Globalisierungsstrategien von Unternehmen in Forschung, Produktion und Vertrieb

1. Globalisierungsstrategien von Unternehmen in Forschung, Produktion und Vertrieb Johannes PichlStefan RichterDaniel Keller Freitag, 07.12.2007

2. Gliederung • Definition von Globalisierung • Herausforderung Globalisierung • Globalisierungsziele und –motive • Typen international tätiger Unternehmen • Globalisierungsstrategien in der Produktion, F&E und Vertrieb • Praxisbeispiel: Die Globalisierungstrategie der DaimlerChrysler AG • Fazit

3. 1. Definition von Globalisierung • Globalisierung bedeutet, dass Entstehen weltweiter Beziehungen, aber auch wechsel-seitiger Beeinflussung und Abhängigkeit in wirtschaftlicher, politischer, ökologischer und kultureller Hinsicht. • reale und dauerhafte Entwicklung • zentraler Basistrend durch wirtschaftliche und politische Inte-grationsprozesse • Herausforderung für Regionen, Institutionen und Marktteilnehmer

4. Charakteristika der Globalisierung • Globalisierung • (Quelle: KRÜGER, W.; DANNER, M.: Jahrbuch der KMU-Forschung 2000, München 2000)

5. 2. Herausforderung Globalisierung (1) • Wachstum des internationalen Handelsvolumens • Abbau von Handelsbeschränkungen • technischer Fortschritt – sinkende Transportkosten • Verbreitung von IuK-Technologien • Konvergenz der Konsumpräferenzen • weiter zunehmende Faktormobilität der Weg vom nationalen in ein internationales Ge- schäftsumfeld = „Quantensprung“ der Komplexität

6. 2. Herausforderung Globalisierung (2) • durch hohe Komplexität: • Inputpreise, Wechselkurse, Ressourcenallokation usw. • detaillierte Analyse der Rahmenbedingungen • Transfer/Reproduktion der Wettbewerbsvorteile • Strukturen/Systeme zur Umsetzung einer Globalisierungsstrategie • Outperformer/Marktführer scheiterten bei der Umsetzung einer Globalisierungsstrategie !

7. 3. Globalisierungsziele und -motive • Zugang und Erschließung neuer Absatzmärkte • Orientierung an Clustern • „Following the Customer“ • Kostenreduzierung durch Verlagerungsaktivitäten • Sicherung der Vorleistungsbasis • Informationsvorsprung auf Auslandsmärkten Globalisierung ist mehr als kostengetriebene Geschäftsverlagerung

8. 4. Typen international tätiger Unternehmen • Ethnozentrische Unternehmen: • Unternehmen die ihr Schwergewicht in Heimatland haben • Fühlen sich Bedingungen ihres Heimatlandes verpflichtet • Tochtergesellschaften haben wenig Einfluss • Polyzentrische Unternehmen: • Unternehmensaktivitäten im Heim- und auf Auslandsmärkten • Dezentrale Unternehmensführung • Tochtergesellschaften haben relativ hohe Entscheidungsfreiheiten • Geozentrische Unternehmen: • Weltmarktorientierung • Fast entnationalisiert

9. 5. Globalisierungsstrategien in der Produktion, F&E • und Vertrieb (1) • Globalisierung der Produktion von Unternehmen • Produktionsverlagerung • Direktinvestitionen • Hauptmotive: Inland Ausland • Arbeitskosten Kostenersparnisse • Steuern und Abgaben Marktzugang • Wettbewerb Markterschließung • Wechselkursrisiko Marktnähe • Bürokratie Ressourcen • Image

10. 5. Globalisierungsstrategien in der Produktion, F&E • und Vertrieb (2) • Internationalisierungsstufen in Abhängigkeit von Kapital- und • Managementleistung

11. 5. Globalisierungsstrategien in der Produktion, F&E • und Vertrieb (3) • Globalisierung der Forschung und Entwicklung von Unternehmen • Globale FuE-Aufwendungen deutscher Unternehmen: etwa 36 Mrd. € (2003) • FuE-Aufwendungen deutscher Tochterunternehmen im Ausland: etwa 11 Mrd. € (2003) • Hauptsächlich: Fahrzeugbau, Maschinenbau, Chemie, Computer-, Elektro-, Feinmechanikbranche • FuE-Aufwendungen ausländischer Tochterunternehmen in Deutschland: • etwa 12 Mrd. € (2003) • Hauptsächlich: Fahrzeugbau, Chemie/Pharma, Computer-, Elektro-, Feinmechanikbranche • (vgl. Belitz, H., 2006: Forschung und Entwicklung in multinationalen Unternehmen 2005. DIW Berlin.)

