Perugia 24 e 25 giugno 2009 Seminario a cura della Segreteria Nazionale SLC CGIL

1. Il futuro delle Poste Italiane Perugia 24 e 25 giugno 2009 Seminario a cura della Segreteria Nazionale SLC CGIL

2. Mercato Privati Per poter affrontare correttamente la proposta specificamente tecnica di riorganizzazione del Sistema commerciale e di rete sportelleria di Poste Italiane è, a nostro parere, opportuno esaminare brevemente la sua evoluzione nel sistema finanziario italiano. A questo proposito ricordiamo che Poste Italiane è oggi assimilata alle banche nazionali, regolata dal DPR 144-2001 ed assoggettata in larga parte al TU bancario e della finanza.

3. Mercato Privati • Ciò che però caratterizza Poste italiane è l’espresso divieto di concedere finanziamenti diretti alla clientela, il che rende Poste una società per azioni che intermedia risparmio per conto di CDP e dalle banche. • Peraltro poste Italiane da tempo concede la propria rete di sportelli e di postamat a banche prive di rete, incrementando così i ricavi da servizi bancari e finanziari. • Poste Italiane ha un numero di sportelli pari quasi alla metà degli sportelli dell’intero sistema bancario italiano aderente all’ABI ( circa 30.000 sportelli) ed occupa circa la metà del personale del settore.

4. Mercato Privati • Confrontando i numeri di Poste e quelli del sistema bancario è ovvio che Poste sia, negli anni, divenuto un valido competitor delle banche tradizionali: peraltro la remunerazione ed i costi del prodotto conto corrente sono sostanzialmente allineati a quelli dei conti bancari e soggetti alle stese regole di trasparenza. • La scelta di ampliare tutti i servizi “ elettronici” ( postepay, conto on line, servizi di posta ibrida ed elettronica alle imprese) ha permesso di incrementare il MOL, poiché questi servizi sono ovviamente a maggior valore aggiunto.

5. Mercato Privati • Una nota della Corte dei Conti del Marzo 2009, analizzando il bilancio 2007, segnalava del resto un incremento dei servizi Banco Posta del 2,5% ( dunque rallentati rispetto al differenziale dell’anno precedente che era pari al 9,5%) ma comunque positivo e riferibile al buon andamento proprio del C/C e della raccolta di risparmio postale. Per il 2008 assistiamo ad una tenuta dell’incremento dei servizi finanziari e assicurativi (rispettivamente +2% e +7,7%); • Poste gode di una buona valutazione da parte delle società di rating internazionale, che attribuiscono il rating positivo al “ cordone ombelicale molto stretto con lo Stato Italiano” ma anche al suo essere la società con una rete distributiva di prodotti e servizi molto estesa nel paese.

6. Mercato Privati • Secondo Standard &Poor’s i primi 4 leader europei nel settore postale sono TNT, La Poste, Deutsche Post e il Gruppo Poste Italiane. Poste Italiane ha un rating A stabile, il migliore dei 4 operatori. I dati riferiti al 2007 dicono che i servizi postali tradizionali rappresentano per poste italiane solo il 31% del totale degli introiti contro il 100% di TNT il 78% di La Poste e l’82% di Deutsche Post. • S & P ritiene che Poste italiane potrebbe risentire meno della caduta dei monopoli proprio grazie al fatto che una parte importante delle sue attività non è nei servizi postali • Nel 2008 il Gruppo Poste Italiane ha ottenuto 17,85 miliardi di euro di ricavi di cui il 25,8% da servizi finanziari ed il 40,7% dai servizi assicurativi. Solo Poste italiane ha avuto ricavi per 9,82 miliardi di cui il 48,7% dai servizi Banco posta.

7. Mercato Privati • In termini di dati gestionali diminuisce la consistenza media dei C/C ed aumenta invece la giacenza media dei libretti di risparmio postale ( +7,2%) e dei BPF (+0,8%). • Si ravvisa intanto la necessità di mantenere alto il volume di investimenti ICT (information and communication technology) nella divisione. Poste italiane, nella nota al bilancio 2008, dichiara di aver orientato le aumentate risorse destinate all’ICT allo sviluppo del settore recapito ed alla realizzazione del polo tecnologico. • Per i ritardi relativi all’organizzazione del lavoro e del servizio alla clientela ci è sembrato opportuno proporre una riorganizzazione del Mercato privati su temi squisitamente contrattuali, finalizzata ad un efficientamento della divisione che non si basi più sul solo aumento della produttività del singolo operatore di up.

