Fallstudien zu Strategien und Vertrieb von Versicherungsunternehmen

1. Fallstudien zu Strategien und Vertrieb von Versicherungsunternehmen WS 2006/2007

2. Inhalt • Markt • Strategie • Strategierahmen • strategische Erfolgsfaktoren • strategische Unternehmensanalyse • Der Kauf eines Unternehmens: Das Beispiel Winterthur • Positionierung • Alternativen • Der Kauf eines Vertriebes • Vertrieb als strategisches Asset • Vertriebswegeentwicklung • Rahmenbedingungen • Kernfragen einer Vertriebs Due Diligence

3. Inhalt • Besonderheiten von Vertrieben • Strukturvertriebe • Maklerpools • Beispiel GAMAX • Die Bedeutung der Vertriebs-IT • Makler • Versicherungsvertriebe

4. Inhalt • Die Konkurrenz durch Banken • Positionierung im Privat Banking Bereich • Retailbereich • HNWI-Bereich

5. Markt Übersicht

6. Der Ökonom weiss nämlich, dass Präferenzen ziemlich stabil sind und das Konsumverhalten über die Preise gesteuert wird. Silvio Borner, Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Basel

7. Deutscher Versicherungsmarkt GDV, Insurance-News 2004/Teil 2

8. Rahmenbedingungen gemäß Steria-Mummert • Die Gesamtzahl der Versicherten sinkt analog der Bevölkerungszahl bis 2020 von 45,68 Mio. auf 44,0 Mio. • Der Verdrängungswettbewerb im Neugeschäft und um den Bestand intensiviert sich. • Preis-, Leistungs-, Vertriebs- und Marktvorteile werden immer wichtiger. • Kundenbindungsmaßnahmen sind entscheidend für die Zukunft. • Die Vertriebsstrategie muss auf einen ausgewogenen Mix aller Altersgruppen achten. (Bsp. mit dem Alter nehmen Risiken und Schadenquoten zu.) Fokussierung legt die Basis für eine zukünftig schlechte Risikostruktur. • Auswirkungen sind extrem im Bereich Lebens-, Renten- und Berufsunfähigkeitsversicherung. • Auswirkungen sind moderat im Bereich Kfz-, Rechtsschutz-, Reise-Kranken-, Private Unfallversicherung und Private Krankenzusatz-Versicherung.

9. Rahmenbedingungen gemäß Steria-Mummert • Die Versicherer leiden an einer Überalterung ihrer Vertriebe. • In 2005 sank die Zahl der hauptberuflichen Vertreter um 1000 auf 78.000.

10. Rahmenbedingungen gemäß Bonnfinanz • „Antriebsschwäche“ der Kunden wegen • des Überangebots an Finanzprodukten, die hoch komplex erscheinen • unüberschaubaren Anzahl an Produktvergleichen • Vermittler haben ein abschreckendes Image

11. Marktanteilsentwicklung Leben 1995 - 2004

12. Marktanteilsentwicklung Leben 1995 - 2004

13. APE=Annual Premium Equivalent

16. Anmerkungen • Gewinner arbeiten mit • starken Strukturvertrieben • mit Banken • freien Vermittlern • mit Zielgruppen • Verlierer arbeiten mit • großen Ausschließlichkeitsorganisationen • zersplittern ihre Vertriebskapazitäten • Maklervertriebe profitieren am stärksten von den Umbrüchen in der Produktlandschaft • Bankvertrieb wächst stark bei Einmalbeiträgen • Direktvertrieb wächst bei Risikoprodukten

17. Anmerkungen • Gebundene Strukturvertriebe können ihren Marktanteil halten, sie folgen dem Markttrend und passen ihr Geschäftsmodell immer mehr an das eines unabhängigen Finanzdienstleisters an • Ein Teil der ungebundenen Vermittler wird sich wegen der EU-Vermittlerrichtlinie kurzfristig wieder in abhängige Strukturen begeben • der Ausschließlichkeitsvertrieb wird weiter geschwächt

