Zarządzanie w samorządach terytorialnych a rozwój lokalny i regionalny

1. Zarządzanie w samorządach terytorialnych a rozwój lokalny i regionalny Jacek F. Nowak

2. Treści programowe • Współczesne czynniki rozwoju lokalnego i regionalnego. • Przejście od klasycznej biurokracji do Nowego Zarządzania Publicznego i Public Governance • Metody analizy i kształtowania rozwoju instytucjonalnego w jednostkach samorządu terytorialnego. • Doskonalenie metod świadczenia usług publicznych i realizacji zadań przez samorządy terytorialne.

3. Zadanie na zaliczenie • Wybrać jednostkę samorządu terytorialnego; • Zapoznać się ze strategią rozwoju wybranej JST; • Przeanalizować podane przy prezentacji strategii informacje o procesie opracowywania strategii, misji, wizji, przeprowadzonych analizach strategicznych; • Przygotować krótki raport odnoszący się do jednego z poniżej zaproponowanych elementów (proszę wybrać dowolny element): • ocenę procesu (lub wybranej części) planowania strategii, • korekty procesu (lub wybranej części) planowania strategii, • propozycję ważnych a nie uwzględnionych czynników rozwoju. • Proszę poza informacjami z wykładu wykorzystać własną wiedzę z zakresu zarządzania i ekonomii oraz doświadczenie z praktyki zawodowej związane z zarządzaniem strategicznym.

4. Aktualne czynniki rozwoju lokalnego i regionalnego • współzarządzanie – „dobre rządzenie”- „good governance” • kapitał ludzki • kapitał społeczny • innowacyjność • kreatywność • rozwój usług • otwartość na globalizację • otwartość na technologie informatyczne • dostępność przestrzenna • jakość środowiska

5. współzarządzanie – „dobre rządzenie” • Trafne identyfikowanie i skuteczne rozwiązywanie problemów społecznych przez organy władzy publicznej, przy udziale interesariuszy. • Do najważniejszych wymiarów dobrego rządzenia należą: • demokratyczne państwo prawne, • przejrzystość, • rozliczalność, • partycypacja, • społeczna inkluzja, • skuteczność, • efektywność.

6. kapitał ludzki – kapitał intelektualny • Kapitał intelektualny kraju, regionu, miejscowości to: • ogół niematerialnych aktywów ludzi, przedsiębiorstw, społeczności i instytucji które, odpowiednio wykorzystane, mogą być źródłem obecnego i przyszłego dobrostanu danej jednostki przestrzennej. • potencjał zgromadzony we wszystkich mieszkańcach, wyrażający się w ich wykształceniu, doświadczeniu życiowym, postawach, umiejętnościach, • potencjał zgromadzony w placówkach oświatowych, naukowych, badawczych, kulturalnych, infrastrukturze teleinformatycznej, własności intelektualnej.

7. kapitał społeczny • Jest mierzony wskaźnikami takimi jak: • zaufanie, • dbałość o dobro wspólne, • aktywność obywatelska, • zasięg działania organizacji pozarządowych,

8. kapitał społeczny jest produktywny, • Umożliwia osiągnięcie pewnych celów, których nie dałoby się osiągnąć, gdyby go zabrakło (Putnam 1995). • Poziom kapitału społecznego bezpośrednio wpływa na tempo wzrostu gospodarczego, a zależność ta jest proporcjonalna – im wyższy poziom kapitału społecznego, tym większa szansa na wyższe tempo wzrostu PKB (Diagnoza Społeczna).

