L’après projet ERP: Retour d’expérience sur un changement qui n’a pas eu lieu

1. L’après projet ERP: Retour d’expérience sur un changement qui n’a pas eu lieu Guy Saint-Léger Travail présenté par DakhliMeriam et AbdelliImene

2. Plan • Présentation de l’article et de l’auteur • Problématique et objectif de l’article • Définition et caractéristiques de l’ERP • Les dimensions qui présentent un dysfonctionnement • Les actions engagées et les résultats obtenus • Apports et limites • Ce qu’il faut retenir

3. Présentation de l’article • C’est un article écrit par Guy Saint-Léger: • Publié dans la revue systèmes d’information et management vol9, N2;2004 • Il s’agit d’une approche méthodologique centrée sur le terrain et les actions menées avec l’encadrement et les acteurs

4. SAINT-LEGER Guy professeur à l’université de Lyon et directeur de projet ERP, GSL consulting. Ses activités de recherche et publications sont liés à la conduite du changement dans les organisations et l'utilisation de systèmes de gestion intégrés dans les entreprises de production de biens

5. Problématique Quels sont les impacts organisationnels et humains sur la performance de l’entreprise lors de la mise en œuvre d’un projet ERP?

6. Objectif de la recherche Présenter quelques exemples concrets d’impacts liés à un changement non planifié dans la mise en œuvre d’un ERP.

7. Les axes de la recherche Une évaluation de ces impacts Un regard sur les 4 dimensions Technologique Management de projet Organisationnelle Comportementale des acteurs

8. Définition d'un ERP L'ERP vient de l’anglais « Enterprise Ressource Planning ».  On utilise parfois dans le monde francophone la dénomination PGI (Progiciel de gestion intégré) mais la terminologie anglo-saxonne prime.

9. Caractéristiques de l’ERP Un ERP répond aux caractéristiques suivantes : • Il émane d’un concepteur unique • En cas d’impact d’un module, l’information est mise à jour en temps réel dans l’ensemble des autres modules associés • C’est un système qui garantie la piste d’audit : il est facile de retrouver et d’analyser l’origine de chaque information • Il peut couvrir l’ensemble du Système d’Information de l’entreprise (sauf si l’entreprise ne choisit dans un premier temps d’implémenter que certains modules de l'ERP) • Il garantie l’unicité des informations qu’il contient puisqu’il n’a qu’une seule base de données au sens logique.

10. Le point de départ Il s’agit d’identifier la nature des dysfonctionnements à travers les composants financiers des coûts cachés sur les six composants suivants: • Sursalaires (glissements de fonctions) • Surtemps (pour la régulation d’un dysfonctionnement) • Non -productions (retards) • Surconsommation (gaspillage,surstocks) • Non-création de potentiel(pertes de parts de marché) • Les risques (perte de clients,non-qualité)

11. Quels sont les dysfonctionnements constatés avec l’utilisation du progiciel intégré et leurs impacts sur ce niveau des stocks?

12. Les dimensions qui présentent un dysfonctionnement La dimension technique et technologique La dimension organisationnelle Les sources de dysfonctionnement La dimension comportementale des acteurs La dimension projet

13. La dimension technique et technologique de l’ERP(1/3) • Les données transactionnelles: Des difficultés dans l’utilisation du lecteur de code à barre. • Les données de base : le diagnostic a montré que les nomenclatures, les gammes et les données de stocks sont mal renseignées

14. La dimension technique et technologique de l’ERP(2/3) • Les données de paramétrage: Un manque d’adéquation entre les processus physiques réels et leurs paramétrage dans l’ERP. • une gestion d’espace temps atrophiée: Une petite partie du progiciel est utilisée pour la gestion à court terme des ateliers. Les programmes du progiciel sont cadencés

15. La dimension technique et technologique de l’ERP(3/3) • Les impacts d’une intégration informationnelle mal maîtrisée: Il s’agit d’une pollution complète du système décisionnel de l’entreprise • Performance économique: Des problèmes au niveau de la fiabilité de données et de la synchronisation de l’espace temps

16. La dimension comportementale des acteurs(1/2) • L’appropriation du progiciel intégré par les utilisateurs : des formations sont organisées pour maîtriser par exemple les saisies transactionnelle.ces formations n’ont rien apportées • Le non respect des procédures : Les cadres de l’entreprise critiquent le manque de la formation des utilisateurs alors qu’ils n’inscrivent pas leur personnel dans les formation dépensées par l’éditeur. • Les pratiques parallèles: l’utilisation de l’Excel à la place du progiciel

17. La dimension comportementale des acteurs(2/2) • Un cloisonnement des fonctions: une absence de communication entre le service ordonnancement et le service fabrication, • Les impacts liés aux comportements du passé: Le manque d’investissement personnel dans l’acquisition du progiciel se traduit par une absence de création de potentiel

