Seminario del 3 e 8 giugno 2010 a Genova e Torino

1. Seminario del 3 e 8 giugno 2010 a Genova e Torino Il finanziamento degli investimenti pubblici a cura del Dott. Luigi Naldoni

2. Generalita’ • Solo negli ultimi anni con il lento processo di trasformazione della P.A, si è reso possibile adottare nello studio della stessa un approccio tipico dell’economia aziendale accanto ai tradizionali studi prettamente giuridici • Si è passati quindi dalla centralità della norma • Alla logica del perseguimento dei risultati

3. segue • la centralità della norma postulava:- • Rispetto del corretto adempimento degli atti • la separazione dell’attività amministrativa da quella di governo • la neutralità della Pubblica Amministrazione nel perseguimento degli obiettivi

4. segue • Quindi rapporto rigido con il cittadino • Rapporto verticale e non partecipativo P.A Cittadino

5. segue • Ma a partire dagli anni settanta si è reso necessario un mutamento nelle modalità dell’intervento pubblico a ragione di tre fattori importanti: • La grave crisi economica con il,passaggio ad una visione diversa ed alla teorizzazione della new economy e all’incipiente globalizzazione • Nuovi valori sviluppatisi nella società • Una grave crisi fiscale dello Stato • La consapevolezza che lo sviluppo economico è legato ai luoghi e non può sopportare dirigismi eccessivi: quindi esigenza sempre più pressante di decentramento amministrativo e funzionale

6. La new economy- ovvero l’incertezza al comando La più comune conseguenza dell’era della globalizazzione, l’internazionalizzazione dei commerci e l’incessante sviluppo delle telecomunicazioni è l’avvento di un notevole grado di d’incertezza in campi prima ben delimitati quali la stabilità relativa del commercio, dei luoghi di produzione, dei flussi monetari e della mobilità dei popoli • Quindi l’unica certezza che ci rimane è la costante crescita dell’incertezza • I politici e gli imprenditori hanno perciò sempre meno tempo per adottare politiche e risposte adeguate alle domande che arrivano dai nuovi tempi • Nella new economy occorrono diverse e più flessibili risposte pubbliche specialmente a livello locale • Il settore pubblico dovrà imparare e digerire alla svelta i metodi manageriali del privato e dalla velocità con cui ciò avverrà dipenderanno i successi o le catastrofi in sede di competitività dei vari territori

7. Segue Stante tuttociò, occorreranno molto tempo ed alcuni costi sociali ai territori per mettersi al passo con i metodi manageriali del Sistema privato Per cui il problema principale da risolvere non sarà solo quello di un maggior flusso di sussidi elargiti dall’alto, ma:- a)dall’abilità dei vari territori di generare flussi finanziari ed assicurae una solida base fiscale b)lo sviluppo locale sarà sempe più fondato su di un processo di apprendi- mento collettivo tendente a ottenere il meglio dal territorio geografico e dalle risorse umane ivi presenti c) In un mondo che tende a globalizzare tutti i suoi aspetti economico-sociali, il livello locale diventasempre più importante d) Si avrà innovazione tutte le volte che un prodotto od un nuovo servizio viene immesso sul mercato- Ciò vale sia per il settore privato che per quello pubblico

8. Opportunità e rischi di una società globale • Tratti principali della società globalizzata • E’ una società dell’informazione • E’ un economia di mercato globale • Il ruolo centrale è quello delle imprese • La competizione è tarata sul ruolo dei paesi emergenti • Risparmio gestito • Innovazione tecnologica e finanziaria • Politiche monetarie e di bilancio che tendono alla stabilità • Ridefinizione del ruolo dello Stato in economia • Da funzioni di produttore a regolatore • Da grande assicuratore a mantenimento di condizioni di stabilità finanziaria e monetarie • Potenti pressioni demografiche e migratorie • Forti tensioni geopolitiche • Gravi e crescenti problemi dell’ambiente

