estado atual desenhando o estado futuro implementação

29. CONJUNTO DE DADOS DA “ESTAMPARIA ABC” • Empresa de Estamparia ABC produz vários componentes para montadoras de veículos. Este caso trata de uma família de produto: um suporte de aço do instrumento do painel submontado em dois tipos: um para o lado esquerdo e o outro do lado direito, versões de um mesmo modelo de automóvel. Esses componentes são enviados para a Planta Montadora de Veículos State Street. (o cliente) • NECESSIDADE DOS CLIENTES • 18.400 peças por mês • 12.000 por mês do Tipo “LE” • 6.400 por mês do Tipo “LD” • A planta do cliente opera em dois turnos • Embaladas em bandejas retornáveis com 20 suportes em uma bandeja e mais 10 bandejas em um “pallet”. O cliente faz o pedido em bandejas múltiplas. • Uma expedição diária para a montadora é levada de caminhão. • TEMPO DE TRABALHO: • 20 dias em um mês • Dois turnos de operação em todo os departamentos que cuidam da produção • Oito horas cada turno, com hora-extra se necessário • Dois intervalos de 10 minutos por turno. Paralisação dos processos manuais durante o intervalo • Almoço por conta própria.

30. CONJUNTO DE DADOS “ESTAMPARIA ABC” (Continuação) • PROCESSOS DE PRODUÇÃO: • Os processos da ABC para esta família de produto, envolvem a estamparia de uma peça de metal • seguido da solda e subsequente montagem. Os componentes são então embalados e expedidos • diariamente para a montadora de veículos. • A mudança entre o Tipo “LE” e Tipo “LD” de direção necessita 1hora de troca na estamparia e 10 minutos • na troca de acessório no processo de solda. • As bobinas de aço são fornecidas pela Aços São Paulo • As entregas são feitas na ABC às Terças e Quintas. • DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA PRODUÇÃO DA ABC: • Recebe as projeções para 90/60/30 dias e dá entrada no MRP. • Lança na ABC 6 semanas de projeção para Aços São Paulo via MRP • Assegura bobinas de aço semanalmente enviadas via fax emitidas para Aços São Paulo • Recebe diariamente pedidos da State Street • Gera MRP-baseado em requisição semanais conforme pedido do cliente, WIP • níveis de estoque, níveis de estoque para reposição, provisão de refugos e intervalos de interrupção da produção • Emite semanalmente programação para os processos da Estamparia, Solda e Montagem • Emite diariamente programação de expedição para o Departamento de Expedição

31. ESTAMPARIA ABC “CONJUNTO DE DADOS (Continuação) INFORMAÇÃO DO PROCESSO: Todos os processos ocorrem na seguinte ordem e cada parte passa por todos os processos. • 1 - ESTAMPARIA (A presa faz peças para muitos produtos da ABC) • Prensa automática de 200T com bobina (alimentação automática) • Tempo do ciclo: 1 segundo (60 peças pro minuto) • Tempo de troca: 1 hora (de peça boa a peça boa) • Confiabilidade da máquina: 85% • Estoque observado: • - 5 dias de bobinas antes da estampagem • - 4.600 peças estampadas acabadas do tipo “E” • - 2.400 peças estampadas acabadas do tipo “D” • 2 - ESTAÇÃO DE SOLDA A PONTO I • (dedicada a esta família de produto) • Processo manual com 1 operador • Tempo do ciclo: 39 segundos • Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório) • Confiabilidade: 100% • Estoque observado: • - 1.100 peças tipo “E” • - 600 peças tipo “D” • 3 - ESTAÇÃO DE SOLDA A PONTO II • (dedicada a esta família de produto) • Processo manual com 1 operador • Tempo do ciclo: 46 segundos • Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório) • Confiabilidade: 80% • Estoque observado: • - 1.600 peças tipo “E” • - 850 peças tipo “D” • 4 - ESTAÇÃO DE MONTAGEM I • (dedicada a esta família de produto) • Processo manual com 1 operador • Tempo do ciclo: 62 segundos • Tempo de troca: nenhum • Confiabilidade: 100% • Estoque observado: • - 1.200 peças tipo “E” • - 1.440 peças tipo “D” • 5 - ESTAÇÃO DE MONTAGEM II • (dedicada a esta família de produto) • Processo manual com 1 operador • Tempo do ciclo: 40 segundos • Tempo de troca: nenhum • Confiabilidade: 100% • Estoque observado de produtos acabados em almoxarifado: • - 2.700 peças tipo “E” • - 1.440 peças tipo “D” • 6- DEPARTAMENTO DE EXPEDIÇÃO • Remove peças do almoxarifado de produtos acabados e as • estoca para o caminhão de entrega ao cliente.

