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Implementación de un Sistema de Medición mediante el desarrollo de Indicadores para la Calidad

Implementación de un Sistema de Medición mediante el desarrollo de Indicadores para la Calidad. INICIO.

wycliff
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Implementación de un Sistema de Medición mediante el desarrollo de Indicadores para la Calidad

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Presentation Transcript

  1. Implementación de un Sistema de Medición mediante el desarrollo de Indicadores para la Calidad INICIO Cuando una persona puede medir aquello sobre lo que esta hablando y expresarlo con números, sabe alguna cosa sobre la cuestión; pero cuando no puede medirlo, cuando no puede expresarlo con números, lo que sabe es escaso e insatisfactorio William Thompson (Lord Kelvin) 1824 - 1907

  2. PANEL DE CONTROL OBJETIVOS Y CONTENIDO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INDICADORES ESTRATÉGICOS MÉTODO 1 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO SISTEMA EN UNA PAGINA MÉTODO 2 SISTEMA DE MEDICIÓN BALANCE SCORECARD TABLERO DE CONTROL

  3. OBJETIVOS Y CONTENIDO OBJETIVO Proporcionar al personal de la empresa y responsables de sistemas de calidad las herramientas metodológicas para implementar un sistema de medición y revisión de la eficacia de los procesos para la mejora continua, rentabilidad de la empresa satisfacción del cliente. • CONTENIDO • Planeación estratégica • Conceptualización de Indicadores • Método 1: Diseño de Indicadores • Método 2: Sistema de Medición; Introducción al Balance Scorecard • Diseño y administración del Tablero de Control

  4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Definición de la razón de ser y rumbo organizacional Elaboración del Diagnóstico Planteamiento de estrategias Aplicación de acciones para promover el cambio planeado Revisión por la dirección mediante los sistemas de gestión de calidad Misión Visión Objetivos Estratégicos Oportunidades y amenazas Estrategia de negocios Estrategias operativas Plan estratégico Proyectos específicos Sistema de Información de la productividad BSC Fortalezas y debilidades PROCESO DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 1/7

  5. DESGLOSE ESTRATÉGICO MISIÓN POLÍTICA DE CALIDAD OBJETIVOS INDICADORES 2/7

  6. DESGLOSE ESTRATÉGICO MISIÓN Ser una empresa rentable que proporcione servicios de consultoría financiera en las mejores condiciones de credibilidad y confianza para nuestros clientes, aprovechando el potencial de nuestros ejecutivos y la tecnología de vanguardia de todos nuestros puntos de venta en América Latina POLÍTICA DE CALIDAD Proporcionar servicios financieros con credibilidad y confianza, asumiendo un compromiso decisivo con la calidad y la mejora continua, con el propósito de lograr clientes satisfechos y negocios altamente rentables OBJETIVOS Alcanzar un crecimiento sostenido en 2007 de nuestros márgenes de utilidad por cada producto integrado en el catálogo de servicios en todas las cuentas existentes en América Latina INDICADORES % de utilidad alcanzado/% de utilidad esperado X Producto 3/7

  7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BAJO EL ENFOQUE DE CALIDAD ISO9001:2000 5.3 Política de la calidad La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad. a) es adecuada al propósito de la organización, b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad, c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y e) es revisada para su continua adecuación. 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la calidad La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios para cumplir los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad. 4/7

  8. DISEÑO DE OBJETIVOS • Los objetivos deben estar enfocados hacia la efectividad estratégica • Los objetivos deben ser medibles y cuantificables • Los objetivos deben ser alcanzables • Los objetivos deben ser sujetos de análisis y de mejora continua 7/7

  9. INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ¿Qué son los indicadores? El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas. 1/31

  10. INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ¿Cuál es la importancia de los indicadores? • Permiten medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo. • Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. • Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. • Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo. 2/31

  11. INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) ¿Cómo construir buenos indicadores? • Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer. • Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar. • Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir. 3/31

  12. INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Las características y atributos de una buena medición son: • Pertinencia. • Oportunidad • Confiabilidad • Economía 4/31

