Podejście efektywnościowe w audycie wewnętrznym na przykładzie ARiMR

1. Podejście efektywnościowe w audyciewewnętrznym na przykładzie ARiMR Daria Bochnar DYREKTOR DEPARTAMENTU AUDYTU WEWNĘTRZNEGO arimr CIA, CGAP, CICA Warszawa, październik 2012

2. Audyt wewnętrzny w ARiMR- 12 lat historii • DAW ARiMR powstał w 2000 roku w ramach utworzenia Agencji SAPARD dla środków przedakcesyjnych. • Utworzenie niezależnego zespołu audytu wewnętrznego warunkowało uzyskanie akredytacji dla Agencji SAPARD. • Od 2002 zakres prac DAW obejmuje tzw. „działalność krajową” czyli formy wsparcia finansowane z budżetu krajowego. • Od 2004 roku zakres prac służby audytu wewnętrznego został rozszerzony o badanie wszystkich działań Agencji Płatniczej z obszaru Wspólnej Polityki Rolnej. • Okres 2004-2006 to dodatkowo powierzenie roli audytu wewnętrznego Instytucji Wdrażającej dla SPO Rolny i SPO Rybny. • Od 2005 DAW rozpoczął realizację pierwszych audytów bezpieczeństwa informacji zgodnie z normą bezpieczeństwa ISO 27002. • W okresie programowania 2007-2013 zakres prac DAW ARiMRrozszerzono o ocenę spełniania kryteriów akredytacyjnych w podmiotach pełniących funkcje delegowane.

3. Audyt wewnętrzny w ARiMR kilka faktów. • Roczny budżet Agencji Płatniczej to około 6.060.784.307 euro. • Zakres prac: • Centrala i 16 Oddziałów regionalnych • 314 Biur Powiatowych • Podmioty realizujące zadania delegowane, w tym 16 Samorządów Województw (w części PROW 2007-2013). • Stan zatrudnienia – 29. • Średni staż pracownika DAW w zespole to 7 lat a w audycie wewnętrznym 8,5. • Średni poziom rotacji personelu – około 10% rocznie.

4. Audyt wewnętrzny w ARiMRźródła metodyczne pracy. • Europejski Trybunał Obrachunkowy Metodyka DAS pozwalająca na wydanie formalnej opinii w sprawie wiarygodności rozliczeń AP z UE, a także legalności i prawidłowości transakcji leżących u ich podstaw. • badanie funkcjonowania systemów nadzoru i kontroli stosowanych przy pozyskiwaniu i wydatkowaniu funduszy UE, celem potwierdzenia iż zapewniają one legalność i prawidłowość dochodów i wydatków; • audyt operacji tzw. badania bezpośrednie . • Europejski Trybunał Obrachunkowy – Podręcznik kontroli wykonania zadań. Zgodnie z art. 27 rozporządzenia finansowego mającego zastosowanie do budżetu ogólnego Wspólnot Europejskich (zwanego dalej “rozporządzeniem finansowym”) idea należytego zarządzania finansami opiera się na zasadach oszczędności, wydajności i skuteczności. Metodyka w tym obszarze silnie związana jest z oceną realizacji zasady logiki interwencji publicznej.

5. Audyt wewnętrzny w ARiMRźródła metodyczne pracy. • Stosowany przez DAW ARiMR model oceny dojrzałości organizacyjnej AP oparty został o te same kryteria oceny jakie narzuca wytyczna akredytacyjna (standard COSO- model oceny 1-5).