18. Marktanteile • Beitragseinnahmen: 451 GDV-Mitglieder 148,2 (141,5) Mrd. € in 2003 • 46,5% der Beitragseinnahmen entfallen auf vier Versicherungsgruppen • Allianz AG (25,3 Mrd.€) • Ergo Versicherungsgruppe AG (16,1 Mrd.€) • AMB Generali Holding AG (11,7 Mrd.€) • Verband öffentlicher Versicherer e.V. (=öffentliche Sparkassen- und Provinzialversicherer) (15,8 Mrd.€) • Für 380 Unternehmen bleiben 99,3 Mrd.€ • 679 ausländische Versicherer arbeiten im Dienstleistungsverkehr und erwirtschaften 2,5 Mrd.€

19. Lebensversicherung • Fitch: Viele Lebensversicherer werden mittelfristig nicht mehr als den so genannten Garantiezins auf den Sparanteil ihrer Verträge zahlen können. • S&P: • Spanne Garantiezins - erwirtschaftete Rendite immer geringer (Auswirkung auf Geschäftsmodell?) • Wettbewerb mit Banken um Sparprodukte wächst • Wegfall der Steuerfreiheit: LV unattraktiv • Rückstellungen wegen der steigenden Lebenserwartung der Kunden • Finanzkraft und Markenname Wettbewerbsvorteil • LV können Schadenversicherer im Konzern beschädigen

20. Erfolgsmaßstäbe von Krankenversicherern • starke Vertriebsfokussierung auf wenige Vertriebskanäle • der am stärksten genutzte Vertriebsweg bringt ca. 75% des Neugeschäfts • die beiden am stärksten genutzten Vertriebskanäle bringen ca. 90% des Neugeschäfts

21. Erfolgsmaßstäbe von Lebensversicherern • starke Vertriebsfokussierung auf eine breite Vertriebsstruktur, hoher Fokus auf Makler- und Strukturvertrieb • Außendienst ca. 30% • Makler ca. 25% • Bank ca. 20% • Strukturvertriebe ca. 20% • Sonstige ca. 5%

22. Erfolgsmaßstäbe von Schaden-/Unfallversicherern • starke Vertriebsfokussierung auf wenige Vertriebskanäle • der am stärksten genutzte Vertriebsweg bringt ca. 75% des Neugeschäfts • die beiden am stärksten genutzten Vertriebskanäle bringen ca. 90% des Neugeschäfts

23. Kapitalanlagen der Lebensversicherungen • Namensschuldverschreibungen (27,5%) • Investmentfonds (21,8%) • Darlehen und Schuldscheinforderungen (19,8%) • Hypotheken (11,0%) • Festverzinsliche Wertpapiere (6,0%) • Aktien (4,8%) • Beteiligungen an verbundenen Unternehmen (3,1%) • Grundstücke (2,8%) • Private Equity (0,64%) • (Versicherer dürfen bis zu 5% in Hedge Funds anlegen, aber auch da eine ausreichende Kapitalausstattung wichtig) VJ 9.1.04

24. Vermögensaufteilung bei deutschen und österreichischen institutionellen Anlegern Nur Anleihen und Aktien berücksichtigt, Quelle RCP, HB 1.4.04

25. Renditeentwicklung 1983-2003 Insurance-News 2004/Teil 2

26. LV: Beiträge und Auszahlungen Auszahlung in Mrd. DM in % Jahr Beiträge in Mrd. DM GDV Jahrbuch 1997

27. Strategie Alternativen

28. Strategie • „Die Wurzeln des Strategiebegriffes leiten sich vom griechischen ‚stratos‘ (Heer) und ‚agos‘ (Führer) ab. • Carl von Clausewitz verwendet erstmals einen exakten Strategiebegriff in seiner auch heute noch von Betriebswirten zitierten Abhandlung über die Gesetze der Kriegsführung (‚Vom Kriege‘, 1832-34). • Etwa in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts wird der Strategiebegriff, im Rahmen eines Business Policy-Kurses an der Harvard Business School, in die Betriebswirtschaftslehre eingeführt. • Im Zuge dessen erfährt der Strategiebegriff allerdings gegenüber dem militärischen Begriff (Wahl der Mittel zum Erreichen definierter Ziele) eine bedeutende Ausweitung: • Auch die Zielbildung wird als Teil der Strategie angesehen.