12. 5. Globalisierungsstrategien in der Produktion, F&E • und Vertrieb (4) • Globalisierung der Forschung und Entwicklung von Unternehmen • Internationalisierung von FuE zur Erweiterung lokaler Marktpositionen (Markterschließungsthese) • Internationalisierung von FuE zur Partizipation an lokalen Know-how-Vorsprüngen (Technology-Sourcing-These) • Internationalisierung der FuE als "by-product" der Internationalisierung der Produktion (By-Product-Hypothese)

13. 5. Globalisierungsstrategien in der Produktion, F&E und Vertrieb (5) • Globalisierung der Forschung und Entwicklung von Unternehmen • Faktoren die internationale FuE für Unternehmen interessant macht: • Lokale Wertschöpfung • Synergieeffekte • Zeitvorteil • Möglichkeit der Parallelforschung • Multinationale Kunden • Lernprozesse • Image

14. 5. Globalisierungsstrategien in der Produktion, F&E • und Vertrieb (6) • Globalisierung der Forschung und Entwicklung von Unternehmen • Differenzierung internationaler FuE-Aktivitäten erfolgt entlang den Dimensionen „dominierende Aufgabenstellung“ und „regionaler Kompetenzbereich“ Vier Grundtypen der internationalen F&E: • Anpassungsentwicklung, deren Hauptaufgabe die Adaption von Prozessen und Produkten an jeweiligen (lokalen) Bedingungen ist • Regionalentwicklung, welche autonom operiert und neue Produkte und Verfahren entwickelt • Entwicklungszentren, die im Hinblick auf Produktion- und Verfahrensentwicklung globale Verantwortung besitzen • Forschungszentren, die in erster Linie sich mit Generierung von Basistechnologien auseinandersetzten

15. 5. Globalisierungsstrategien in der Produktion, F&E • und Vertrieb (7) • Globalisierung im Vertrieb - Internationales Marketing • „... unter internationalem Marketing-Management wird die Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen internationalen Absatzmärkte bzw. den Weltmarkt gerichteten Unternehmensaktivitäten verstanden.“ • Weltweit tätige Unternehmen müssen Marketingaktivitäten den internationalen Märkten anpassen, um erfolgreich ihre Produkte zu vertreiben • Internationale Marktsegmentierung • Markteintritt (sukzessiv oder simultan) • Markteintrittszeitpunkt • Standardisierung vs. Differenzierung • Besonderheiten des internationalen Markteintritts müssen beachtet werden: • Zusätzlicher Informationsbedarf • Chancen und Risiken (wirtschaftlich und politisch) • Erhöhter Koordinationsbedarf • Komplexität der Marketingentscheidungen • Kulturelle Unterschiede

16. 5. Globalisierungsstrategien in der Produktion, F&E • und Vertrieb (8) • Globalisierung im Vertrieb - Internationales Marketing • „Soviel Standardisierung wie möglich, soviel Differenzierung wie nötig.“ • Globalisierung = Standardisierung • Lokalisierung = Differenzierung • Einfluss auf Grundorientierung des Marketings und Marketing Mix (Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik) • Standardisierungspotenziale: Culture-free products, Markenname, Verpackung, Design, Produkteigenschaften

17. 5. Globalisierungsstrategien in der Produktion, F&E • und Vertrieb (9) • Globalisierung im Vertrieb - Internationales Marketing • Vorteile der Standardisierung: • Kostenersparnisse • Effizienzsteigerung von Planung, Koordination und Kontrolle • Globales Image • Länderübergreifender Wissens- und Erfahrungstransfer • Nachteile der Standardisierung: • Keine Berücksichtigung von Länderbesonderheiten • Streuverluste • Keine optimale Ausschöpfung des Marktpotenzials

18. 5. Globalisierungsstrategien in der Produktion, F&E • und Vertrieb (10) • Globalisierung im Vertrieb - Internationales Marketing • Vorteile der Lokalisierung: • Höhere Kundenbindung durch lokale Anpassung • Berücksichtigung kleinerer, lukrativerer Marktsegmente • Vermeidung von Streuverlusten • Flexibilität durch Dezentralisierung • Ausnutzung des „Country of origin“-Effektes • Nachteile der Lokalisierung: • Höhere Marktbearbeitungskosten • Höherer Abstimmungsaufwand • Uneinheitliches internationales Images

19. 6. Globalisierungsstrategie bei Daimler- • Chrysler • Strategie von DaimlerChrysler basiert auf vier Säulen: • Globale Präsenz • Starke Märkte • Breite Produktpalette • Technologieführerschaft • Globalisierung wichtige Strategiesäule des Konzerns

20. Für DaimlerChrysler basiert Globalisierung • auf fünf Säulen: • Freier Handel – global, nicht international • Wahrnehmung von Wachstumschancen • Wertschöpfung vor Ort • Qualifizierung vor Ort • Umsetzung der „Corporate Citizien-Prinzipien“