9. segue • Aspetti economico finanziari • Riduzione del ruolo dello Stato e delle autorità monetarie nell’assumersi direttamente i rischi di ultima istanza • I governi recedono dal ruolo di 0peratori optando per gravi processi di privatizzazione gestiti con il sistema finanziario in molti casi oggetto degli stessi processi • Le decisioni economiche, anche strategiche tendono ad assumere connotati microeconomici • La collocazione nel tempo e nello spazio del risparmio è sempre più assunta da operatori specializzati • Il risparmio gestito e la nascita e l’affermarsi di grandi gruppi finanziari e industriali rendono labili i confini fra macro e micro processi economici • L’innovazione economica finanziaria e gestionale consente di identificare misure e gestire i rischi • L’impresa per sopravvivere ed essere competitiva elabora ed utilizza nuove e potenti tecniche gestionali rivolte a creare valore sostenibie, gestione del rischio ed allocazione dinamica del capitale • La governance imprenditoriale assume un ruolo cruciale per monitorare e sollecitare la creazione di valore sostenibile

10. La società globale e l’Italiaopportunità ma anche rischi la globalizzazione ha ridotto i benefici per le comunità sub-nazionali di appartenere ad un singolo Stato: la competizione in un’economia globale tende, infatti, a porsi come competizione tra sistemi regionali. soggetti che operano all’interno del circuito economico sono inclini, cioè,a cercare zone caratterizzate da condizioni ambientali che ne favoriscano lo sviluppo: agilità burocratica, flessibilità dei fattori della produzione, equilibrio tra gli stessi, possibilità di cooperazione tra imprese Quindi: la creazione e la gestione di simili condizioni è più facilmente realizzabile a livelli sub-nazionali piuttosto che nazionali. I livelli regionali e locali di governo possono favorire, in particolare, adeguati “servizi reali” alle imprese: dalla formazione professionale, manageriale e imprenditoriale, alla “infrastrutturazione” del territorio, alle reti di approvvigionamento (idrico, energetico, ecc.), ai sistemi integrati di trasporto e di comunicazione, al cablaggio e all’informatizzazione, ai servizi di disinquinamento ai programmi integrati. dii riqualificazione e rigenerazione urbana

11. Segue Le decisioni di insediamento non dipendono ormai unicamente dall’ambiente economico - appunto le infrastrutture, i servizi, la disponibilità e la qualificazione del lavoro - ma anche a quello sociale eculturale. La qualità delle “infrastrutture sociali” (scuole, università, formazione professionale, servizi collettivi, ecc.), la coesione sociale, il dinamismo culturale diventano componenti sempre più importanti dello sviluppo economico. In epoca di globalizzazione e di riorganizzazione degli Stati nazionali, le economie locali e regionali sono quindi chiamate a fronteggiare uno scenario economico dai tratti sempre più instabili e competitivi. I rischi sono evidenti, ma ci sono anche nuove opportunità . Gli strumenti tradizionali di regolazione non sono, infatti, più sufficienti per raggiungere tali scopi specialmente in un quadro, come quello attuale, caratterizzato da risorse pubbliche decrescenti. Da ciò emerge la necessità di passare ad una strategia più complessa e partecipata di governo dello sviluppo sperimentando forme di governance capaci di coordinare i vari livelli istituzionali, di dar vita a relazioni tra pubblico e privato di tipo innovativo e di mobilitare le energie presenti nelle società locali.

12. Segue In Italia tale situazione risulta ancora più complessa in quanto Siamo all’interno di un forte momento di riforme istituzionali: - l’attuazione della Riforma del Titolo V, con le sue luci e le sue ombre -La prospettiva del federalismo fiscale approvato ma procrastinato in efficacia a cinque anni -La riforma di un efficace sistema di controlli -L’esternalizzazione dei servizi -La sudssidiarietà orizzontale -Lo sviluppo della società dell’informazione -La riforma della seconda parte del titolo V della costituzione; -una nuova pubblica amministrazione che risponda ai canoni del new public management Le riforme sono basilari ma non si fanno per le istituzioni ma per i cittadini