29. Strategie • Ebenfalls an der Harvard Business School wird aufbauend auf dem Business Policy Konzept ein erstes umfassendes und mehrstufiges strategisches Konzept vorgestellt. • In der Folge haben sich verschiedene Autoren der Thematik angenommen und eine Reihe unterschiedlicher Konzepte vorgelegt. • Diese Konzeptvielfalt spiegelt die unterschiedlichen Ausgangssituationen, Rahmenbedingungen und Problemlösungsansätze der Autoren wider. Jedes der Konzepte wurde aus dem spezifischen Erfahrungsschatz seines Autors entwickelt und eignet sich für spezifische strategische Fragestellungen besser als andere Ansätze. Es wäre geradezu widersinnig, ein einziges strategisches Konzept als Patentlösung zu suchen.“ • Eschenbach, Rolf/Kunesch, Hermann, Strategische Konzepte. Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich. Stuttgart 1994.

30. Strategierahmen • Produkt-/Marktstrategien • Marktdurchdringung • Marktentwicklung • Produktentwicklung • Diversifikation • Wettbewerbsstrategien (nach Porter) • Kostenführerschaft • Differenzierung • Konzentration auf Schwerpunkte • Normstrategien (mittels Marktwachstums-/Marktanteilsmatrix) • BCG Matrix : Stars, Cash Cows, Dogs, Question marks

31. Strategierahmen • Wahl des strategischen Führungsstils • Wachstum durch Akquisition • Organisches Wachstum • Wertorientierte Unternehmensführung (nach Rappaport)

32. Strategische Erfolgsfaktoren nach McKinsey (7-S) • Übergeordnete Ziele (Superordinate goals) • Organisationsstruktur (Structure) • Führungskonzept (Systems) • Führungsstil/-kultur (Style) • Personal (Staff) • Fachliche/soziale Fähigkeiten (Skills) • Strategie (Strategy)

33. Strategische Unternehmensanalyse • Branchenstruktur • Anzahl der Anbieter • Typen der Anbieter • Organisation der Branche • Wettbewerbssituation • Konkurrenzkampf • Erfolgsfaktoren • Qualität • Produkte • Beratung • Preis

34. Strategische Unternehmensanalyse • Distributionsstruktur • Absatzkanäle (Postbank, AXA) • Geographisch (ABN Amro) • Branchenausrichtung • Innovation • Sicherheit • Eintrittsbarrieren (Clerical Medical) • Substituierbarkeit (Universal Investements, Württembergische und Badische Versicherungs-AG ) • Kernkompetenz (Monte dei Paschi di Siena)

35. Strategische Ansätze einzelner Versicherer • Swiss Life • Konzentration auf Kernmärkte • Kostensenkung • Service • Vertriebsfokussierung • Ergo • Markenvielfalt • Single-Back-Office-Strategie • R+V • Nischenprodukte • Winterthur • Reengineering

36. Indikatoren zur Messung der Service-Qualität Häufigkeit der Verwendung Eignung von Indikatoren zur Messung von Servicequalität sehr geeignet nicht geeignet Kundenbindungsdauer Cross Selling Rate Beschwerdezufriedenheit d. Kunden Neugeschäftsanteil aller Abschlüsse Empfehlungsrate Kundenzufriedenheit mit Service Stornoquote Arbeitszufriedenheit des ID Betriebliche Servicestandards 1........2........3........4........5 1........2........3........4........5 1........2........3........4........5 1........2........3........4........5 1........2........3........4........5 1........2........3........4........5 1........2........3........4........5 1........2........3........4........5 1........2........3........4........5 62% 65% 39% 46% 46% 69% 76% 4% 31% Folgende Kennzahlen werden von X% der Versicherer verwendet (Mehrfachnennungen) VW 11/1998