9. innowacje • generują okazje do uzyskiwania zysku i przyciągają kapitał, • przyczyniają się do ekspansji gospodarczej, wzrostu gospodarczego, • wpływają na konkurencyjność przedsiębiorstw, • umożliwiają przetrwanie przedsiębiorstwom w czasach globalizacji. • W samorządzie innowacje generują powstawanie wartości publicznej, czyli korzyści dla społeczeństwa

10. Wartość publiczna – public valueMark Moore 1995 • Kreowanie wartości publicznej oznacza: • Tworzenie organizacji, polityki, programów, projektów, usług czy infrastruktury po to, aby zwiększyć publiczne korzyści i dobro publiczne przy zachowaniu akceptowalnych kosztów. 10

11. kreatywność • Na kapitale ludzkim i intelektualnym można budować kapitał kreatywny. • Przyszła kreatywność gospodarki już dzisiaj wymaga inwestycji w nowoczesne kompetencje, akceptację odmienności, rozwój kapitału intelektualnego, innowacyjność w relacjach między biznesem, nauką i kulturą.

12. Kreatorami są: • artyści słowa, muzyki, mediów, komputera, projektów architektonicznych, strojów, ogrodów, wnętrz zwykłych domów, spędzania czasu wolnego i kultury zakupów; • menedżerowie, prawnicy, lekarze, zarządzający marketingiem i sprzedażą; • twórcy usług konsumpcyjnych i postmaterialnych,

13. Rozwój potencjału kreatywności (R. Florida) • Rozwój potencjału kreatywności wymaga kreatorów sieci wymiany i współpracy, często aury wielkomiejskiej, przede wszystkim jednak swoistej synergii 3T: technologii, tolerancji i talentów. • Istnieją wyraźne korelacje między otwartością na różnorodność i odmienność (orientacje seksualne, narodowości, zwyczaje) a efektywnością w rozwoju technologii, zgłaszaniu patentów, nowych przedsięwzięciach gospodarczych. • Warunkiem nie tylko ujawniania talentów, lecz także ich rozwoju, jest sprzężenie między nowoczesnością gospodarki a jakością oferowanego w danym miejscu życia. • To utalentowani ludzie wybierają miejsca rozwoju. • Podstawowym czynnikiem jest wysoka jakość kształcenia i rosnąca liczba osób z coraz wyższym i uzupełnianym w karierze życiowej i zawodowej wykształceniem.

14. rozwój usług • Wzrost zatrudnienia w usługach – dominacja usług w państwach rozwiniętych. • Cztery najbardziej charakterystyczne właściwości usług to: • niematerialność, • nierozdzielność, • niepowtarzalność (heterogeniczność), • nietrwałość . • muszą być coraz bardziej nastawione na personalizację usług, na dopasowanie do potrzeb odbiorców.

15. otwartość na globalizację • Globalizacja jest obecnie faktem i dotyczy gospodarki, produkcji, usług, przepływu idei, wzorów stylu życia. • Zmieniły się wyzwania stojące przed konkurencyjnością w gospodarce i w życiu społecznym, a zwłaszcza w nauce, oświacie i kulturze. • Rośnie znaczenie gospodarki opartej na wiedzy. • Przeciwdziałanie migracjom ludności wymaga wzrostu spójności społeczeństw w regionach i państwach.

16. otwartość na technologie informatyczne • Nowe technologie • są obecnie podstawowym rodzajem infrastruktury gospodarczej i społecznej, • zmieniają dostępność w wielu dziedzinach, • mogą być przyczyną nowych rodzajów wykluczenia, • zmieniają kanały dotarcia do kultury i sposoby uczestnictwa w niej, z pasywnego odbioru na świadomą selekcję i wybór, • w perspektywie 20 lat osoby biernie uczestniczące w kulturze poprzez jednokierunkowe kanały medialne będą postrzegane jako społecznie wykluczone.

17. dostępność przestrzenna • Dostępność przestrzenna poszczególnych obszarów umożliwia mobilność. • Potrzebny jest rozwój infrastruktury transportowej, • Mobilność i potrzeba adaptacyjności są podstawowymi cechami współczesnej gospodarki oraz rynku pracy. • Mobilność – zawodowa, wirtualna, życiowa, geograficzna – staje się czynnikiem rozwoju. • Jednym z czynników wzrostu mobilności jest także wirtualizacja pracy, gospodarki i życia. • Efektywność czasu pracy mierzy sięmożliwościami działania w formule 7/24 (7 dni w tygodniu przez 24 godziny). • Ginie dystans komunikacyjny, kooperacja globalna dotyczy zarówno produkcji, jak i usług.

