PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA PROJETOS Prof. Mauri Gerhardt Outubro/2005

1. PLANEJAMENTOESTRATÉGICOPARA PROJETOSProf. Mauri GerhardtOutubro/2005

2. 2. Evolução do Planejamento “A turbulência crescente do meio ambiente levou as empresas a inventarem, progressivamente, sistemas gerenciais mais complexos e elaborados, para tornar possível a apresentação de respostas efetivas e coordenadas aos desafios que iam surgindo.” (H.IgorAnsoff) Início da Moderna Administração - a Revolução Industrial (nos E.U.A. de 1820 a 1900), com o surgimento da empresa de negócios. Sistemas Gerenciais -são formas estruturadas e organizadas de definir e inter-relacionar as atividades gerenciais, de forma a permitir o alcance dos objetivos.   Administração Estratégica - utilizada pela maioria das grandes empresas, não é um modismo, mas resultante de décadas de desenvolvimento gerencial, estruturado em sistemas, como respostas aos desafios trazidos, princialmente, pelo meio ambiente em que as empresas atuam.

3. 2.1 Controle orçamentário e financeiro • Época: 1900 a 1950, de desenvolvimento e consolidação • da estrutura industrial • Ambiente externo: estável, previsível. • Ambiente interno: preocupação com a produção. • Prazo do planejamento: curto (um ano) • Ênfase: na elaboração e acompanhamento orçamentário • e controle financeiro • Estratégia: implícita (baseada na intuição do CEO, ex.: • Henry Ford) • Comportamento gerencial predominante: estilo • incremental.

4. 2.1 Controle orçamentário e financeiro • Modelo de gestão: gestão operacional (aperfeiçoamento dos mecanismos de produção – redução de custo) • Vantagens: permitir controle do lucro, que é a base para o alcance dos outros objetivos • Limitações: A preocupação excessiva com o lucro a curto prazo acaba prejudicando o desenvolvimento da empresa a médio e longo prazos. • Necessidade de evolução: alto crescimento dos mercados após a II Guerra Mundial exige prazos maiores do planejamento, de forma a permitir expansões e os respectivos financiamentos.

5. 2.2 Planejamento de longo prazo (até hoje confundido com PE) • Época: década de 50 • Ambiente externo: estável, com tendências de evolução • Facilmente previsíveis (grande crescimento dos mercados; baixo • grau e competição entre as empresas) • Ambiente interno: ênfase crescente na produção • Prazo do planejamento: médio (5 anos) • Ênfase: elaboração de prognóstico de vendas para cinco anos como base de todo o processo de planejamento (futuro visto como uma projeção do presente, acarretando o uso de séries históricas) • Estratégia: implícita (dependendo da intuição do CEO) • Comportamento gerencial predominante: estilo incremental

6. 2.2 Planejamento de longo prazo (até hoje confundido com PE) • Modelo de gestão: gestão operacional, preocupação com a venda da produção segundo prognóstico de vendas para prazo de 5 anos, que serve de referência para a preparação dos planos financeiro, orçamentário, de produção, comercialização, recursos humanos etc • Vantagens: início da preocupação com o futuro • Limitações: considerar-se o futuro como uma extrapolação do passado (prognóstico de vendas e não o mercado) • Necessidade de evolução: ambiente externo começa a se instabilizar e há redução das taxas de consumo.

7. 2.3 Planejamento Estratégico por Negócio • Época: década de 60 • Ambiente externo: torna-se instável, principalmente devido aos avanços tecnológicos; redução da taxa de crescimento do mercado, acarretando o aumento da competição entre as empresas. • Ambiente interno: mudança na preocupação gerencial da produção pura e simples para a comercialização dos produtos (divisão do mercado, novos nichos, etc); aumento da diversificação das atividades da empresa a fim de manter os lucros e a sobrevivência. • Prazo do planejamento: médio (5 anos) • Ênfase:utilização dos conceitos estratégicos na administração; surgirnento do conceito de segmentação de negócios (ex. GE) e de UENs; desenvolvimento de metodologias para análise de carteira de negócios.

8. 2.3 Planejamento Estratégico por Negócio • Unidades Estratégicas de Negócio - UEN (“Strategic Business Units – SBU, modelo GE): • tinham um cliente externo; • possuíam competidores externos; • tinham controle sobre seu próprio destino; • seu desempenho deveria ser medido em termos de lucros e perdas • (“carteiras de negócio” ou “business portfolio”) • Estratégia:explícita e desenvolvida por metodologias estruturadas; atenção às questões relacionadas com o “marketing “, uma vez que o cliente não estava mais “garantido”, como antes, quando tudo o que se produzia era vendido.