37. Service richtig verstanden • Unternehmen müssen nichts Einzigartiges anbieten, um Kunden zu gewinnen. Die meisten kaufen die Marke, von der sie glauben, dass sie ihre grundsätzlichen Erwartungen an das Produkt oder die Leistung ein bisschen besser oder bequemer erfüllt als die Konkurrenz.

38. Nischenprodukte • R+V kauft von AKC den Vertragsbestand Vertrauensschaden-Versicherung im März 2003 • 410 Policen mit 4 Mill. € Prämienvol. • Bestand R+V 28 Mill. € • nunmehr 32 Mill. € • zweiter Platz in diesem Segment

39. Reengineering bei der Winterthur 1980 1996 Antragsaufnahme durch Außendienst Kontrolle Spedition an Regionaldirektion Eingabe Adressen/Policennummer Eingabe des Risikos Kunde erhält Police und Rechnung X X X X X X X X

40. Strategien von Versicherern • AXA • Angebot neuer Produkte (Rentenprodukt Twin Star) • entwickelt nach den Kundenbedürfnissen, nicht nach der Versicherungstechnik • Verbesserung des Services • papierlose Bearbeitung aller Geschäftsvorfälle • Steuerung der Arbeitsprozesse innerhalb des Konzerns nach freien Kapazitäten • Ausbau der Ausschließlichkeit durch nicht-aktive Abwerbung • keine Trennung von Vermittlern: „rare Ressource“ • Bsp. 3.006 Vermittler in 2005 • Top 100: +4,4% • 45% = 1.308: + Wachstum • 55% = 1.598: - Wachstum

41. Strategien von Versicherern • AXA • Zusammenarbeit mit ca. 6.000 Maklern • Schwerpunkt private Sachversicherung (ein Drittel des Neugeschäftes)

42. Strategien von Versicherern • Württembergische und Badische Versicherungs-AG (Wüba) • Intensivierung Makler-Betreuung • Konzentration auf Ausschließlichkeits-Vermittler, die in den Makler-Status wechseln wollen • Vermittlung von Erfahrungen • finanzielle Unterstützung

43. Der Kauf eines Unternehmens Das Beispiel Winterthur

44. Positionierung der Credit Suisse • der Wert der Winterthur wird auf 10 Mrd. SFR (6,4 Mrd. Euro) taxiert • Alternativen • Verkauf: „Wir wollen die Winterthur auf keinen Fall unter Wert verkaufen.“ (Oswald Grübel) • Börsengang: „Ein Börsengang noch in diesem Jahr ist denkbar.“ (Oswald Grübel) • Aber: das Volumen für eine Gesamttransaktion ist zu groß. • „Wir werden, wenn es soweit ist und ein Börsengang kommt, mindestens 20 bis 30 Prozent des Kapitals an den Markt bringen.“ (Oswald Grübel) • „Wir werden keine Übernahmen finanzieren mit dem Erlös aus der Winterthur. ... Wir würden höchstens etwas Ergänzendes kaufen.“ (Oswald Grübel) • „Wir werden keine Retail-Bank außerhalb der Schweiz kaufen. Den Heim-Markt verstehen wir, doch in einem ausländischem Markt wäre Retail-Banking ein neues Geschäft, das mit unseren drei Sparten Private Banking, Investmentbanking und Vermögensverwaltung schlecht harmonieren würde. ... Auch im Private Banking ist es zur Zeit schwierig, etwas zu finden, das sowohl von der Strategie, der Kultur als auch vom Preis her sinnvoll wäre.“ (Oswald Grübel)