18. jakość środowiska i przestrzeni • Wysoka jakość środowiska i przestrzeni: • sprzyja rozwojowi gospodarki, zwłaszcza opartej na wiedzy, • jest ważna dla innowacyjności i kreatywności, • jest niezbędnym składnikiem wysokiej jakości życia,

19. Rozwój orientacji rynkowej w jednostkach terytorialnych

20. Etapy zmian orientacji rynkowej jednostek osadniczych Faza 1 Orientacja administracyjno-biurokratyczna Faza 2 Orientacja usługowa Etap 3 Orientacja promocyjna Faza 4 Orientacja marketingowa Faza 5 Orientacja strategiczna

21. Faza 1 Orientacja administracyjno-biurokratyczna • Urząd obsługuje petentów • Urząd jest nastawiony na cele wewnętrzne • Organizacja funkcjonowania urzędu zapewnia satysfakcję pracownikom • Procedury przyjęte w urzędzie nie są nastawione na załatwiane spraw klientów zewnętrznych • Nie ma przepływu bieżącej informacji między władzami lokalnymi a mieszkańcami 21

22. Bariery we wdrażaniu innowacji w administracji publicznej • Przywiązywanie dużej wagi do ograniczania ryzyka; • Oczekiwanie na dodatkowe zasoby; • Brak skutecznego przywództwa; • Słaba organizacja i komunikacja między menedżerami; • Słabe umiejętności zarządzania projektami; • Zła współpraca z radnymi; • Błędy w używaniu doradztwa zewnętrznego.

23. Kierunki reform proponowane przez Osborna i Gaeblera(zawarte w książce Rządzić inaczej, 1992) • Aktywizowanie lokalnych środowisk • Uspołecznienie decyzji • Wprowadzanie konkurencji w AP • Kierowanie się misją • Ukierunkowanie na wyniki • Zorientowanie na klienta • Wspieranie przedsiębiorczości w AP • Przewidywanie i zapobieganie • Decentralizacja • Rozwijanie relacji rynkowych 23

24. Faza 2 Orientacja usługowa • Akceptuje się usługodawczą rolę administracji samorządowej • Przygotowuje się procedury usprawniające obsługę interesantów • Tworzy się jednostki organizacyjne dla lepszego dostarczania usług publicznych • Zbiera się wnioski, uwagi, postulaty ze strony interesantów • Wprowadza się wewnętrzne systemy oceny sprawności w dostarczaniu usług 24

25. Zarządzanie w sektorze publicznym • Mimo istotnych różnic miedzy sektorem publicznym a prywatnym następuje przejmowanie narzędzi zarządzania sprawdzonych w praktyce działania organizacji komercyjnych, m.in.: • Kompleksowe zarządzanie jakością • Karta zrównoważonych wyników (perspektywa finansowa, klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju) • Płaskie struktury organizacyjne • Zwiększona rola przywództwa • Reeingineering • Controling - mierniki i oceny efektywności • Outsourcing • Uczące się organizacje • Benchmarking

26. Etap 3 Orientacja promocyjna • Uruchamia się systemy informacji o oferowanych usługach • Opracowuje się programy promujące walory miejscowości, obszaru dla turystów, inwestorów • Przygotowuje się programy promocyjne skierowane do mieszkańców • Dla celów promocji przygotowuje się materiały promocyjne • Poszukuje się skutecznych technik promocyjnych • Zatrudnia się specjalistów od reklamy i public relations 26

27. Przejście od „Local goverment” do „Local gevernance” • Władze lokalne – instytucja administracyjna, polityczna działająca w oparciu o procedury formalne, dla potrzeb społeczności lokalnej i dla wyrażenia jego interesów • Lokalne współrządzenie – władza lokalna realizująca swoje zadania przy wykorzystywaniu różnych sieci powiązań z kluczowymi osobami reprezentującymi organizacje lokalne i zewnętrzne działające w sferze społecznej i gospodarczej 27