6. Audyt efektywnościowy w ARiMR „…. już nie kontroler, a jeszcze nie ewaluator …czyli gdzieś między produktem a oddziaływaniem „

7. System kontroli zarządczej a rezultaty SYSTEM KONTROLI ZARZADCZEJ OSZCZĘDNOŚĆ SKUTECZNOŚĆ/ WYDAJNOŚĆ SKUTECZNOŚĆ/ WYDAJNOŚĆ ZASOBY DZIAŁANIE PRODUKT REZULTAT ODDZIAŁYWANIE

8. Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania • Jednostka o niskim poziomie dojrzałości organizacyjnej: • rola ograniczona do oceny legalności postępowania (przepisy, normy, procedury); • brak oczekiwań kadry kierowniczej w zakresie poprawy efektywności. • Jednostka o wysokim poziomie dojrzałości organizacyjnej: • wzrost oczekiwań wobec AW; • uwaga kierownictwa skupiona jest na efektywności i skuteczności działania AW.

9. Audyt efektywnościowy krok 1 • Czy zdefiniowano cele strategiczne i cele operacyjne działalności jednostki? • Jaki poziom dojrzałości organizacyjnej prezentuje jednostka? • Czy zdefiniowano mierniki operacyjne działalności uwzględniające kryterium efektywności, skuteczności, adekwatności? • Czy przy zarządzaniu środkami publicznymi kierujący jednostką uwzględnia zasady logiki interwencji publicznej ? • Czy system zarządzania ryzykiem w organizacji jest zrelacjonowany z systemem wyznaczania celów i zadań? • Jaki jest poziom odpowiedzialności kadry kierowniczej w jednostce? • Czy istnieje system rozliczalności zadaniowej (produktowej) i rezultatowej z prowadzonej działalności? Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania

10. Audyt efektywnościowy krok 2 • Cel- ocena, czy fundusze Wspólnoty zostały wykorzystane oszczędnie, wydajnie i skutecznie, bardzo często działalność doradcza. • Przedmiot- plany, programy, organizacja, działania i systemy zarządzania. • Podstawa teoretyczna -ekonomia, nauki polityczne, socjologia, zarządzanie itp. • Metodyka- niestandardowa, zmienna w zależności od przedmiotu badania. • Kryteria kontroli- bardziej otwarte na osąd audytora, indywidualne „szyte na miarę”, wymagają wielokrotnie prac analitycznych na dużych zbiorach danych. • Sprawozdania- tzw. sprawozdania specjalne, publikowane ad hoc. Zmienna struktura i treść w Świadomość różnic metodycznych pracy audytu:

11. Audyt efektywnościowy obiekty krok 3 • Czy ustalono jasno sprecyzowane cele działalności, w tym również w formie przyjęcia określonych standardów jakości działania (świadczenia usług) oraz efektywności działania wewnątrz jednostki ; • Czy skonstruowano oraz podano do publicznej wiadomości wskaźniki pomiaru dokonań w formie mierników jakości i kosztu usługi oraz pomiarów efektywności działania; • Czy zorganizowano system pomiaru ilości, jakości, kosztu oraz skuteczności działań; • Czy dokonuje się oceny i interpretowania rezultatów pomiarów oraz postępów w realizacji celów; • Czy przygotowano oraz wykonywano stosowne działania usprawniające, wynikające z przeprowadzonych ocen i analiz; • Czy przedstawiano uzyskiwane rezultaty klientom oraz podwładnym i przełożonym.

12. Audyt efektywnościowy - bariery • Brak spójności pomiędzy celami ogólnymi (strategicznymi) związanymi z przyjętymi programami politycznymi (na poziomie kraju, regionu, czy też lokalnym) a własnymi celami i zamierzeniami jednostki. • Definiowanie celów ogólnych (dotyczących polityki państwa) jako celów własnych jednostek. • Brak wiedzy praktycznej wśród kadry kierowniczej jsfp w zakresie definiowania celów działalności/ operacyjnych. • Poważne trudności związane są ze skonstruowaniem odpowiednich mierników (wskaźników). • Brak zintegrowanych, sprawnych systemów pozyskiwania i analizowania danych, ograniczona rola monitoringu bieżącego (nadzór budżetu i formalny), ograniczenia w systemach raportowania zarządczego. • Brak umiejętności wykorzystania informacji o dokonaniach jednostki w procesie budżetowym i w procesie zarządzania ryzykiem w jednostce- oderwanie systemu planowania pracy / budżetu zadaniowego, zarządzania ryzykiem.