13. Come stanno cambiando le politiche degli Enti

14. Cause di insufficiente sviluppo locale in Italia- il Gap infrastrutturale • Il grado di competitività di un territorio, secondo gli esperti economici ( vedi ad esempio rapporto Svimez 2007) si determina dall’analisi di quatttro aspetti fondamentali:- • a- dotazione di infrastrutture e reti • b- l’attitudine culturale alla ricerca e sviluppo per l’innovazione • c- ciò che si investe nella formazione e sviluppo di risorse umane e la relativa qualità • d- la dinamicità economica del tessuto imprenditoriale esistente

15. Segue • Secondo gli indici sintetici che attualizzano la situazione dei vari paesi europei in ordine alle suddette caratteristiche, il nostro paese si presenta molto debole, con profonde diversità fra nord e sud a costituire un economia quindi duale e nel complesso in forte ritardo • In particolare il gap infrastrutturale è andato allargandosi in questi ultimi anni, anche se la situazione in europa è attualmente fortemente in stallo • Da un rapporto del 2008 dell’Union Camere durante la sesta giornata dell’economia si rileva come tale Gap infrastrutturale sia cresciuto e sia profondo.

16. Segue qualche esempio La rete autostradale • Nel 1980 avevamo una rete più estesa della Francia, lunga tre volte quella della Spagna. Oggi la rete francese supera la nostra del 65% e quella spagnola del 75%! Non solo: tra il 2000 ed il 2005 in Italia abbiamo aperto 64 chilometri di autostrade, contro i 1.035 della Francia e i 2.383 della Spagna. • L’alta velocità • La Francia possiede ben 1.893 Km di linee ad alta velocità, seguita dalla Spagna con 1.552, dalla Germania con 1.300; mentre l’Italia, con soli 580 Km, possiede attualmente una dotazione superiore solamente a quella del Belgio (120), e del Regno Unito (113). • La rete metropolitana • Nel nostro Paese i km di binari presenti su tutto il territorio sono 230, quando Madrid, da sola, ne ha 310, Parigi 213, Berlino 152, Stoccolma 100, Barcellona 105, per non parlare dei 408 km di Londra.

17. segue • In estrema sintesii negli ultimi 10 anni è stato possibile destinare alla spesa per infrastrutture, una quota pari solo allo 1,6% del PIL, contro una media del 2,6% negli altri paesi dell’Unione Europea e ciò si è tradotto in un gap di oltre duecentomila miliardi tra l’Italia e i principali partners occidentali determinando una assoluto deficit di competittività • . • Inoltre tale deficit infrastrutturale appare molto più consistente se lo si confronta con il Pil pro capite • Infatti nonostante che l’Italia abbia un livello di reddito simile ai paesi europei più sviluppati, ha un indice infrastrutturale complessivo molto inferiore, più simile a quello dei paesi mediterranei che tuttavia hanno redditi pro capite nettamente più bassi

18. Il new public management nella P.A Italiana • La conduzione burocratica della P.A comporta:- • L’mpossibilità di adeguare il servizio offerto alle esigenze del cliente/utente; • la mancanza della flessibilità necessaria per cogliere in tempi brevi le nuove opportunità; • la deresponsabilizzazione delle risorse umane rispetto al risultato; • la mancata valorizzazione delle iniziative individuali; • il rischio di trasposizione dei fini.

19. segue • Osborne e Gaebler (1992: 77), hanno individuato nel cosiddetto New Public Management un nuovo paradigma di riferimento per le Amministrazioni. Gli elementi che caratterizzano questo nuovo modello sono (Aucoin, 1990, Hood, 1991): • la rottura degli ordini gerarchici verticali; • la trasformazione dei grandi apparati pubblici in agenzie indipendenti o imprese; • L’dozione di sistemi di contabilità basati sui risultati, seguendo logiche di tipo contrattuale; • l’ntroduzione di meccanismi che favoriscono la competizione come il contracting-out e gli internal markets.