  13. INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Diseño de Factores Críticos de Éxito (KPI = Indicadores Clave de Desempeño) • Los 3 informes de una página • Informe de enfoque • Informe de retroalimentación • Informe de Gerencia 5/31

  14. INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Informe de enfoque • Análisis de la información clave de lo que hacemos 6/31

  15. INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Informe de retroalimentación • Las buenas y las malas noticias acerca de lo que hacemos 7/31

  16. INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Informe de gerencia • Las buenas y las malas noticias acerca de lo que hace nuestro personal 8/31

  17. INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Pasos para definir KPI • Conozca sus relaciones importantes • Haga su definición de sus áreas de éxito desde diferentes enfoques • Identifique los factores críticos de éxito para cada área de éxito • Determine el estatus de cada factor crítico de éxito 9/31

  18. INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Pasos para definir KPI • Conozca sus relaciones importantes CLIENTE INTERNO/EXTERNO PROVEEDOR EXTERNO/INTERNO 10/31

  19. INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Pasos para definir KPI • Haga su propia definición de sus áreas de éxito FINANZAS TESORERÍA CUENTAS POR PAGAR CUENTAS POR COBRAR PRESUPUESTOS AREAS DE ÉXITO 11/31

  20. INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Pasos para definir KPI • Identifique los factores críticos de éxito para cada área de éxito • CUENTAS POR COBRAR • Recuperar la cartera vencida a 60 días Área de éxito KPI 12/31

  21. INDICADORES CON FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (KPI) Pasos para definir KPI • Determine donde encontrar el estatus de cada KPI (factor crítico de éxito) • CUENTAS POR COBRAR • Recuperar la cartera vencida a 60 días en un periodo no mayor a 2 meses. • Meta mínima 2 meses • Meta satisfactoria 1 ½ mes • Meta sobresaliente 1 mes Área de éxito KPI 13/31

  22. PUEDO LOGRAR ENTONCES RESULTADOS EFECTOS IMPULSORES CAUSA INDICADORESBALANCE SCORECARD 1° HERRAMIENTA MAPA ESTRATÉGICO Es la representación gráfica que muestra la interrelación de las hipótesis de lo que se pretende lograr Debe ser capaz de mostrar los efectos que se van a lograr y porque causas se generan 14/31

  23. PUEDO LOGRAR ENTONCES RESULTADOS EFECTOS IMPULSORES CAUSA INDICADORESBALANCE SCORECARD 2° HERRAMIENTA MATRIZ DE INDICADORES 15/31

  24. INDICADORESBALANCE SCORECARD 3° HERRAMIENTA SOFTWARE PUEDO LOGRAR ENTONCES RESULTADOS EFECTOS IMPULSORES CAUSA 16/31

  25. INDICADORESBALANCE SCORECARD EL MAPA ESTRATÉGICO TAMBIÉN AYUDA A SINTETIZAR EN UNA SOLA PÁGINA UNA MISIÓN 17/31

  26. INDICADORESBALANCE SCORECARD EL MAPA ESTRATÉGICO TAMBIÉN AYUDA A SINTETIZAR EN UNA SOLA PÁGINA UNA VISIÓN 18/31

  27. INDICADORESBALANCE SCORECARD EL MAPA ESTRATÉGICO TAMBIÉN AYUDA A SINTETIZAR EN UNA SOLA PÁGINA UNA ESTRATEGIA DE IMPACTO POSICIONAR LA IMAGEN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 19/31

  28. INDICADORESBALANCE SCORECARD INDICADORES NO FINANCIEROS Robert S. Kaplan INDICE DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE David P. Norton INDICADORES DE GESTIÓN MEDICIÓN DEL C.I. 20/31

  29. INDICADORES NO FINANCIEROS LA PRINCIPAL DIFICULTAD SURGE POR: El peso subjetivo que tiene para cada persona; el significado del Objetivo No Financiero a ser medido En cambio un Indicador Financiero Tiene el mismo peso OBJETIVO para todos los usuarios y por ende el mismo indicador para todos Utilidad Bruta = Utilidad Bruta/Ventas Por el contrario un objetivo NO FINANCIERO Puede tener más de un indicador De acuerdo al fin perseguido en cada objetivo Ejem: Competitividad Puede tener diferentes significados Y cada significado requiere de un indicador específico