18. Performance économique liée aux comportements des différents acteurs Non-production Risques Surconsommation Non- création de potentiel Surtemps Sursalaire

19. La dimension organisationnelle(1/3) • Le suivi des processus : Une synchronisation entre les flux physique et informationnels est vécue comme véritable crise • Les processus physiques : La planification de la production sur le court terme est erronée • Le rôle des acteurs : La difficulté de maîtrise du nouvel environnement informationnel dont il ignore la portée

20. La dimension organisationnelle(2/3) • Un déphasage entre la logique métier interne et les concepts de base de la gestion de production :il manque en interne la compétence d’un intégrateur organisationnel et une compréhension de la part des dirigeants que l’ERP doit être inscrit à part entière dans le sillage de la stratégie de l’entreprise

21. La dimension organisationnelle(3/3) • Les impacts liés à une organisation en déphasage avec l’intégration informationnelle: L’entreprise est restée centrée sur une vision métier verticalisée alors que l’ERP est construit pour une vision transversale • Performance économique liée à une non remise en cause de l’organisation : Manque de reflexion et de remise en cause lors du projet(non-production,surtemps,risques, non création de potentiel,surconsommation,sursalaires)

22. La dimension projet(1/2) • Indisponibilité chronique réelle des acteurs ou « otage » des acteurs: des absences répétées des différents responsables • Opposition entre vision industrielle transversale et vision comptable traditionnelle: Le non-respect des procédures de saisies de la part des opérationnels

23. La dimension projet(2/2) • Une direction éloignée de la réalité du terrain: Un déficit dans l’approche systémique rend difficile les échanges avec les membres de la direction • Impacts liés au pilotage du projet: Une absence de prise de décision et de mise en œuvre de l’équipe projet • Performance économique liée à une non remise en cause de l’organisation : (non-production,surtemps,risques, non création de potentiel,surconsommation,sursalaires)

24. Quand le progiciel devient opérationnel mais que les résultats attendus ne sont pas au rendez-vous , la phase post-ERP est-elle un nouveau projet ou de nouvelles formes d’intervention?

25. Un nouveau projet ou de nouvelles formes d’intervention? • La question d’arrêt de projet a été soulevée mais la décision est finalement de garder le progiciel • En phase post-ERP, on devrai être en adaptations évolutives • A ce niveau les mêmes ressources financières ne seront pas accordés • Donc, la question de refaire le projet est éliminée

26. Les contraintes de la phase post-ERP • Un projet passif . • Des cout cachés. • Le progiciel en place. • Une enveloppe financière réduite . • Absence de force motrice interne. • Un temps limité . • Risques interne et externe .

27. Les actions engagées(1/3) • Diminution du nombre des saisies transactionnelles : Une révision des processus physique et informationnel de la ligne de fabrication a permis la suppression de 30% du nombre de saisies sur la ligne de fabrication • Le toilettage des processus physique et informationnel: Le stock d’encours a complètement disparu

28. Les actions engagées(2/3) • La mise en place d’une réunion de synchronisation: des réunions centrés sur le court terme ont permis aux agents d ’ordonnancement ,d’approvisionnement et de maitrise de la ligne de fabrication de diminuer le surtemps. instaurer un climat de confiance entre les participants

29. Les actions engagées(3/3) • Planification des charges et des capacités: la possibilité de pouvoir visualiser les charges et les capacités permet à l’agent de l’ordonnancement de piloter le flux des ordres de fabrication. • La formation des utilisateurs: • la suppression des données erronées ou manquantes

30. Les résultats(1/2) • Diminution des stocks négatif: Les actions engagées pou réduire les saisies transactionnelles se sont traduit par une diminution des stocks, le stock devient entre 0 et 10 à ma place de 120 auparavant. • Diminution du stock physique: l’interdépendance des actions engagées a permis de faire diminuer le stock physique

31. Les résultats(2/2) • La montée en cadence de la ligne de fabrication: La remise à plat du processus et de son paramétrage dans le progiciel ont permis une optimisation de la montée en cadence

32. Apports • Le progiciel de gestion intégré ERP a permis d'accéder à une meilleure maîtrise des activités des entreprises. • Cette étude a permis de montrer l’importance de la variable humaine dans la mise en place d’un projet ERP • Mais, La concentration sur la dimension technologique sans tenir compte des autres dimensions (organisationnelles, techniques, les comportement des acteurs…) est un élément de dysfonctionnement en terme d’utilisation

33. Ce qu’il faut retenir • Le rôle important voir cruciale des ressources humaines dans la mise en place d’un ERP. • L’implication des utilisateurs et de la direction sont parmi les facteurs de réussite de projet ERP • Plaquer un progiciel intégré sur une organisation non intégré est un non sens socio-économique