20. Segue • Con il New Public Management il fine ultimo dell’agire amministrativo diviene la soddisfazione dei bisogni del cittadino. • Affermare ciòequivale ad introdurre concetti di marketing strategico nel settore pubblico, perchè per soddisfare esigenze diverse bisogna diversificare anche i servizi pubblici, il che non è affatto in contrasto con la funzione sociale dell’amministrazione pubblica, in quanto differenziare non significa discriminare, (Sarno, 2003: 172). • Si introduce perciò nel panorama di analisi della P.A il tema della • Governance pubblica • Che differisce dal goverment

21. La public governance • Sul piano lessicale il termine governance è stato a lungo tempo sinonimo di governo costituzionale e giuridico, concernente , cioè gli affari di Stato oppure la direzione di istituzioni • Mentre nell’idea di government risulta centrale il ruolo del Pubblico,l’idea di governance ricorda una modalità di intervento che coinvolge un insieme complesso di soggetti, fondato sulla flessibilità sulla partnership e sulla volontaria adesione partecipativa

22. Gli attori della public govertnance Vedi tabella seguente

23. Come opera la governance Governance locale Sviluppo economico Valorizzazione risorse umane Competitività territori diretto indiretto Servizi non finanziari Strutture intermediarie Agenzie per lo sviluppo Compagnie capitale di rischio Agenzie alta tecnologia Educazione scolast, e univ. Formazione Creazione posti di lavoro Politiche integrative Patti territoriali Infrasrutture Contesto territoriale Promozione industriale Attrattività investimenti Recupero del degrado Promozione regionale Internaz. Del turismo Clusters Ricerca e innovazione Società dell’informazione Servizi informativi Formazione Servizi comuni audit Servizi finanziari Crediti,mutui Garanzie,società di Capitali Leasing, factoring Infrastrutture locali Disteetti industriali Incubatori Parchi industr, Clusters Parchi scient.

24. Governance e partnariato • l’assemblea di Strasburgo ha qualificato, senza mezzi termini, il PPP( public/private Partnership), in tutte le sue manifestazioni, come un possibile strumento di organizzazione e gestione delle funzioni pubbliche, riconoscendo alle amministrazioni la più ampia facoltà di stabilire se avvalersi o meno di soggetti privati terzi, oppure di imprese interamente controllate oppure, in ultimo, di esercitare direttamente i propri compiti istituzionali”

25. Come si atteggia e opera la partnership a livello locale Soggetti esterni • Gli stakeholders nella governance Altri attori in competizione Reti nazionali e internaz. Istituzioni sovraordinate Soggetti interni Partnership P.P locale Società civile Amm/zioni locali Assoc.datoriali e sindacali Attori sociali ed economioci Banche agenzie fin. Altri attori locali Istituzioni della Governance locale

26. Governance e strategia • La complessità oggettiva e soggettiva della governance impone agli enti di pensare l’attività in termini di strategie e conseguentemente di programmazione che da strategica diviene anche finanziaria

27. Costruzione e gestione dei programmi pubblici • La programmazione strategica non è una tecnica gestionale ma un rivoluzionario modo di intendere gli affari della pubblica amministrazione • Nei paesi di lingua anglosassone essa viene indicata come • New public management

28. segue • Addirittura negli stati uniti,una legge del congresso del 1993 denominata • G.P.R.A • Acronimo di goverment performance and risult act • ha introdotto sistematicamente in tutti gli organi gestionali del Governo federale l’obbligo di elaborare piani strategici (quinquennali), piani di prestazione (annuali), e conseguentemente il bilancio di programma (program budgeting) • Quindi • Programmazione e gestione diventano momenti di un unico agire, suggellato da una terza parola-chiave, che è quella della valutazione.

29. Il decalogo di principi di qualsiasi programmazione pubblica • 1.Valutare la coerenza con i principi di amministrazione accettati • 2.Individuare prima di tutto i beneficiari • 3.Definire e valutare metodi alternativi di intervento • 4.Esaminare le compatibilità • 5.Istituire la misurazione delle prestazioni e dei risultati 6.Valutare i rapporti costi-efficienza e costi-efficacia 7.Determinare la fattibilità della realizzazione • 8.Valutare la disponibilità e la fattibilità finanziaria • 9.Dare flessibilità al programma • 10.Prevedere la cessazione del programma.