9. 2.3 Planejamento Estratégico por Negócio • Comportamento gerencial predominante:estilo empreendedor é institucionalizado, deixando a empresa de depender da “genialidade”e da intuição de seu CEO. • Modelo gerencial:gestão estratégica em conjunto com a gestão operacional, já existente. • Vantagens:início do uso dos conceitos militares de estratégia na administração; melhor definição de prioridades para investimento; melhor alocação de recursos; análise da carteira de negócios; orçamentos como instrumentos gerenciais, com implicações estratégicas e operacionais. • Necessidade de evolução: o contínuo aumento da competição entre as empresas acentuou a necessidade de se eliminar os resultados negativos relacionados com o aumento de custos e falta de otimização do todo.

10. 2.4 Planejamento estratégico corporativo • Época: década de 70 • Ambiente externo:acentua-se sua turbulência; há uma redução no crescimento econômico, diminuindo as taxas de crescimento do mercado; acirramento da competição entre as empresas, o que acarreta aumento da atuação internacional • Ambiente interno:a preocupação gerencial volta-se, novamente, para a área de produção, no sentido da qualidade e da produtividade • Prazo do planejamento:médio a longo (5 a 10 anos) • Ênfase:visão estratégica da empresa passa a ser o iniciador do processo; três níveis hierárquicos de planejamento (corporativo, setorial e funcional); compatibilização das estratégias dos setores com as das funções no nível corporativo

11. 2.4 Planejamento estratégico corporativo • Estratégia:explícita, com um processo estruturado para se chegar às estratégias • Comportamento gerencial predominante:estilo empreendedor • Modelo gerencial:gestão estratégica, em conjunto com a gestão operacional. • Vantagens:unifica os objetivos da corporação; a segmentação dos negócios é melhorada (graças ao compartilhamento dos recursos de apoio); cria um pensamento estratégico de longo prazo na empresa, ao qual todas as atividades se subordinam. • Limitações:fortemente centrado na atividade de planejamento, com pouca atenção à etapa de implementação das estratégias; dificuldades de integração do planejamento aos demais sistemas administrativos (acarretando isolamento e problema na transformação das estratégias em ações)

12. 2.4 Planejamento estratégico corporativo • Necessidade de evolução:dificuldades na implantação das estratégias; crescente reconhecimento da importância e necessidade de maior atenção com o fator humano e a cultura organizacional para o sucesso de todo o processo. • Elementos básicos do aprofundamento da turbulência do ambiente externo mundial na década de 70: • Crise energética; • Questões ecológicas; • Manifestações de grupos organizados da sociedade. • Agravamento da competição entre as empresas: busca de novos mercados (internacionalização); preocupação com a qualidade e produtividade 

13. 2.4 Planejamento estratégico corporativo • OS TRÊS NÍVEIS HIERÁRQUICOS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: • No nível corporativo, a empresa é vista como um todo e a análise estratégica é desenvolvida visando definir os grandes direcionamentos que devem ser seguidos dentro do horizonte do planejamento. Também nesse nível são tomadas decisões sobre questões organizacionais, tais como a caracterização dos setores ou negócios da empresa e a identificação das funções (atividades de apoio) consideradas estratégicas, que deverão ter suas estratégias centralizadas. Também devem ser identificadas as funções que serão totalmente descentralizadas para os setores. Além disso, devem ser identificadas as estratégias recomendadas pela corporação para os setores e para as funções estratégicas.

14. 2.4 Planejamento estratégico corporativo • OS TRÊS NÍVEIS HIERÁRQUICOS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: • No nível setorial, devem ser desenvolvidos os processos de planejamento estratégico dos setores ou dos negócios, dependendo do modelo organizacional adotado pela empresa. • No terceiro funcional, deve ser desenvolvido o planejamento estratégico das funções consideradas estratégicas. • Estes dois últimos níveis de planejamento devem ser levados a efeito com grande interação, uma vez que o planejamento estratégico das funções, além de atender às orientações corporativas, deve satisfazer às necessidades setoriais. da atenção a ser dada à visão corporativa ao início do processo

15. 2.4 Planejamento estratégico corporativo • ERRO COMUM NA IMPLANTAÇÃO DOS SISTEMAS: • grande ênfase dada à etapa de planejamento. • Supervalorização da atividade, criando grandes equipes que praticamente “planejam” toda a empresa. • Isolamento da atividade de planejamento das demais funções administrativas, dificultando a transformação das estratégias em ações e em resultados.