21. Freier Handel – global, nicht international: • Beide Unternehmen vor Zusammenschluss eher international ausgerichtet • Stammhausorganisation • Absatz -und Umsatzmärkte • Fokussierung der Fertigungsstätten auf Heimatmärkte • Ziel einer globale Organisation • Eigene Werke und Vertretungen • Schaffung von Arbeitsplätzen und Qualifizierung der Mitarbeiter • Hoher Anteil von „Local Content“ am Ort der Nachfrage

22. Wahrnehmung von Wachstumschancen : • Globales Wachstum in der Automobilindustrie sehr unterschiedlich • Ziel: Präsenz in Regionen und Ländern mit hohen Wachstumspotentialen (Asien und Lateinamerika) • Wertschöpfung vor Ort : • Aufbau eines intelligenten Produktionsverbundes • Ziel: Wertschöpfung vor Ort Befriedigung von lokalen Kundenbedürfnissen

23. Qualifizierung vor Ort : • Weltweite Qualifizierung der Mitarbeiter • Garantie für hohe Qualitätsstandards • Umsetzung der „Corporate Citizien-Prinzipien“ :

24. Gliederung der Daimler-Chrysler AG

25. 5 Divisionen : • Ergebnisverantwortliche Einheit mit eigenem Vorstand • EAC (Executive Automotive Committee): • Aufgaben: • Koordination der Produktportfolio • Beratung über konzernweiten Einsatz von Technologien und Innovationen • Abstimmung der weltweiten Produktionskapazitäten, Sales- und Marketingaktivitäten

26. Zusammensetzung: • Vorstände der Mercedes-Benz PKW und Smart, Chrysler Group, Nutzfahrzeuge und Beteiligungen für Mitsubishi Motors sowie Vorstand Konzernent-wicklung • Leitung: • CEO und Chairman der Daimler-Chrysler AG

27. Beispiele für die Koordination im EAC (1) • Entscheidung über Entwicklung und Bau eines viersitzigen Fahrzeuges der Marke Smart und Mitsubishi Motors • Vorteile: • Einsparung von Plattformentwicklungskosten • Gemeinsame Produktion von wirtschaftlichen 300.000 Einheiten und nicht getrennten, unwirtschaftlichen 150.000 Einheiten • Produkte können auf verschiedenen Märkten auf Plattform aufsetzen • Ausnahme Mercedes-Benz: • Keine Plattformprojekte der Marke „Einzigartigkeit“

28. Beispiele für die Koordination im EAC (2) • Einkauf von Luftsensoren • 150 verschiedene Luftsensoren • Keine Variante hatte ein Einkaufsvolumen von über 150.000 Einheiten • Durch Vereinheitlichung: • Reduzierung auf 10 Varianten • Erhöhung des Einkaufsvolumens pro Luftsensor auf 1,2 Millionen Einheiten • Erzielung von 3-5% besseren Einkaufspreisen

29. Beispiele für die Koordination im EAC (3) • 4-Zylinder-Benzinmotoren • Welt-Joint Venture zwischen Daimler-Chrysler, Mitsubishi Motors und Hyundai Motors • Gemeinsame Entwicklung und Fertigung von insgesamt 1,3 Millionen Einheiten • Herstellung von verschiedene Hubraumgrößen in den drei Standorten • Vorteile • Reduzierung der Investitionen durch Zuliefersystem von Halbfertig- und Fertigmotoren • Präsenz in lokalen Märkten

30. Jährliche Investitionen von 1,25 Mrd. Euro in Entwicklungs- und Schwellenländern durch Ausbau der globalen Standorte und Liefer-beziehungen • Standorte: 68 in Europa und Nordamerika, 12 in Asien, 8 in Lateinamerika und 5 in Afrika • Mitarbeiterzahlen: • 215.000 Mitarbeiter in Europa • 133.000 Mitarbeiter in Nordamerika • 14.500 Mitarbeiter in Lateinamerika • 5.500 Mitarbeiter in Afrika „…Beitrag zur Entwicklung der Gesellschaften in diesen Ländern.“

31. 7. Fazit • Globalisierung ist mehr als kostengetriebene Geschäftsverlagerung • Notwendigkeit einer durchdachten und konsequent verfolgten Globalisierungsstrategie • Motive und Ziele der Globalisierungsstrategie definieren/abgleichen • Globalisierung spielt auch für KMU eine Rolle • Bestimmung der Art der globalen Aktivitäten anhand von Markt-attraktivität und Marktrisiken • Globalisierungsstrategie stark vom Know-how-Bedarf und der Know-how-Sensibilität des Auslandsengagements abhängig

32. Danke für Eure Aufmerksamkeit