  30. INDICADORES NO FINANCIEROS • Competitividad orientada al cliente • Satisfacer las necesidades de los clientes • Estar mejor posicionado que los competidores • Competitividad orientada a la producción • Ser benchmark en procesos de costos • Aumentar el volumen de producción por operario • Competitividad organizacional • Ser elegido por los proveedores

  31. INDICADORES NO FINANCIEROS El estratega militar Carl Von Clausewits que la primera tarea de cualquier teoría es: ACLARAR TÉRMINOS Y CONCEPTOS CONFUSOS Por ejemplo en las líneas aéreas lo primero que se hace es aclarar términos confusos En caso de emergencia caerá una máscara Los chalecos salvavidas se encuentran debajo del asiento

  32. INDICADORES NO FINANCIEROS RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROS OBJETIVO 1. Definir el OBJETIVO a medir 2. Aclarar que quiero realmente conseguir ACLARAR EL OBJETIVO 3. Conceptualizar que necesito asegurar EXPLICAR COMO LO MIDO 3. Formular Aplicar el KPI INDICADOR

  33. INDICADORES NO FINANCIEROS RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROS CREAR INDICADOR NO FINANCIERO QUE QUEREMOS CONSEGUIR REALMENTE QUE NECESITO ASEGURAR PARA CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN HALLAR LOS INDICADORES ADECUADOS KPI SER UNA UNIVERSIDAD RECONOCIDA REGIONALMENTE QUE LOS EGRESADOS TENGAN MEJORES OPORTUNIDADES LABORALES QUE LOS ESTUDIANTES EGRESEN CON LA SUFICENTE EXPERTIS Y EXPERIENCIA PARA OCUPAR PUESTOS DIRECTIVO % DE EGRESADOS QUE OCUPAN PUESTOS DIRECTIVOS

  34. INDICADORES NO FINANCIEROS RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROS CREAR INDICADOR NO FINANCIERO QUE QUEREMOS CONSEGUIR REALMENTE QUE NECESITO ASEGURAR PARA CONCEPTUALIZAR LA MEDICIÓN HALLAR LOS INDICADORES ADECUADOS KPI TENER LOS MEJORES MAESTROS QUE LOS DOCENTES CUENTEN CON LOS CONOCIMIENTOS, METODOLOGÍA Y ACTITUD PARA ENSEÑAR QUE DESARROLLEMOS LAS COMPETENCIAS DE LOS DOCENTES % DE DOCENTES QUE TRANSFIEREN SUS CONTENIDOS EFICAZMENTE NIVEL DE EGRESADOS

  35. INDICADORES NO FINANCIEROS ESTA ES LA RUTA METODOLÓGICA PARA DETERMINAR INDICADORES NO FINANCIEROS OBJETIVO Efectividad Comercial ACLARAR EL OBJETIVO Utilizar todos los recursos para vender más Que la fuerza de ventas sea eficiente Que la publicidad sea útil y además recordada Que el canal de distribución aumente la participación EXPLICAR COMO LO MIDO Aumento del % de rentabilidad Top of Mind % de aumento de participación en canal INDICADOR

  36. INDICE DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE (IPC) EL IPC PERMITE DESCUBRIR Cuáles son y que peso relativo tienen los factores relevantes FR y cual es el desempeño de la Organización respecto de los FR, tomando como punto de vista la: PROPIA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE

  37. INDICE DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE (IPC) PROCEDIMIENTO PARA CREAR EL IPC. Requiere de 4 pasos: Definición de intervalos y rangos Realización de encuentros con clientes (Focus Groups) Elaboración y envío de encuestas a clientes Procesos internos para procesar resultados y procesar el IPC

  38. INDICADORES DE GESTIÓN PERMITEN DAR RAZÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES Y LA UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS • EFECTIVIDAD • EFICIENCIA • EFICACIA • PROUCTIVIDAD

  39. INDICADORES DE GESTIÓN EFICACIA • Las 3 Eficacias • EFICACIA OPERATIVA: “Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los logros planificados” Logro/Metas • EFICACIA EN TIEMPO: Esta dada por la relación porcentual entre el tiempo programado y el tiempo real • EFICACIA CUALITATIVA: Es la ponderación subjetiva de las partes interesadas en relación a sus expectativas y a la eficacia del producto o servicio suministrado