32. Conceitos Enxutos Para o chão de fábrica

33. DESPERDÍCIO • São os elementos da produção que não agregam valor ao produto • Desperdício agrega somente custo & tempo • Coisas a se lembrar sobre desperdício • Desperdício é na verdade sintoma e não a causa de um problema • desperdícios indicam problemas que estão dentro do sistema (nos níveis de processo e fluxo de valor) • Precisamos encontrar e tratar as causas do desperdício

34. EXCESSO DE PRODUÇÃO = Fazendo mais do que é requerido pelo próximo processo = Fazendo antes do que é requerido pelo próximo processo = Fazendo mais rápido do que é requerido pelo próximo processo

35. TEMPO TAKT • Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das vendas • Velocidade para montagem do produto baseada na velocidade das vendas Tempo de Trabalho efetivo por turno Quantidade Solicitado pelo cliente por turno Tempo Takt = 27.000 seg. 460 peças = 59 seg

36. PRODUZINDO PARA O SUPERMERCADO OU PARA A EXPEDIÇÃO?

37. PROCESSANDO FLUXO CONTÍNUO PROCESSO EM LOTES E EMPURRADO Lead Time: 30+++ minutos para o pedido total Fluxo contínuo “fazer uma, mover uma”

38. FOCOS DE PROBLEMA NO FLUXO Onde o fluxo de uma peça termina Como podemos controlar a produção entre fluxos? Programas baseados em MRP?

39. SISTEMA PUXADO ATRAVÉS DE SUPERMERCADO 1 - Processo cliente vai ao supermercado e retira o que é necessário quando é necessário 2 - Processo fornecedor produz para reabastecer o que foi retirado Objetivo: Controlar a produção entre fluxos Controlar a produção no processo fornecedor (sem programar).

40. Programação em um único ponto Exemplo 1: Exemplo 2:

41. FLUXO FLUXO Programação em um único ponto Exemplo 1: programação Exemplo 2: programação

42. Programação da Montagem Segunda.....400 A Terça..........100 A, 300 B Quarta........200 B, 200 C Quinta........400 C Sexta..........200 C, 200 A PRODUÇÃO VARIADA NO PROCESSO PUXADOR(montagem) Ruim Melhor Segunda: 140 A, 100 B, 160 C Cada peça cada dia Ótimo: Cada peça a cada EXPEDIÇÃO Importante: tempo de troca próximo de zero e frequentes trocas no Processo Puxador! Segunda 50B 70A 80C 50B 70A 80C

43. O QUE ACONTECE COM UM FLUXO DE VALOR ENXUTO... ... se a máquina quebra? ... se uma peça defeituosa é colocada com peças boas?

44. VELOCIDADE DE RETIRADA NO PROCESSO PUXADOR • Qual a quantidade de trabalho você programa e retira no processo puxador? • Esta quantidade = seu gerenciamento de adequação de tempo (Com que frequência você sabe do seu desempenho em relação à demanda do cliente?) • Você está conseguindo suprir conforme o takt?

45. QUESTÕES CHAVE PARA O ESTADO FUTURO • Qual é o tempo takt de montagem? • Produzir para a expedição ou para o supermercado? • Onde podemos usar o fluxo contínuo? • Onde temos que usar o sistema puxado de supermercado? • Em qual ponto da cadeia, a produção é disparada? • Como nivelamos o mix de produção no processo puxador? (montagem) • Qual a quantidade de trabalho você libera e retira do processo puxador? (nivelando o volume ou Pitch) • Melhorias de Apoio • Quais melhorias de processo serão necessárias? • (Ex.: uptime, troca, treinamento)

46. Conceitos Enxutos Para processos administrativos

47. Como tornar um fluxo administrativo enxuto? 1. Quais atividades podem ser eliminadas? • quais atividades não agregam valor (indique com “X”); elas podem ser eliminadas? • quais são retrabalho (indique com “R”)? • quais podem ser terceirizadas? • quais podem ser combinadas com outras?... • pode-se evitar envolvimento desnecessário das áreas, p.ex. automatizando tarefas, disponibilizando bancos de dados, treinando pessoas de outras áreas, etc.? 2. Quais paradigmas podem ser mudados? • existe algo que pode ser feito, mudando totalmente a forma de realizar esse fluxo ou parte dele? • adote como princípio que quanto menor o número de atividades e quanto menor o número de transferências entre pessoas ou áreas (hand-offs) mais racional será o fluxo. • Reveja as referências de “como o processo apoio os fluxos de valor numa empresa lean”

48. 3. Onde pode ser usado fluxo contínuo? • Onde atividades departamentalizadas podem ser reunidas em células? Obs.: as células podem ser permanentes ou temporárias (ex.: reuniões em dias e horários específicos) • onde o fluxo não puder ser contínuo, pode ser “puxado” por algum tipo de sinalização? • vai-se processar cada entrada, assim que ela chegar (ideal – one piece flow), ou vai-se trabalhar em lotes? • Se em lotes, seu tamanho é determinado por periodicidade fixa (ex.: processa todos pedidos chegado na manhã) ou tamanho fixo (ex.: processa sempre que tiver 5 pedidos)?

49. 4. Como adequar o ritmo à demanda? • Qual é o takt time? • Como fazer que todas as atividades no fluxo tenham o mesmo ritmo, de acordo com o takt time? • É possível nivelar / distribuir a demanda, atenuando picos? (ex.: pedidos de compra todo dia, não só na sexta feira) • Como compor o mix de serviços, se possível fazendo todo tipo de serviço em todo período, o menor possível (todo dia, ou manhã/tarde, ou a cada hora, ou pitch) 5. Quais melhorias devem ser implementadas? • Kaizens necessários, mudanças de instrumentos, etc.

50. Atividade 2:Mapa do Estado Futuro