Strategie en Planning

1. HOOFDSTUK 9 Strategie en Planning Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie Hoofdstuk 9

2. Programma • Drie generieke ondernemingsstrategieën • Verankering van inkoop in ondernemingsbeleid • Op weg naar Purchasing Excellence • Inkoopportfoliomanagement Hoofdstuk 9

3. Drie generieke ondernemingsstrategieën In antwoord op concurrentieomgeving streven bedrijven drie generieke strategieën na: • Schaalvergroting door fusie en overnames • Vergroten van invloed op de eindmarkt • Inkoop- en productievoordelen • Focusstrategieën • Aanbieden van totaaloplossingen aan specifieke doelgroepen • Focussen daarbij op kernactiviteiten • Gericht op flexibilisering van organisatie • Optimalisatiestrategieën • Optimaliseren van structuren en werkprocessen • Business Process Re-engineering • Elke strategie heeft effecten op inkoop • Welke strategie te kiezen is afhankelijk van specifieke omstandigheden van de onderneming Hoofdstuk 9

4. Verankering van inkoop in ondernemingsbeleid Hoofdstuk 9

5. Verankering van inkoop in ondernemingsbeleid • Keuzes mbt ‘Strategische Driehoek’ • Primaire afnemersgroeperingen resp. doelgroepen • Afstemming producten op doelgroepen • Gericht marketingbeleid • Kiezen tussen specifieke vs. standaardoplossingen • Belangrijkste concurrenten • Duurzaam verdedigbaar concurrentievoordeel • Competitive benchmarking • Analyse van toeleveringsstructuur van de concurrenten • Onderscheidend maken van eigen aanbod • Belangrijkste leveranciers • Herbezinning op kernactivteiten • Uitbesteden als activiteiten intern niet langer concurrerend uitgevoerd kunnen worden • Inkoop- en leveranciersstrategieën • Concurrentiepositie is resultante van positie tov afnemers, directe concurrenten, leveranciers Hoofdstuk 9

6. Op weg naar Purchasing Excellence Monzcka (NEVI, 2002):8 strategische processen voor inkoop- en leveranciersmanagement Hoofdstuk 9

7. Purchasing Excellence: strategische processen • Insourcing/outsourcing • Duidelijk beleid ten aanzien van ‘make-or-buy’ • ‘Commodity’-artikelgroepstrategieën • Analyse van uitgaven dmv ‘Spendcube’ • Structureren en classificeren inkoopuitgaven (in de vorm van ‘category tree’) • Bepalen van strategie • Aantal leveranciers, geografische spreiding, relatie, contractvorm • Betrekken van specialisten interne gebruikers bij uitvoering • Leveranciersbestand van wereldklasse • Aanhalen relaties met leveranciers • Database met leveranciersinformatie • Gedetailleerde audits bij belangrijkste leveranciers • Voorkeurslijst leveranciers Hoofdstuk 9

8. Purchasing Excellence: strategische processen • Ontwikkelen en managen leveranciersrelaties • Continue resultaatverbetering • Classificatie van leveranciers • Commerciële leveranciers • Voorkeursleveranciers • Leverancierspartners • Integreren in productontwikkeling • Leveranciers met bewezen bekwaamheden • Gebruik maken van specifieke kennis • Integreren leveranciers in orderrealisatieproces • Uitbesteden van logistieke en administratieve taken • Aansluiting leveranciers op informatiesystemen en productieplanningen • Ontwikkelen van gerichte plannen door leverancier om waarde voor de eindklant te verbeteren Hoofdstuk 9

9. Purchasing Excellence: strategische processen • Leveranciersontwikkeling en kwaliteitsmanagement • Leveranciers worden actief uitgenodigd suggesties voor verbetering te doen • Leveranciers zien als bron van nieuwe ideeën • Strategisch kostenmanagement • Gedetailleerde kostenmodellen voor strategische inkoopproducten • Ketenanalyse en maatregelen om ketenkosten te verlagen ism leveranciers • Delen van voordelen noodzakelijk Hoofdstuk 9

10. Ondersteunende processen • Monzcka (Uit NEVI, 2002):6 ondersteunende processen voor inkoop- en leveranciersmanagement Hoofdstuk 9

11. Ondersteunende processen • Inrichten wereldwijd geïntegreerde en afgestemde strategieën • Inkoop moet ondernemingsplannen ondersteunen • Eenduidige richtlijnen van bovenaf voor opstellen inkoopstrategieën en plannen (‘templates’) • Tijdschema • Ontwikkelen organisatie- en teamstrategieën • Inkoop is multi-disciplinair • Visie: hoe inkoop verankeren in onderneming? • Het veranderen van het beeld van traditionele inkoop vergt training Hoofdstuk 9