8. Mercato Privati • Una nota a margine riguarda il caso delle polizze vita Ramo III index linked che, a partire dal 2002, sono state rivolte a “risparmiatori prudenti” e di cui veniva garantito il rimborso integrale del capitale a scadenza naturale. • Ciò che non è noto alla maggior parte dei consumatori è che le polizze vita hanno costi espliciti, ossia il costo della polizza, ma anche costi impliciti che si riferiscono agli strumenti in cui la polizza investe; • Questi costi si hanno sia se la polizza è legata a strumenti obbligazionari zero coupon, poiché il loro prezzo di acquisto è normalmente superiore a quello di mercato, sia se è legato a prodotti strutturati che incorporano i famigerati strumenti DERIVATI il cui prezzo non è fissato in modo trasparente.

9. Mercato Privati • E’ bene ricordare che le polizze interessate erano: “RADDOPPIO” – “INDEX CUP”- “CLASSE 3 A VALORE REALE” – “IDEALE”, che oseremmo definire ingannevoli persino nella loro denominazione. • I declassamenti di queste polizze iniziarono pochi mesi dopo il loro collocamento, conseguentemente al fallimento fraudolento di Parmalat e della compagnia telefonica americana WORDCOM. • Peraltro le agenzie di rating dichiarano di non essere state informate che le tranche CDO personalizzate sarebbero state strutturate in un prodotto azionario e vendute a decine di migliaia di clienti retail, per cui FITCH e MOODY’s assegnarono ai CDO di Programma dinamico un rating per uso privato

10. Mercato Privati • Quel che preme ricordare però è che questo stato di diffusa disinformazione ha riguardato direttamente anche gli operatori commerciali di Poste Italiane, quelli che vendevano ai clienti abituali e, spesso, acquistavano per sé queste polizze nella convinzione anch’essi che il CAPITALE fosse garantito. Quanti di loro erano stati davvero edotti sulla composizione delle polizze che collocavano? • Questa vicenda ha come contraltare interno una costante pressione sugli operatori commerciali spinti a collocare prodotti senza precisa valutazione del profilo di rischio del cliente, il che ci ha spinto a formulare anche una ipotesi di lavoro relativa al settore commerciale ed alla sua organizzazione “ etica”, che non può che partire dal management pena il rischio di depauperare l’immagine di credibilità, il “ fascino materno “ esercitato da Poste italiane, che ha garantito l’espansione dell’azienda e la fidelizzazione del cliente retail.

11. Mercato Privati SETTORE COMMERCIALE E’ necessario il superamento dell’attuale organizzazione del Servizio Commerciale. Nello specifico è utile unificare il settore “Business” con il “Retail” e il tutto sotto la direzione operativa delle Filiali, in maniera tale che il mercato delle piccole e medie imprese (che sono la stragrande maggioranza del tessuto imprenditoriale in Italia), possano essere “aggredite” con un piano unificato. Un esempio dell’attuale confusione che regna nel settore sono le figure degli specialisti commerciali per il segmento business e retail (vedi azioni commerciali degli UP ptbusiness e le nuove figure degli ACPMI-SOHO ed ancora tra questi e gli Account Medium).

12. Mercato Privati NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO C O M M E R C I A L E • Il nuovo modello organizzativo Commerciale deve passare attraverso una attenta e capillare organizzazione del territorio per dare alla clientela, delle piccole e medie imprese, la possibilità di conoscere ed utilizzare tutta quella vasta gamma di prodotti che Poste Italiane offre e che spesso non riesce a raggiungere il cliente neanche sotto forma di pura informazione e/o conoscenza. • Rimarrebbe, invece, un utile e necessario sdoppiamento di competenze legato alla “dimensione” del cliente da contattare: Retail-soho-PMI / Grandi Imprese

13. Mercato Privati Riteniamo opportuno il ripristino e l’ampliamento degli sportelli pt-business chiusi con l’ultimo ridimensionamento (700 in tutto il territorio nazionale), i cui operatori uniscano alla conoscenza dei principali prodotti finanziari anche una formazione di base dei prodotti per le imprese. Questa inopportuna scelta ha causato, e causerà, che la fidelizzazione del cliente avvenuta in questi ultimi sei /otto anni, rigetterà nell’abbandono tutta quella miriade di aziende, a partire da quelle “famigliari”, che trovavano in Poste Italiane la risposta alle loro quotidiane esigenze “d’impresa”.