30. Valutare la coerenza con i principi di amministrazione accettati • Usare principi gestionali accettati per valutare vari progetti di programmi può aiutare ad identificare sia le deficienze interne che i rimedi alternativi • Fra i vari principi di amministrazione certamente presenti ed eventualmente da precisare meglio vi sono i seguentì • 1- servire i clienti • 2-responsabilizzare i dipendenti • 3-Responsabilizzare le comunità a risolvere i loro problemi • 4-alimentare l’emulazione ed il desiderio di eccellere • Il programmatore dovrebbe • creare un chiaro senso di missione; • Guidare di più, reprimere di meno; • delegare autorità e responsabilità; • sostituire le regole con gli incentivi; • costruire bilanci basati sui risultati e sui prodotti; • introdurre la competizione e la concorrenza dove possibile; • ricercare soluzioni di mercato e non amministrative; misurare il successo attraverso la soddisfazionedell’ùtente.

31. Individuare i beneficiari e valutare come essi beneficiano dei programmi • Gli scopi pubblici e gli obiettivi di programma devono essere definiti in termini di benefici per gli individui e/o i gruppi. • Ci sono due livelli di beneficiari, primari e secondari, che devono essere presi in considerazione in ogni formulazione o progettazione di programma. • I beneficiari primari di un programma sono quelli che traggono da esso un beneficio diretto. • I beneficiari secondari sono quegli individui, o gruppi, o organizzazioni, che beneficiano solo indirettamente di un programma. Per esempio: alcune amministrazioni locali sono le beneficiarie secondarie di programmi statali o comunitari • Infine, una categoria di parti interessate, non strettamente beneficiarie di un programma, sono quelli che vengono chiamati sempre più frequentemente (in inglese) gli stakeholders coloro che sono in qualche modo interessati o toccati dal programma, che hanno una posta (stake) in giuoco nel programma.(Contribuenti fiscali)

32. Definire e valutare metodi alternativi di intervento • Dopo aver definito chiaramente i beneficiari e gli scopi dei Programma, i suoi progettisti dovrebbero prendere in considerazione forme di intervento alternative al programma stesso. • Dopo aver definito chiaramente i beneficiari e gli scopi dei Programma, i suoi progettisti dovrebbero prendere in considerazione forme di intervento alternative al programma stesso. • Insomma, per ogni Programma ci possono essere una infinità di strumenti attuativi fra i quali scegliere. E data la grande proliferazione di strumenti che il settore pubblico può usare (proliferazione destinata ad aumentare nella misura in cui aumentano le privatizzazioni della funzione pubblica in molti campi e i limiti di risorse del settore pubblico stesso), E’ opportuno sviluppare, nella progettazione di un Programma, l’analisi dei massimo possibile di forme strumentali alternative di applicazione dei programmi.

33. Pubblico o privato: metodi alternativi di intervento Tipologie di privatizzazione Privatizz. funzionale Privatizz. funzionale Privatizz.formale Privatizz. Finanz. Quotazioni in borsa Locazione Locaz./vendita Economia Privata concessione Leasing Sale,lease back Contratto di gestione Vendita di quote outsourcing Vendita di beni immobiliari securitisation factoring

34. Esaminare le compatibilità del programma • la formulazione di programma dovrebbe essere molto attenta alla compatibilità e alla complementarietà con strutture e programmi connessi già esistenti. • Pertanto occorre ben ponderare • Vantaggi comparati • Complementarietà • Armonia e capacità di attrarre e comporre interessi

35. Occorre stabilire criteri per la misurazione di prestazioni e risultati • È appena il caso di considerare che un programma debba prevedere fin dall’inizio la possibilità e l’eventualità di una sua reingegnerizzzione • si devono individuare sufficientemente gli obiettivi generali e gli obiettivi più specifici di prestazione per misurarne i risultati e i prodotti: • Pertanto occorre essere accurati nel prevedere i termini:- • quando un programma deve essere riprogettato; • quando un programma vada, invece, chiuso, perchè ha avuto successo • quando un programma vada abbandonato, perchèè fallito.

36. segue • Una vasta serie di dati dovrebbero essere raccolti e registrati per un programma, tra cui: • Analisi e governo del territorio • Marketing territoriale, e analisi swot • inputs (cioè finanziamenti e staff, e caratteristiche dei beneficiari). • carico di lavoro; • outputs (servizi e/o prodotti finali); • risultati di prodotto o servizio • efficienza e/o produttività; • soddisfazione dei beneficiari; • soddisfazione dei dipendenti; • qualità e rapidità dei servizi.