28. Faza 4 Orientacja marketingowa • Praca w administracji jest traktowana jako służba na rzecz klienta, • Dąży się do poznania potrzeb klientów, • Opracowuje się produkty, usługi, programy działań dla zaspokojenia rozpoznanych potrzeb poszczególnych grup klientów – segmentów rynku, • Bada się reakcję, satysfakcję klientów. 28

29. Rozumienie procesu podejmowania decyzji przez klientów, użytkowników • Zachowania przestrzenne • Sposoby percepcji rzeczywistości i danej oferty, produktu • Kryteria podejmowania decyzji: • Korzyści i koszty materialne • Korzyści i koszty czasowe • Korzyści i koszty związane z miejscem • Korzyści i koszty dotyczące odbioru przez zmysły • Korzyści i koszty psychologiczne 29

30. Zasada: Segmentuj rynki i wybierz cele Kotler, Lee 2008 • W administracji publicznej zaczynamy mówić o rynkach czyli to grupach istniejących i potencjalnych nabywców. • Zgodnie z ujęciem marketingowym zakłada się, że nabywcy różnią się między sobą pod różnymi względami, takimi jak: pragnienia, wartości, postawy, zasoby, lokalizacja przestrzenna. • Dąży się do wyłonienia bardziej jednorodnych segmentów rynku. • Przy opracowywaniu produktów dla poszczególnych rynków wyznacza się cele.

31. Kryteria segmentacji • Czynniki opisowe, np. : • Lokalizacja przestrzenna • Demograficzne • Psychograficzne • Czynniki związane z korzyściami • Czynniki behawioralne, np. : • Innowatorzy • Wcześnie stosujący • Wczesna większość • Późna większość • Opóźnieni

32. Opcje marketingu ze względu na uwzględnianie segmentacji • Marketing niezróżnicowany • Pomijanie zróżnicowania wewnętrznego rynku • Marketing zróżnicowany • Uwzględnienie różnych programów, produktów, usług dla poszczególnych segmentów • Marketing skoncentrowany • Skupienie uwagi na wybranych rynkach

33. Analiza rynków zazwyczaj odbywa się w sytuacji korzystania przez klientów z dotychczasowych produktów co pozwala rozpoznawać popyt i preferencje co prowadzi do dopracowywania produktów czyli dopasowywania ich do konkretnych potrzeb danej grupy klientów 33

34. Faza 5 Orientacja strategiczna • Orientacja na osiągnięcie celów długofalowych, • Analizowanie wpływu otoczenia na sytuacje jednostki, • Opracowywanie i wykorzystywanie planów strategicznych, • Badanie wpływów konkurencji, • Wykorzystywanie najlepszych rozwiązań – stosowanie benchmarkingu, • Prowadzenie monitoringu podejmowanych działań, 34

35. CELE POLITYKI PROGRAMY DZIAŁANIA – PROJEKTY

36. OGÓLNE CELE OGÓLNE POLITYKI POLITYKI I PROGRAMY SEKTOROWE ZAGADNIENIA / PROBLEMY DLA POSZCZEGÓLNYCH ZJAWISK / OBSZARÓW

37. Blokowy obraz planowania strategicznego IV Faza Wdrażanie strategii Ewaluacja monitoring wdrażanie III Faza Budowanie strategii i planów działań Strategia Budżety Plany działań II Faza Identyfikowanie i analizowanie zagadnień strategicznych Zagadnienia strategiczne Cele krótko- i długo-okresowe Wizja Misja Wartości I Faza Organizowanie procesu i analiza otoczenia oraz organizacji Ocena gotowości Plan dla planu Ocena interesariuszy Analiza uprawnień Analiza SWOT