14. Mercato Privati • Dato il nuovo livello di formazione richiesto dalla ISVAP per i nostri consulenti, determinato dalla modifica della clientela interessata ai prodotti finanziari da noi collocati, è opportuno pensare ad una strutturazione di incentivazioni commerciali legata non al tipo di prodotto ma alle somme movimentate (ricavi). • Ciò comporterebbe la reale libera possibilità del consulente di tarare il prodotto offerto al profilo di rischio del cliente, senza l’obbligo di “piazzare il prodotto del momento” a prescindere dalle reali esigenza e del cliente.

15. Mercato Privati La costruzione dei budget deve necessariamente prevedere un coinvolgimento degli operatori di front end, specificamente i dup, e deve essere supportato da una precisa analisi compiuta annualmente dalla Filiale sui bacini reali e potenziali di clientela (ossia numero aziende-professionisti-nuovi insediamenti abitativi ecc.) e da consuntivi, sempre condivisi, con analisi degli scostamenti rispetto al budget assegnato (ossia le basi elementari di una vera programmazione e controllo).

16. Mercato Privati E’ necessario contrattare l’erogazione dei premi commerciali perché se ne possa verificare anche la corretta certificazione e retribuzione. E’ opportuno evidenziare che: • L’obbiettivo è condizionato dal numero di unità non omologo su pari cluster • Non è possibile modificare in corso d’opera la valorizzazione dei prodotti a budget.

17. Mercato Privati Gli interventi formativi del personale addetto alle attività commerciali devono essere sempre più orientati a favorire la corretta attuazione delle politiche commerciali, lo sviluppo delle competenze, la creazione di valore, la qualità del servizio offerto e la corretta interazione con la clientela; Nell’ambito dei percorsi formativi del personale che riveste ruoli commerciali e nei vari momenti di incontro a livello di Filiale o di Zona commerciale, devono essere adeguatamente illustrate non solo le caratteristiche dei prodotti, ma anche la conseguente definizione del target di riferimento con particolare attenzione alla valutazione del profilo di rischio del cliente. Il consulente infatti deve essere inteso infatti non come mero VENDITORE ma come colui che concorre a perseguire gli obbiettivi aziendali attraverso la soddisfazione delle aspettative del cliente.

18. Mercato Privati Il mantenimento dei soli negozi poste shop negli uffici postali che hanno locali idonei ad accogliere la clientela ed al posizionamento degli arredi. L’abolizione dei punti “pt-shop”, che non sono funzionali (viene da chiedersi come si possa vendere il libro o il cd esposti alla rinfusa dentro un ufficio non lay-out??) e che comportano un aggravio di competenze in carico al dup o al collaboratore (vedi tutta la tenuta contabile e di magazzino: pochissimi UP sono in regola in caso di verifica da parte della G.d.F.).

19. Mercato Privati PER UNA BUONA ORGANIZZAZIONE ……. E’ necessario costruire una rete comunicativa tra le parti (responsabili comm.li filiale e ssc/dup) formalmente scritta, che indichi chiaramente chi, cosa, come e quando fare. Ossia, non bastano i Pegasus in cui si dice il livello della raccolta complessiva dei dati ma bisogna, a seguito della condivisione dei budget, pianificare l’intervento sui singoli uffici e codificarlo.

20. Mercato Privati L’articolazione progettuale che presentiamo di seguito ha una valenza essenzialmente tecnica. Riteniamo però che l’intero impianto di riforma dei servizi al pubblico del settore Mercato Privati necessiti di una premessa politica che attiene, in primo luogo, al dimensionamento degli organici. Tutta la partita degli Orari di Lavoro attiene infatti a DUE questioni di fondo: • la risposta ottimale ai flussi di clienti e/o alla richiesta di servizi; • la definizione di Organico minimo funzionale- dei singoli Uffici e Bacini - nel rispetto dei diritti per un lavoro di qualità ed una professionalità crescente.

21. Mercato Privati E’ infatti necessario recuperare principi di costruzione di un organico minimo funzionale, senza tetto massimo prestabilito, bensì con una dotazione minima legata alla clusterizzazione degli uffici, strettamente legato alle questioni di orario ed ai flussi di affluenza. * E’ evidente che l’applicazione dell’orario multiperiodale non è la risposta alla necessità di completa ristrutturazione organizzativa del sistema sportelleria. Siamo anche convinti che, di contro, l’azienda lo sposerebbe senza battere ciglio. In questo senso, la nostra disponibilità a discuterne e a “normarlo” dovrebbe essere condizionata da pari disponibilità aziendale a ragionare seriamente di organico.