37. Pianificazione strategica di tipo aziendalistico Gli anni settanta ed ottanta vedono il progressivo declinare delle economie delle Città ed una pianificazione rigida di tipo gerarchico e pubblico non è efficace a contrastare il degrado conseguente Nel periodo si osservano i seguenti fenomeni:- Una progressiva apertura dei mercati accompagnata e seguita da una Deregolamentazione generale anche di tipo urbanistico Si osserva un progressivo abbandono della vecchia pianificazione di tipo gerarchico Le crescenti difficoltà finanziarie costringono le amministrazioni locali a ricercare partneships con i privati specialmente con quelli detentori di grandi rendite fondiarie e urbane

38. Gli strumenti di pianificazione di tipo aziendalistico Il marketing territoriale, mutuato dalla cultura aziendale sviluppatasi negli Stati Uniti negli anni trenta ove l’impresa acquisisce un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti se è in grado di formulare una strategia che faccia leva su capacità uniche (Vicari – 1989).,si può definire come la risultante di un insiemedi azioni poste in atto per attrarre in uno specifico territorio nuove attività economiche e produttive, favorire lo sviluppo delle imprese locali, e promuovere un’immagine positiva ( Kotler PH.-Haider-Rein 1993) Più in generale il marketing territoriale è definibile come l’analisi della domanda e dei bisogni degli stakeholders di un territorio per costruire e rafforzare rapporti di scambio vantaggiosi sia con i residenti del territorio sia con clienti/mercati esterni. Il marketing tende quindi a creare un circolo virtuoso tra soddisfazione dei residenti e capacità di attrazione verso l’esterno. In particolare si può rappresentare il marketying del territorio come In primo luogo si può parlare di marketing territoriale come “politica” ossia in termini di organizzazione dell’offerta di dotazioni infrastrutturali, di incentivi economici, di servizi pubblici con lo scopo di attrarre investimenti esterni e sostenere lo sviluppo locale.

39. Azione di marketing del territorio ai fini della programmazione strategica Progettazione delle caratteristiche dell’area Degli elementi distintivi e dei servizi offerti Creazione di incentivi per accrescere la competitività del territorio Proporre un’offerta efficace ed accessibile Promuovere le fonti di vantaggio competttivo

40. Nella programmazione strategica e nel Marketing uso della Swot analysis • Che cosa è l’analisi swot E UN’ANALISI DI SUPPORTO ALLE SCELTE CHE RISPONDE AD UN’ESIGENZA DI RAZIONALIZZAZIONE DEI PROCESSI DECISIONALI è una tecnica sviluppata più di 50 anni come supporto alla definizione di strategie aziendali in contesti caratterizzati da incertezza e forte competitività a partire dagli anni 80 è stata utilizzata come supporto alle scelte di intervento pubblico per analizzare scenari alternativi di sviluppo oggi l’uso di questa tecnica è stato esteso alle diagnosi territoriali e alla valutazione dei programmi regionali i regolamenti comunitari ne richiedono l’utilizzo per la valutazione di piani e programmi

41. A cosa serve la Swot analysis Evidenzia i principali fattori, interni ed esterni al contesto di analisi, in grado di influenzare il successo di un programma/piano Consente di analizzare scenari alternativi idi sviluppo Supporta l’impostazione di una strategia coerente rispetto al contesto su cui si interviene L’analisi SWOT consente di identificare le principali linee guida strategiche in relazione ad un obiettivo globale di sviluppo economico o settoriale

42. Quando si utilizza la swot analysis è una tecnica sviluppata più di 50 anni come supporto alla definizione di strategie aziendali in contesti caratterizzati da incertezza e forte competitività a partire dagli anni 80 è stata utilizzata come supporto alle scelte di intervento pubblico per analizzare scenari alternativi di sviluppo oggi l’uso di questa tecnica è stato esteso alle diagnosi territoriali e alla valutazione dei programmi regionali i regolamenti comunitari ne richiedono l’utilizzo per la valutazione di piani e programmi