  40. INDICADORES DE GESTIÓN EFICACIA Se deben perforar 10 pozos se perforaron solo 9 Se perforaron en 185 días y debían haberse perforado en 180 En una escala de 1 a 5 el Gerente de Perforación (Cliente Interno) calificó en 4 el resultado de la gestión CALCULAR LA EFICACIA TOTAL

  41. INDICADORES DE GESTIÓN EFICACIA LAS 3 EFICACIAS Eficacia Operativa + Eficacia de Tiempo +Eficacia Cualitativa Se debieron haber perforado en 180 días y se perforaron en 185 180/185 = 97% En escala de 1 a 5 el cliente califico en 4 4/5 = 80% De 10 pozos se perforaron solo 9 9/10 = 90% EFICACIA TOTAL 90 % * 97% * 80% = 70% CALCULAR LA EFICACIA TOTAL

  42. INDICADORES DE GESTIÓN EFICIENCIA Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados; ISO9001:2000 Introduce un concepto económico, es decir que tiene en cuenta el costo de la implantación o sea la relación porcentual que vincula los recursos asignados y los recursos empleados RECURSOS QUE NOS ASIGNARON EFICIENCIA = RECURSOS QUE UTILIZAMOS

  43. INDICADORES DE GESTIÓN EFICIENCIA Se dispone de $20,000.00 y de 100 horas hombre Y se utilizaron $19,000.00 y 100 horas hombre CALCULAR LA EFICIENCIA 0.70 * 1.05 * 100 EFECTIVIDAD = EFECTIVIDAD = 74%

  44. INDICADORES DE GESTIÓN EFECTIVIDAD Mide en % la relación entre Eficiencia y Eficacia; es una ponderación pues se puede ser muy eficaz y poco eficiente EFECTIVIDAD TOTAL =Eficacia Total * Eficiencia 20,000.00 * 100 Hras. Hombre EFICIENCIA = 19,000.00 * 100 Hras. Hombre EFICIENCIA = 105%

  45. INDICADORES DE GESTIÓN PRODUCTIVIDAD Relación existente entre productos e insumos; valor económico desarrollado a través de las actividades productivas o de servicios que responde a un periodo determinado Conversión de insumos en productos Cantidad de productos Mano de Obra (Tiempo) + Capital ($) + Materiales (Unidades) + Energía (Kw/hora)

  46. INDICADORES DE GESTIÓN PRODUCTIVIDAD Productos en especificación RELACIÓN CALIDAD/ PRODUCTIVIDAD = Costo total de producción + Costo de No calidad No. De ítems No Rechazados ITEMS NO RECHAZADOS = No. De Ítems Fabricados * Costo Unitario + No. De Ítems Rechazados * Costo Unitario de Ítems rechazados reprocesados

  47. INDICADORES DE GESTIÓN PRODUCTIVIDAD COSTOS DE NO CALIDAD (CNC) = CV + CI Costos Visibles = Garantías, retrabajos, desperdicios Costos Invisibles = Pérdida de ventas e imagen, tiempo, desmotivación

  48. INDICADORES DE GESTIÓN PRODUCTIVIDAD LA RELACIÓN CALIDAD – PRODUCTIVIDAD SE VE MÁS INFLUENCIADA POR UN CAMBIO EN LA CALIDAD QUE POR UN CAMBIO EN LOS COSTOS

  49. La Perspectiva Financiera • ¿Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeño de las estrategias? • ¿Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias? • ¿Se conoce el costo de los servicios? • ¿Se conoce las razones de la variación del costo de los servicios? • ¿Cuál es el costo esperado del proceso central del servicio? 21/31

  50. La Perspectiva del Cliente • ¿Porqué los clientes prefieren nuestros servicios? • ¿Se conocen las diferentes necesidades de los clientes? • ¿Cuáles son los segmentos de mercado escogidos? • ¿Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad, funcionalidad, imagen prestigio, servicio? • ¿Qué tipo de clientes interesan? 22/31

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