22. Mercato Privati O R A R I O : • In almeno un ufficio a Roma ( come sperimentazione) apertura in h 24 / 365 giorni anno come nelle grandi metropoli internazionali (Parigi - New York – Chicago - Dublino ). • Doppi turni/orario apertura: Uffici aperti dalle 8,15 alle 19,00. Sabato 8,15 -13,00. Sabato pomeriggio aperti nei centri commerciali. • Entrata a “ cascata ( 8,00 - 8.15) L’entrata sfalsata permette anche la chiusura sfalsata delle casse. • Per gli uffici dotati di sala consulenza ed a doppio turno regime orario dei consulenti alternato, ossia una settimana 6x6 ed una di 7,42 x 5. Chi è nella settimana 7,42 non lavora il sabato. Con relativa nuova definizione di Ferie e Permessi e riparametrazione ticket.

23. Mercato Privati O R A R I O : • Bisogna prevedere la non sovrapponibilità dell’orario di apertura con l’orario di lavoro. Almeno 1 h settimana deve essere dedicata ad attività interne ( corsi- nuove disposizioni- regolarizzazioni) e se si utilizzano le diverse forme di orario l’ora è fruibile- e evidenziabile con codice specifico per badge- senza comportare chiusura uffici. In questo senso sarebbe proponibile il modulo orario 6x6 e il sabato 1 ora di chiusura al pubblico. • Utilizzo multiperiodale per apertura 7x7 di almeno 1 ufficio nelle zone turistiche tra giugno e settembre e sotto natale (ese: riviera Ligure, Città d’arte ecc). • Bisogna introdurre il principio che il cliente viene servito solo entro l’orario diapertura. • Non è poi accettabile un tempo minimo di tenuta del cliente allo sportello (…… i sei minuti attuali) .

24. Mercato Privati O R G A N I C O : • Bisogna prevedere una dotazione minima per cluster d’U.P.; • Per normalizzare distacchi 1 unità suppletiva ogni 7 operatori da sostituire ( 252 gg. di assenze contrattuali) da situare nell’ufficio “capo bacino” con costituzione di un “gruppo di manovra” incentivato con x euro giorno per lo spostamento oltre alla dovuta indennità di trasferta e la priorità x programmazione ferie. • Con i nuovi orari vanno accettate le richieste di part-time da collocarsi nelle ore di maggiore affluenza.

25. Mercato Privati L’ O R G A N I Z Z A Z I O N E degli U. P.: Non si deve prevedere più di un ufficio nel raggio di “X” km nelle aree metropolitane; Bisogna attivare un numero maggiore di sportelli con TP-Label, percentualizzandoli rispetto al numero di sportelli attivi nell’ufficio; Va completata la realizzazione dei layout in tutte le aree, per “unicità” d’immagine aziendale (è appurato il miglioramento relazionale con la clientela);

26. Mercato Privati S I C U R E Z Z A : • Con l’obbiettivo di costituire un deterrente alla microcriminalità, stante l’impossibilità oggettiva di contrastare la criminalità organizzata, è assolutamente necessario mettere ( e non togliere, come sta avvenendo) le doppie porte; • Non è accettabile il lay-out per il mono operatore. E’ infatti impossibile fare attività di retro(versamenti-sovvenzioni-ecc) salvo chiudere ufficio; • Necessario costruire un data base sugli eventi criminosi che hanno interessato gli uffici postali, mutuando il modello di sinergia tra attori istituzionali (Poste – Regione – INAIL - Forze dell’Ordine - Prefettura) in via d’applicazione in Toscana.

27. Mercato Privati S V I L U P P O : • Per valorizzare le potenzialità degli up proponiamo, come già avviene all’estero, di utilizzarli anche come internet point; • E’ necessario creare un rapporto davvero sinergico con la PA che ci permetta di essere punto avanzato di contatto con la clientela per certificazioni, pratiche ecc. ; • Riteniamo che sviluppo non coincida necessariamente con l’aumento del ventaglio dei prodotti finanziari proposti. Poste dovrebbe invece caratterizzarsi per prodotti sicuri,etici, con caratteristiche omologhe e riconoscibili; • Non sembra commercialmente sostenibile il ridimensionamento degli sportelli PT Business ( 700 sportelli chiusi). Sarebbero invece da implementare i punti di raccolta dei clienti business; • Anche rispetto alla gestione del canale Poste-shop bisogna superare l’improvvisazione di questi anni che, di fatto, ha determinato il fallimento del canale.