L’impresa cooperativa AGROALIMENTARE in Italia e in Europa.

1. L’impresa cooperativaAGROALIMENTAREin Italia e in Europa. sfide – modelli – governance 6 aprile 2006

2. Due “messaggi in bottiglia” • “Invece di ritenere noi stessi dei profeti,dobbiamo diventare artefici del nostro destino. Dobbiamo imparare a fare le cose come sappiamo farle,facendo attenzione ai nostri errori” (Karl Popper, La società aperta e i suoi nemici- citato in “Presentazione Studio Cogeca: “Lo sviluppo delle cooperative agricole nell’Unione Europea” di Mario Campli -1998-ed.CLUA Ancona) • “La colpa, caro Bruto, non è nelle stelle, ma in noi stessi, se siamo schiavi” (W. Shakspeare).

3. Le sfide: rischio / opportunità >> la crescita >>la internazionalizzazione >>il governo dei “gruppi” cooperativi

4. 1 • >> la crescita dell’impresa

5. Fatturato medio per cooperativa (1998=100)

6. Italia: numero di coops rispetto al fatturato medio

7. Concentrazione nei Paesi Bassi

8. >> la complessità imprenditoriale aumenta, con il crescere della dimensione e della articolazione dell’assetto societario.

9. Due livelli di imprenditorialità: Un modello tipico di una grossa cooperativa moderna soci/proprietari comunità dei soci gestione soci collegamento con le attività di business Finanziamento dei soci attività imprenditoriale della cooperativa gestione proprietà attività imprenditoriale della società di capitali (controllate) finanziamento del capitale netto acquisto Finanziamento esterno clienti

10. Lo spiegano così:“Le cooperative ottimizzano la propria posizione in tutta la catena di distribuzione” • Massa critica • Fidelizzazione del consumatore • Riduzione dei costi di transazione • Sia attività di capitali che attività cooperativa

11. La “mia” generazione ha vissuto (“realizzato”) questo percorso: • dalla cooperativa all’impresa cooperativa; • dallo 0,…al 7% del PIL (cfr totale coop.ve) • parziale utilizzo della “combinazione”: cooperativa//società di capitali

12. Che fare ora? Dove andare? • Sia per assicurare ancora la “crescita” • Sia per consolidare l’attuale quota di PIL • Sia per…….

13. 2 • >> L’INTERNAZIONALIZZAZIONE

14. Che genere di sfida è? >> Già prima del 1914, Carl Schmitt e gli economisti tedeschi, si chiedevano se il Mercato mondo non fosse un’unità d’ordine superiore alla somma dei mercati nazionali. >> non siamo di fronte ad un fenomeno passeggero e/o residuale.

15. L’internazionalizzazione: • Integrazione sopranazionale: obiettivo strategico per il futuro delle cooperative italiane • Integrazione e internazionalizzazione: persostenere la competizione nel mercato globale • Integrazione e internazionalizzazione: per rinnovare la propria missione nel mercato globale

16. >> • In tutta l’Unione Europea esistono cooperative con attività internazionali di vario tipo. • In taluni paesi (soprattutto al nord Europa: Danimarca, Finlandia, Svezia) con sistemi agricoli molto concentrati in poche produzioni e con ristretti mercati al consumo, le cooperative, sin dall’origine, si sono posizionate per andare sui mercati esteri; successivamente hanno ampliato la loro “naturale” propensione all’export, costituendo organizzazioni per la vendita direttamente sui mercati esteri.

17. (continua) • >>Recentemente, anche a seguito della approvazione da parte del Consiglio della Unione Europea del Regolamento contenente lo Statuto della cooperativa europea, cominciano a diffondersi anche casi di fusioni tra cooperative di paesi membri differenti (spesso transfrontalieri), con la nascita di una cooperativa europea (vedi il caso di ArlaFood, cooperativa lattiera svedese-danese).