13. DAW ARiMR droga do audytów efektywnościowych I. Kluczowe pojęcie - legalność/ adekwatność, II. Kluczowe pojęcie – skuteczność, III. Kluczowe pojęcie - efektywność.

14. Okres I uwarunkowania • oczekiwania Komisji Europejskiej, • definiowanie zadań audytu wewnętrznego (ocena przygotowania, budowy i wdrożenia systemu), • formalizacja pojęć ( najpierw audyt wewnętrzny, później kontrola zarządcza), • oczekiwanie Kierownictwa, • przygotowanie Organizacji, • świadomość i przygotowanie merytoryczne audytorów.

15. Okres I • skupienie się na adekwatności procesów (zgodność z wymogami unijnymi, przepisami unijnymi, standardami – akredytacja procesów), • badanie zgodności działalności organizacji z procedurami (ocena pracowników), • badanie zgodności projektów z umowami /decyzjami (ocena beneficjentów).

16. Okres I - sukcesy • działania prewencyjne przed korektą Komisji Europejskiej, • nacisk na umocnienie mechanizmów kontrolnych (najpierw adekwatność rozwiązań i reakcji na ryzyko, potem koszty), • wykrywanie nieprawidłowości wewnętrznych (błędy systemowe), • wykrywanie nieprawidłowości zewnętrznych (błędy beneficjentów), • potwierdzenie skuteczności działania dla organów zewnętrznych i beneficjentów. System , który jest adekwatny do wymogów i ryzyk nie musi być: • skuteczny, z punktu widzenia organizacji (zwiększenie zadań to rozbudowa Jednostki), • efektywny, w odniesieniu do nakładów.

17. Okres II • rozszerzenie badań (nie tylko ocena przygotowania merytorycznego i etyki pracowników, również ich optymalnego wykorzystania), • definiowanie przez audyt dla Kierownictwa mierników dla celów wewnętrznych (cele zewnętrzne zarządzane przez Instytucję Zarządzającą), • mierniki – liczba w powiązaniu z jakością obsługi, pracochłonność w odniesieniu do trudności, • silny nacisk DAW na potrzebę prowadzenia monitoringu, przez kadrę kierowniczą szczebla operacyjnego AP, • skutki- wdrożenie kompleksowego monitoringu bieżącego na każdym poziomie operacyjnym i „przesunięcie odpowiedzialności” za ocenę zgodności działania do komórek operacyjnych.

18. Okres II • Audyt w zakresie analizy wykorzystania środków z funduszu …. : cel ocena skuteczności organizacyjnej AP Celem przedmiotowego zadania była ocena skuteczności obsługi przez OR ARiMR działań PROW 2007-2013. Założeniem bazowym dla przeprowadzonego badania była identyfikacja czynników wewnętrznych i zewnętrznych mających wpływ na poziom wykorzystania środków w ramach działań: • 123 „Zwiększenie wartości dodanej podstawowej produkcji rolnej i leśnej”, • 311 „Różnicowanie w kierunku działalności nierolniczej”, • 312 „Tworzenie i rozwój mikroprzedsiębiorstw w ramach PROW 2007-2013”. Wnioski przedstawione w niniejszym sprawozdaniu zostały zebrane w wyniku analizy związków ilościowych w odniesieniu do następujących procesów: • rozpatrywania wniosków o pomoc z uwzględnieniem uzupełnień, • podpisywania i aneksowania umów, • rozpatrywania wniosków o płatność z uwzględnieniem uzupełnień. Celem oceny efektywności wyniki analizy zostały skorelowane z kosztami weryfikacji wniosków ponoszonymi przez Agencję. Wynikiem prac było podjęcie dyskusji na temat uproszczeń w istniejącym systemie zarządzania i kontroli, w tym w szczególności w zakresie tzw. śladu rewizyjnego.