12. Ondersteunende processen • Globalisering • Internationaal inkopen vereist gevoel voor locale cultuur en gebruiken, kennis van internationale en locale regelgeving en redelijke kennis van de taal. • Internationaal inkoopmarktonderzoek en benchmarking van locale leveranciers • Ontwikkelen van prestatie-indicatoren voor inkoop en supply management • Gerealiseerde besparingen, leveranciersprestaties, verkorting doorlooptijden, voorraadverlaging etc. • In internationale ondernemingen is uniformiteit in rapportages wenselijk Hoofdstuk 9

13. Ondersteunende processen 5. Ontwikkelen en invoereninkoopinformatie-systemen • Inkoopmodulesgekoppeldaan ERP systeem • Standaardisatiewerkwijzenbinnen de onderneming is eenvereiste 6. Human Resources Management en opleiding • Vaststellencompetentieprofielen • Trainen en opleiden • Beoordeling van functioneren • Vaststellencarrièrepadenbijgoedeprestaties • Aanpassenprofielennaar mate inkoopfuntiezichmeerontwikkelt Hoofdstuk 9

14. Inkoopportfoliomanagement: 4 basisstrategieën • Vragen die daarbijgesteldmoetenworden: • Beantwoordthuidigeinkoopstructuuraanlangetermijninkoopbehoeften van de onderneming? Worden mogelijkheden tot samenwerkingtussenwerkmaatschappijen (Business Units) benut? • Wat is de relatievemachtspositie van ondernemingtov. leveranciers? • Worden strategischecomponenten van ‘best-in-class’ leveranciersbetrokken? Spreiding? • Percentage langetermijncontractentovspotmarkt-transacties in totaleinkoopbehoeften? • Welkebijdragekanactiefuitbestedingsbeleidleveren in verhogen van flexibiliteit en creëren van duurzamekostenvoordelen? • Watzijnmogelijkeknelpunten in toelevering? • In hoeverrewordenmogelijkheden tot samenwerking met leveranciersbenut? Hoofdstuk 9

15. Inkoopportfoliomanagement • Inkooportfolioanalyse (Kraljic, 1983) • Invloed van product op financieelresultaat • Mate van toeleveringsrisico • Productcategorieën in inkoopportfolio • Strategischeproducten • Betrokken van 1 leverancier, wederzijdseafhankelijkheid, belangrijkaandeel in kostprijseindproduct • Driesituatiesmogelijk: • Uitbesteder is dominant over leveranciers • Leverancier is dominant over uitbesteders • Evenwichtigemachtsrelatie In laatstegevalheeft partnership kans van slagen Hoofdstuk 9

16. Inkoopportfoliomanagement Hoofdstuk 9

17. Inkoopportfoliomanagement • Productcategorieën in inkoopportfolio • Hefboomproducten • Keuzeuitverschillendeleveranciersmogelijk • Lage ‘switchingskosten’ • Relatiefhoogaandeel in de kostprijs • Knelpuntproducten • Relatiefgeringewaarde, kwetsbaar qua toelevering • Weinigalternatieveleveranciersbeschikbaar • Vaak is de leverancier dominant • Routineproducten • Grote verscheidenheidaanprodukten • Lageverbruikswaarde per artikel • Hogetransactieskosten • Iederkwadrantkenteigenspecifiekestrategie Hoofdstuk 9

18. 4 basisstrategieën Inkoopportfoliobiedtmogelijkheid tot ontwerp van gedifferentieerdeleveranciersstrategie: • Strategischesamenwerking • Strategische- en hefboomproductenvormenveelal 80% van de omzet • Zorgvuldigeselectie van leverancier is essentieel • Wederzijdseafhankelijkheidmaaktlangetermijnsamenwerkingmogelijk op het gebied van produktontwikkeling en procesverbetering • Concurrentiestelling • Hefboomproducten, leveranciersuitwisselbaar • Periodiekeherallocatie van aankoopvolumes (al danniet door middel van electronischeveilingen) • Regelmatigeintroductie van ‘outsiders’ • Centralegecoördineerdeaanpak • Volgen van prijsontwikkelingenkostprijselementen Hoofdstuk 9

19. 4 basisstrategieën • Veiligstellen toelevering • Afhankelijkheid leveranciers voorkomen • Kosten van acties kunnen hoger zijn dan prijsvoordeel • Aanleggen buffervoorraden, grondstoffen in consignatie bij leverancier, transport in eigen hand, onderzoeken van product- en leveranciersalternatief • E-procurement oplossingen • Standaardiseren, verminderen leveranciers om logistieke en adminsitratieve kosten te verlagen • Werken met elektronische catalogi en bestelmogelijkheden • Electronische afhandeling van facturen Hoofdstuk 9

20. Inkooportfolio Enkele kanttekeningen • Portfolio schiet vaak tekort voor ontwikkeling van inkoop- en leveranciers strategieën • Erkenning van strategische relatie is nodig van twee kanten • Goed beeld van positie van eigen ondernemening vanuit het gezichtpunt vande leverancier is nodig Hoofdstuk 9

21. Analyse van de inkoper-leveranciersposities (Bron: Philips/Purspective, 2005) Hoofdstuk 9