18. (continua) • >> Nel contesto cooperativo agroalimentare italiano sono presenti in numerose filiere (latte, carni bovine e suine, ortofrutta fresca e trasformata, vino, formaggi duri, miele) imprese collocabili tra il primo e il secondo posto. • >> Negli stessi comparti operano alcune decine di altre cooperative collocabili tra le prime cinque.

19. (continua) • >>Si tratta di imprese “grandi “ o “medio-grandi” nel contesto italiano, ma medie o medio-piccole se collocate in un contesto più ampio: quello –naturale, ormai- della l’Unione europea e del mondo. • E’ interessante sottolineare che queste cooperative spesso dispongano di discrete quote di export, ma non sono internazionalizzate.

20. (continua) • >> La internazionalizzazione di una impresa e, quindi anche, di una cooperativa, infatti, comporta qualcosa (o molto) di più che la semplice esportazione del prodotto. • >>Una cooperativa – come peraltro tutte le imprese- può dirsi internazionalizzata se il suo assetto societario (o parte di esso) diviene trasnazionale. • >>Da questo punto di vista, sono poche le cooperative veramente internazionalizzate.

21. UNA RICOGNIZIONE INTERNA

22. Fusioni e acquisizioni transfrontaliere Paese X Paese Y La Coop acquisiscedal 51 al 100 %delle azioni della soc. di capitali Cooperativa Società dicapitali Soci Fornitori

23. Soci della cooperativa del Paese X Soci della cooperativa del Paese Y Prima linea(acquisizione del latte) Prima linea(acquisizione del latte) Seconda linea Trasformazione e commercializzazione

24. Danimarca Svezia soci soci MD Foods Arla 50 50 Cooperativa Arla Foodsassoggettata alla legislazione danese

25. 3 • >>il governo dei “ gruppi”

26. Il governo di “ gruppi “ • lo sforzo di posizionarsi sui mercati esterni all’originario territorio di nascita e insediamento della cooperativa, sta producendo altri due fenomeni molto importanti e collaterali: la crescita dimensionale (attraverso fusioni e integrazioni tra cooperative e, a volte, tra cooperativa e partner privato) e il nuovo assetto societario del gruppo cooperativo. Si tratta, in estrema sintesi, della separazione delle attività strettamente industriali e commerciali (con l’annessa marca commerciale), che vengono collocate in una società di capitali controllata totalmente o in parte; mentre le attività di raccolta e trattamento del prodotto agricolo (con le sempre più decisive attività di controllo qualitativo della intera filiera produttiva e di certificazione di filiera) e della organizzazione e partecipazione attiva dei soci agricoltori viene lasciata alla cooperativa.

27. (continua) • Nascono, a questo punto, nuovi sfide al sistema di governo del gruppo cooperativo • ( o meglio: del gruppo cooperativo-società di capitali); • tra opportunità e rischi!!

28. 1° fatto • >>> le prime 25 cooperative agroalimentari della Unione>>>>> (vedi van Dijk tab.1)

29. 2° fatto >>> i modelli (assetti societari) delle cooperative agroalimentari della Unione Europea>>>>

30. Cooperative europee,la metà ha separato le attività industriali e commerciali dall’attività propriamente cooperativa

31. Caso Olanda Consiglio Van Dijk\Van Dijk_tab2.doc Dijk_tab3.doc.._tab4.doc

32. Scorporo delle attività di capitali dalle attività cooperative • Delle 30 principali cooperative olandesi, più di un terzo ha scorporato le attività di capitali costituendo un’entità giuridica a sé stante (BV o NV che sta rispettivamente per s.r.l. e s.p.a. • La società cooperativa detiene la maggioranza delle azioni

33. 4° fatto >>> esempi di assetti dei “gruppi cooperativi” >>>>> \Gruppi cooperativi\Assetti gruppi coop

34. Quale governance? >>> l’esperienza olandese >>>>

35. * >> Assemblea dei soci/ Consiglio Consiglio di Amministrazione stesse persone Comitato di vigilanza della società di capitali Presidente / Direzione cooperativa e società di capitali