43. In pratica come si presenta una swot analisys Raccoglie in una matrice gli elementi critici di un intervento e Raccoglie in una matrice gli elementi critici di un intervento e del territorio in cui viene utilizzata La matrice è organizzata in quattro sezioni che raccolgono le caratteristiche identificate come: punti di forza, punti di debolezza, opportunità e rischi;

44. La Swot analisys • Un grafico per capire meglio Assetto organizzativo interno valorizzare Punti di forza Punti di debolezza combattere swot cogliere opportunità rischi limitare Assetto territoriale esterno

45. Pianificazione strategica di terza generazione Questo terzo modo di guardare alla pianificazione si diffonde in diverse città Europee durante il corso degli anni novanta. La costruzione di questo tipo di piani si rifà all’approccio di tipo aziendalistico mantenendone la flessibilità. Il processo di costruzione del piano presenta caratteristiche botton-up e i soggetti non presentano soltanto interessi forti, ma anche i portatori di interessi diffusi ( Sindacati organizzazioni datoriali etc- L’accento non è soltanto posto sul fattore economico ma anche sulla coesione sociale e una diversa qualità della vita Si focalizza l’attenzione sull’ambiente e sulle esigenze di riequilibrio di tutte le funzioni urbane

46. Costruzione di un piano strategico • Ipotesi di lavoro Partecipazione e condivisione Gruppi di lavoro a tema Assemblee di stakeholders Gruppi di lavoro settoriali Analisi e diagnosi Attuazione piano Costruzione piano Patto Azioni e progetti Monitoraggio implementazioni MKG.T Visione/Assi Linee strategiche Obiettivi Azioni revisione SWOT

47. Pianificazione strategica e urbnistica • Un confronto

48. Valutare costi efficienza costi efficacia e costi risultati • I progettisti del Programma dovrebbero applicare criteri di valutazione dei rapporti costi-efficacia e costi-efficienza sia al Programma nel suo insieme che a i suoi specifici elementi (incluse le strutture organizzative, il programma di prestazioni, e le funzioni di supporto amministrative) per stimare: • 1-il costo (totale, marginale, e/o amministrativo, come misura del costo costante) per unità di beneficio (definito come prodotto o risultato); • 2-la produttività, (per esempio: unità di beneficio per impiegato a tempo pieno o per superficie di ufficio).

49. segue • I progettisti di programma, inoltre, dovrebbero prendere sempre più in considerazione l’efficienza sociale del Programma; cioè come il Programma può essere formulato in modo da conseguire il più grande beneficio netto per la società • Potrebbe essere importante • 1. identificare gli impatti più rilevanti della politica; compresi gli impatti diretti ed indiretti • a) sui beneficiari diretti del programma, • b)su altri gruppi coinvolti, e • c) sulla società nel suo insieme; • 2. categorizzare i costi e i benefici per i vari gruppi coinvolti; • 3.quantificare detti effetti, attraverso i misuratori e i metodi appropriati a ciascuna tipologia di valutazione

50. Determinare la fattibilità della realizzazione • una prudente sperimentazione prima di gravare il Governo di un investimento pubblico maggiore potrebbe evitare costose disavventure e illuminare sui tranelli che si possono incontrare in campi inesplorati. Sebbene dimostrazioni pilota non sono appropriate per tutti i campi, esse sono molto desiderabili in un vasto ambito di situazioni o condizioni quali: • programmi ad alto rischio, dove le conseguenze di fallimento sono catastrofiche e vitali; • programmi dove l’investimento economico è così sostanziale da suggerire piccoli esperimenti; • programmi dove esiste una relativa complessità, sia organizzativa che programmatica (per es. nei settori della organizzazione sanitaria, della lotta alla povertà, allo sviluppo economico); • programmi dove c’è ancora una certa incertezza circa le soluzioni appropriate; • programmi dove c’è una intensa controversia pubblica o un basso consenso politico; • programmi in cui non c’è un immediata urgenza politica che precluda piùdeliberate esplorazioni di approcci alternativi.