38. Cykl strategiczny - zarządzania strategicznego wg J.M. Brysona, 2004, „Strategic Planning for Public and Non-Profit Organizations” • Trendy – siły • Polityczne • Ekonomiczne • Społeczne • Technologiczne • Edukacyjne • kulturalne • Środowiskowe • Beneficjenci, • kluczowi odbiorcy działań, usług • Mieszkańcy • Radni, • Mieszkańcy regionu • Klienci np, Turyści i odwiedzający, przedsiębiorcy • i inwestorzy Współdziałający – siły współpracujące Konkurenci – siły konkurujące Środowisko zewnętrzne 4a Środowisko zewnętrzne 2 Uwarunkowania formalne (prawne, instytucjonalne) Szanse i zagrożenia 7 Przegląd strategii i planu realizacji. • 5 • Zagadnienia • strategiczne • – różne podejścia: 1 Wstępne Porozumienie (Planowanie strategii) 6 Formułowanie strategii – różne podejścia 8 Opis przyszłego stanu. „Wizja sukcesu” 9 Wdrażanie strategii 10 Ocena realizacji strategii 3 Wizja, Misja (wartości interesariuszy) Interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni Silne i słabe strony 4b Środowisko wewnętrzne Środowisko wewnętrzne • Zasoby • Przyroda • Ludzie • Gospodarka • Informacja • Kompetencje (wiedza) • Kultura • Obecna strategia • Ogólna • Częściowa • Realizacji procesów • Funkcjonalna • Dotychczasowe • osiągnięcia • Lista projektów • Wskaźniki efektów • Rezultaty • Opisy przypadków PLANOWANIE STRATEGII WDRAŻANIE STRATEGII MONITORING/ OCENA STRATEGII

39. Funkcja planowania strategicznego Tworzenie wartości publicznej Realizowanie uprawień i wypełnianie misji Podejmowanie fundamentalnych decyzji i działań, które kształtują i pokazują czym organizacja jest, co robi i dlaczego to robi. Realizowanie strategii Organizowanie partycypacji Budowanie zwycięskiej koalicji Kreowanie idei dla strategicznych działań 1. Wstępne porozumienie 10. Ocena strategii i Procesu planowania 2 i 3.Sprecyzowanie uprawnień i misji 9. Wdrażanie strategii i planów 4.Ocena otoczenia 8. Stworzenie wizji sukcesu 5. Identyfikowanie zagadnień strategicznych 6.Sformułowanie strategii 7. Przegląd i adaptacja strategii i planów

40. 1 - Zawiązanie początkowego porozumienia, • Ten etap polega na przyjęciu wstępnych uzgodnień dotyczących zakresu strategii, spodziewanych efektów, sposobu organizacji prac nad formułowaniem strategii i jej wdrażaniem. • Powinny zostać tu ustalone sposoby kontroli całego procesu, wraz z planem działania ciał nadzorujących • Traktowanie jednostki osadniczej jako całości • Współpraca wielu aktorów • Orientacja usługowa

41. 2 - Zidentyfikowanie i wyjaśnienie uprawnień, • W ramach tego etapu należy przejrzeć źródła prawne powstania danej organizacji, często dla jednostek administracji publicznej będą to ustawy państwowe lub rozporządzenia. • Należy powrócić do celów powstania organizacji, zakresu obowiązków i sprecyzować pole działania.

42. 3 - Sformułowanie misji dla podmiotu strategii, • Deklaracja misji jest to stwierdzenie przyjmowane przez kierownictwo danej organizacji, które powinno zawierać zasadniczy cel działania, wartości istotne dla organizacji, na których ma opierać się strategia. • W tej deklaracji może występować też opis zasad i metody osiągania celów przez organizację. • Formułowanie misji organizacji powinno zostać poprzedzone analizą zainteresowanych (stakeholders), czyli potrzeb i oczekiwań w stosunku do danej organizacji ze strony innych organizacji współdziałających lub klientów czy ich grup. • Deklaracja misji powinna posłużyć dla celów poprawy zarządzania poprzez ułatwienie przekazywania pracownikom oraz innym zaangażowanym celów i wartości istotnych w danej organizacji oraz powinna umożliwić jasną komunikację z opinią publiczną. 42