45. Positionierung der Credit Suisse • Strategie im Private Banking und Investmentbanking • Abwerbung von Managern und kompletten Teams • „An der Qualität der Leute, die kommen oder gehen, kann man in dem heutigen, sehr transparenten Markt schnell erkennen, ob die eigene Strategie richtig ist. Seit Anfang 2005 hat sich in dieser Hinsicht bei uns die Situation gedreht: Seitdem kommen wieder sehr gute Leute zu uns.“ (Oswald Grübel) • Das Geld soll dem internen Wachstum der Bank dienen, um die neuen Kapital-Vorschriften (Basel II) zu erfüllen. • Keine bloße Abspaltung (spin-off), sondern nur eine Transaktion bei der die CS viel Geld erhält. • Einige Aktionäre plädieren für die Abspaltung, um möglichst billig an zusätzliche Aktien der Winterthur zu kommen. • Sie befürchten große Einkaufstouren des Vorstands. (wie unter Lucas Mühlemann)

46. Positionierung der Credit Suisse • „One-Bank-Strategie“ für die Sparten Private Banking, Investmentbanking, Vermögensverwaltung • Zusammenfassung der vier Privatbanken der CS zu einer Gruppe: • Clairiden Leu (112 Mrd. Franken verwaltetes Vermögen) • „Es wird immer Kunden geben, die gerne eine sehr persönliche Beratung wollen. Daher wird es immer auf ein bestimmtes Kundensegment fokussierte Boutiquen geben.“ (Oswald Grübel) • die Privatbanken-Gruppe soll bei der Konsolidierung der kleineren Privatbanken mit kleineren Akquisitionen eine aktive Rolle spielen.

47. Strategie der Credit Suisse Group • Ausrichtung auf die Kernkompetenz: das Bankgeschäft • Schaffung einer integrierten, globalen Bank mit den Bereichen Investment Banking, Private Banking, Asset Management • Schlüsselmärkte: • USA, Latein- und Mittelamerika • Asia Pacific • Zentral- und Osteuropa, Mittlerer Osten • Schweiz

48. Versicherungsverkäufe der Credit Suisse • 1998 • Verkauf des Rückversicherungsgeschäfts der Winterthur an Partner Re • Verkauf der 51,2% Beteiligung an der HIH Winterthur (australisches Nichtlebengeschäft) • 2001 • Verkauf der Winterthur International an die XL Capital Ltd. • 2003 • Verkauf der Republic Gesellschaften (im Südwesten der USA tätig) an eine Investorengruppe unter der Leitung von Wand Partners • Verkauf der britischen Nichtleben-Versicherungsgesellschaft Churchill an die Royal Bank of Scotland Group

49. Versicherungsverkäufe der Credit Suisse • 2003 • Verkauf des italienischen Versicherungsgeschäfts an Unipol Assicurazioni SpA • 2004 • Verkauf der französischen Tochtergesellschaft Rhodia Assurances S.A. an die April Group • Verkauf der britischen Rentenverwaltungsgesellschaft Personal Pensions Management Limited (PPML) der Winterthur Life an die Capita Group Plc • Verkauf der kanadischen Tochter L‘Unique Compagnie d‘Assurances Generales an La Capitale Assurances Generales Inc. • 2006 • Verkauf von Teilen des Schweizer Krankenversicherungsgeschäfts

50. Versicherungsverkäufe der Credit Suisse • Wincare Versicherungen, Wincare Zusatzversicherungen sowie Einzelkranken und Einzelunfallversicherungen an Sanitas • Optimierung des Geschäftsportfolios • Reduzierung der Komplexität des Geschäfts • fehlende Synergien zu anderen Geschäftsfeldern • behält das Kollektivkrankengeschäft (Spitzenstellung im Markt mit 387 Mio. CHF) • Verkauf der kanadischen Tochtergesellschaft „The Citadel General Assurance Company“ an AXA Canada • Reduzierung der Komplexität • Verstärkung des Geschäftsportfolios