36. ° La cooperativa come azionista > • La coop detiene la maggioranza delle azioni • Decisivo il controllo dei soci • Il Consiglio di Amministrazione funge altresì da Comitato di sorveglianza • Capitani di industria con comprovata esperienza invitati a prendere parte al Comitato di sorveglianza • Presidenza riservata ai soci

37. Organi amministrativi • CdA a due livelli rispetto a quelli costituiti da un solo livello • I professionisti del settore si assumono i rischi • Le società controllate possono essere sorvegliate dagli amministratori della cooperativa • I livelli gerarchici devono essere privi di ambiguità: le posizioni di alta dirigenza vanno riservate ai soci

38. Royal Friesland Foods Ltd soci distretti Assemblea soci CdA della assemblea degli azionisti Stesse persone Ogni socio detiene azioni di tipo B (40% ca) Cooperativa Azioni di tipo A (60% ca) consiglieri esterni non soci Comitato di vigilanza di RFF Ltd

39. Campina soci distretti Assemblea soci Consiglio della cooperativa Consiglio di Amministrazione soci + consiglieri non soci della cooperativa Campina Stesse persone 100% delle azioni ‘Assemblea degli azionisti ’ Comitato di vigilanza Campina Ltd

40. Dairygold Co-Op(irlanda) • Turnover €826m • Operating Profit (EBITA) €17m • Exceptional Costs €42m • Borrowing €105m • Members 8000 • Milk Producing Members 3500 • Non-Milk Producing Active Farmer Members 1500 • Non Farming Members 3000

41. Dairygold Structure C.E.O. Division Head Agri Trading Division Head Consumer Foods Division Head Alchemy Property Division Head MPI Division Head 4Home Head Office Support – Finance, IT, Purchasing, HR & Society Secretary

42. Governance • 6 Regional Committees 209 Members • General Committee 60 Members • Board 12 Members All decisions made by the Board.

43. “notevoli problematiche” >>> possibili conflitti di interessi >>> possibile opacità nei fatti decisionali >>> difficoltà nei metodi e sistemi di controllo interno

44. Una proposta di codice >>> nell’Assemblea congressuale di Legacoop agroalimentare – 2004-

45. Un codice a sei regole basilari • Distinguere i ruoli appartenenti all’esercizio della funzione della proprietà, da quelli appartenenti all’esercizio della gestione operativa dell’impresa cooperativa. • Distinguere i ruoli propri dell’esercizio della funzione della gestione operativa dell’impresa, da quelli relativi al governo dei sistemi di controllo interno. • Rendere le regole della governance, condivise, formalizzate, comunicate, deliberate, rendicontate

46. (Continua codice) • La verifica della corretta pratica delle regole della governance costituisce un capitolo importante del bilancio sociale dell’impresa cooperativa. • Il governo e i contenuti dei sistemi di controllo interno sono nella piena disponibilità dei ruoli appartenenti all’esercizio della funzione della proprietà. • Nei Gruppi cooperativi, le strategie economiche degli strumenti – società di capitali – sono coerenti con la missione distintiva della proprietà cooperativa.

47. Verso le conclusioni da Corsera 2.1.2006- Domanda: alcuni sostengono che tutte le cooperative hanno perso l’anima. E’ d’accordo? Risposta: Una parte,non tutte. Ma la cooperazione per oltre il 90% è fatta da piccole e medie imprese. (che significa??)

48. Verso le conclusioni (2) la mutualità e la governance:un grande lavoro su: >> distinzioni di ruoli >> intrecci societari >> una nuova generazione di Presidenti- >> un management da “importare” °

49. Cosa accade …intorno? • >> quale governance per il “sistema” banche? ..\Gruppi cooperativi\Assetti gruppi coop\BANCHE 1.jpg

50. >> • nei prossimi cinque anni ( indagine banca d’Italia): >> sei imprese su dieci saranno coinvolte nel problema della successione nel governo dell’azienda di famiglia ( cioè: l’80 % del pil; il 75% del lavoro!!)