43. 4 - Określenie silnych i słabych stron płynących z środowiska wewnętrznego • W ramach tego etapu należy dokonać określenia silnych i słabych stron organizacji, czyli należy dokonać analizy wartościującej potencjał tkwiący w organizacji w stosunku do celów przyjętych w deklaracji misji, możliwości działania wynikających z uprawnień i do analizy wpływów z otoczenia. • Aby móc wypunktować silne i słabe strony należy zbadać dostępne w organizacji zasoby ludzkie, finansowe, informacyjne, sprzętowe i lokalowe. • Następnym badanym czynnikiem powinna być dotychczasowa strategia, niezależnie czy ona ma charakter sformalizowany czy jest tylko możliwa do odtworzenia po analizie skutków działań. • Także analiza poszczególnych wybranych działań realizowanych dotychczas przez organizację może ułatwić prawidłowe wyznaczenie silnych i słabych stron.

44. 5 - Określenie szans i zagrożeń wynikających ze środowiska zewnętrznego • Na tym etapie zadanie polega na określeniu szans i zagrożeń płynących z otoczenia zewnętrznego organizacji. • Do podstawowych elementów analizy należy przegląd trendów zachodzących na zewnątrz, a mogących mieć wpływ na organizację. • Zaleca się poszukiwanie istotnych dla organizacji, z punktu widzenia zakresu strategii, trendów politycznych, gospodarczych, społecznych i technologicznych. • Kolejnymi elementami służącymi do określenia szans i zagrożeń są analizy opinii i potrzeb interesantów/klientów organizacji. • Także śledzenie działalności innych organizacji o podobnym profilu powinno ułatwić ustalenie szans i zagrożeń dla organizacji mającej określone uprawnienia, zakładającej sprecyzowaną misję i posiadającą rozpoznane silne i słabe strony.

45. 6 - Przyjęcie zagadnień strategicznych • Korzystając z wyników analizy SWOT (silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń płynących z otoczenia organizacji), w zakresie ustalonym w pierwotnym porozumieniu i w oparciu o treść deklaracji misji oraz uwzględniając uprawnienia należy przyjąć cele strategiczne. • Mają to być długoterminowe kierunki działania organizacji wyznaczające jej dążenia wynikające z analizy uwarunkowań w jakich ta organizacja działa.

46. 7 - Opracowanie sposobu realizacji zagadnień – celów strategicznych • Dla zrealizowania zagadnień strategicznych niezbędne jest zaplanowanie tego procesu. • Pierwszym krokiem może być przygotowanie alternatywnych wariantów zrealizowania celów strategicznych. • Po wyborze optymalnego rozwiązania należy zaprojektować sposób przejścia od celów do działań. • Będzie to polegało na zaprojektowaniu użycia dostępnych zasobów, przypisania odpowiedzialności, rozpisania działań w czasie i przypisania środków finansowych do zaprojektowanych działań. • Musi też zostać zaprojektowany system kontroli działań.

47. Praca nad formułowaniem strategii • Jest to praca zespołowa i rodzaj dialogu. • Zespół pracujący nad strategią powinien wziąć pod uwagę: • Polityczną akceptowalność, • Techniczną i administracyjną wykonalność, • Nakierowanie na ociągnięcie wyników, • Legalność i akceptowalność formy strategii.

48. Opracowanie strategii polega na opracowaniu odpowiedzi na postawione zagadnienia strategiczne, sformułowaniu celów wynikających z tych zagadnień i pokazaniu sposobu osiągnięcia tych celów.

49. Należy uwzględniać dotychczasową strategię, budować na dobrych doświadczeniach. • Ważne jest uwzględnienie dotychczasowej kultury organizacyjnej.

50. Rodzaje strategii: • Strategia dla organizacji jako całości, • Strategia dla wydziału lub części organizacji, • Strategie programów, usług, produktów czy procesów, • Strategie funkcjonalne dla funkcji takich jak zarządzania kadrami czy finansami lub informatyzacji.