19. Okres II • Audyt w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi i polityki kadrowej: • przykładowe analizy: • Analiza czasochłonności i pracochłonności procesów obsługi wniosków; • Analiza niedoborów i przerostów kadrowych, • Ocena wpływu rotacji personelu na czasochłonność i skuteczność obsługi wniosków; • Wypracowanie wariantów wskaźnikowych; • Benchmarking jednostek;

20. Okres II - sukcesy • dyskusja o celach operacyjnych AP, • określanie mierników dla celów wewnętrznych, • określenie i pomiar mierników sprawności organizacyjnej, • określenie i pomiar jakości procesu, • zewnętrzne: sformalizowanie zasad kontroli zarządczej w jsfp.

21. Okres III Systemy adekwatne do wymogów i ryzyk i skuteczne w osiąganiu celów organizacji nie zawsze są efektywne.

22. Okres III • rozszerzenie dokonywanych ocen o efektywność procesu, • próby określania przez audyt dla Kierownictwa kosztów poszczególnych procesów (klucze podziałowe), • rozwinięta działalność doradcza w zakresie optymalizacji, • powiązanie oceny nakładów z produktami procesów, • powiązanie oceny nakładów z rezultatami procesów.

23. Okres III Przykładowe zadania audytowe realizowane w 2011-2012: • Audyt optymalizacji procesu realizacji płatności X i Y w ARiMR – elektroniczny obieg dokumentów • Analiza obiegu dokumentów uczestniczących w procesie na poszczególnych etapach; • Analiza liczby generowanych dokumentów uczestniczących w procesie realizacji płatności X i Y; • Ocena rozwiązań proceduralnych i informatycznych; • Propozycje/ scenariusze zmian w ww. zakresie Zmiany proponowane w procedowaniu badanej dokumentacji dotyczyły: • poprawienia efektywności wykonywanych operacji- likwidacja zbędnych etapów procesów, • skrócenia czasu procesu od momentu wydania decyzji do realizacji płatności dla beneficjenta, • zminimalizowania ilości wydruków (rachunek kosztowy), • zminimalizowania ilości dokumentacji będącej w obiegu pomiędzy poszczególnymi komórkami, • zminimalizowania ilości przesyłanej tradycyjną droga pocztową dokumentacji papierowejz poziomu BP do Centrali oraz z Centrali do BP (raporty do zweryfikowania, zwroty dokumentacji obarczonej błędem). • Osiągnięcie powyższych korzyści wiąże się z wprowadzeniem nowego sposobu postępowania z dowodami źródłowymi w ARiMR

24. Okres III Przykładowe zadania audytowe realizowane w 2011-2012: • Audyt w obszarze zastępstwa procesowego w ARiMR • Ocena kosztów zastępstwa procesowego. • Ocena skuteczności funkcjonowania polityki kadrowej wobec radców prawnych. • Ocena terminowości obsługi spraw. • Analiza efektywności wykorzystania radców prawnych. • Analiza perspektyw dla zastępstwa procesowego w AP- analiza źródła i skali spraw. • Analiza przyszłych trendów.

25. Okres III Przykładowe zadania audytowe realizowane w 2011-2012: • Audyt oceny efektywności działania LGD oś Leader. • Opinia doradcza w zakresie systemu zarządzania należnościami. • Audyt/ analiza efektywności polityki nabywania aplikacji IT: outsourcing vs. rozwój wewnętrzny . • Audyt w zakresie wykorzystania centralnych baz danych do zarządzania nieprawidłowościami/ nadużyciami na rzecz budżetu UE. • Ocena efektywności realizacji kontroli ex post dla projektów funduszu XYZ. • cdn…

26. Okres III - sukcesy • dyskusja o zarządzaniu kosztami, • prace nad budżetem zadaniowym i planem operacyjnym ARiMR, • monitorowanie kosztów.

27. Dziękuję za uwagę.