Analiza i diagnoza przyszłościowa SP ZOZ Samorządu Województwa Dolnośląskiego – wyzwania i zagrożenia

1. Analiza i diagnoza przyszłościowa SP ZOZ Samorządu Województwa Dolnośląskiego – wyzwania i zagrożenia

2. Konstrukcja opracowania • swoista „Zielona Księga” dla województwa dolnośląskiego, • opracowanie bardzo obszerne – ponad 300 stron • dla przejrzystości treści zastosowano wyraźne podziały na części i rozdziały.

3. Planowanie strategiczne • Diagnoza sytuacji ekonomiczno – społecznej, • Wyznaczanie celów rozwoju, • Analiza możliwości rozwojowych, • Rekomendowane kierunki zmian, • Realizacja wariantu strategii, • Kontrola strategicznego planu rozwoju.

4. Diagnoza stanu- podstawą planowania strategicznego • Szczególny nacisk położono na słabe strony systemu celem ich prawidłowej weryfikacji, czyli: • finansowanie- problem zadłużenia, • infrastruktura- konieczność dostosowania do nowych wymogów, • zatrudnienie- sygnały o brakach kadrowych

5. Ograniczenia w prowadzeniu analiz • Brak absolutnej jednoznaczności danych pozyskanych od szpitali – weryfikacja tylko głównych rozbieżności, • Dobrowolny charakter uczestnictwa szpitali w przeprowadzonej ankiecie

6. Role Organu Założycielskiego- uwarunkowania zmian • Funkcja organizatora • Funkcja właściciela • Funkcja zarządcy • Funkcja nadzorcy

7. Główne mankamenty uwarunkowań • Różna struktura właścicielska placówek medycznych (samorządy różnych szczebli, Akademia Medyczna, resorty, zakłady niepubliczne) • Brak zgody politycznej na wdrażanie wspólnych dla różnych organów założycielskich programów restrukturyzacyjnych spzoz-ów • Brak jasnych przepisów, które mogą być podstawą jednolitego procesu restrukturyzacyjnego, niejasność podstaw formalnych proponowanych wielokrotnie zmian organizacyjnych i formalnych

8. Istotne elementy procesu przekształceń • Niewłaściwe finansowanie (oraz gospodarka finansowa) placówek medycznych • Zła alokacja środków uzyskanych z tytułu świadczeń medycznych

9. Istotne elementy procesu przekształceń • Nieprawidłowo opracowane i wdrażane programy operacyjne i strategiczne • Brak spójnej polityki zmierzającej do uporządkowania systemu w województwie

10. Dodatkowy efekt pracy zespołu Szczególnym efektem opracowania „Analiza i diagnoza przyszłościowa.....” jest zwrócenie uwagi NFZ na kontraktowanie świadczeń w celu racjonalizacji tego procesu w przyszłości. Analiza procedur wykonanych i kontraktowanych z NFZ

11. Formułowanie wniosków Proces formułowania ostatecznych wniosków poprzedzono: • przeprowadzeniem wielu analiz,w tym analizy ryzyka, • wykorzystaniem metody „sita”, • uwzględnieniem „efektu skali”.

12. Analiza ryzyka to nowe podejście do systemu ochrony zdrowia, gdzie korzysta się z doświadczeń przedsiębiorców. Zastosowane kryteria do oceny ryzyka zostały wyznaczone, jako najbardziej istotne, przez zespół. W oparciu o taką analizę skonstruowano mapy ryzyka.

13. Efekt skali Efekt skali dotyczy szpitali powyżej 1000 łóżek, ale też poniżej- gdy występuje negatywny efekt skali. Negatywny efekt skali to trudności związane z komunikacją i koordynacją.

14. Efekt skali cd. Sprzeczność pomiędzy pozytywnym a negatywnym efektem skali rozwiązuje się poprzez leczenie pacjentów z prostszymi schorzeniami w małych lokalnych szpitalach (100- 150 łóżek). Bardziej skomplikowane przypadki kierowane są do dużych szpitali.

15. Wybrane wnioski z analiz

16. Przychody i koszty Przychody JSWD W strukturze przychodów 90% stanowią przychody ze sprzedaży , natomiast w 80% są one finansowane przez NFZ Koszty W strukturze kosztów: • 53% stanowią koszty pracownicze • 26% energii i materiałów • 13% usług obcych

17. Zadłużenie Spośród 46 JSWD w 2002 r.- 7, 2003r. – 6, 2004r. – 8 nie wykazało zobowiązań wymagalnych, lecz nie były to jednostki o odstawowym charakterze Struktura zadłużenia JSWD • prawie 42% stanowią zobowiązania publiczno – prawne • 14% zobowiązania za leki i materiały medyczne • 7% wobec pracowników

18. Zajęcia komornicze • z tytułu nieuregulowanych zobowiązań na koniec IX 2004 r. osiągnęły kwotę prawie 300 mln zł, co stanowiło 49% wszystkich przychodów JSWD • Wyegzekwowano z tego ok. 35,5 mln zł • Koszt ich egzekucji wynosił 20,3 mln zł, co stanowi 60,5 tys. zł dziennie.

19. Podstawowe wskaźniki ekonomiczne Wskaźniki potencjału: • Wielkość majątku JSWD w minionym okresie wzrastała nieznacznie, w okresie 2002 – 2004 o 1,3% • Produktywność majątku trwałego – jaki przychód generuje posiadany majątek trwały. Dla JSWD 1 złotówka zaangażowana w majątek przynosi średnio 0,7 zł sprzedaży. Świadczy to o niewykorzystanym potencjale.

20. Podstawowe wskaźniki ekonomiczne Wskaźniki efektywności: wskaźnik Altmana – służy do przewidywania trudności finansowych lub nawet bankructwa. • Niestety dla JSWD wskaźnik ten jest ujemny, co wg standardów europejskich oznacza upadłość • Należy jednak dodać, że z pośród 46 jednostek 10 spzoz osiągnęło taką wielkość wskaźnika, która świadczy o dobrej kondycji finansowej

21. Mienie zbędne dla działalności statutowej Na 45 analizowanych placówek 22 posiada zbędne nieruchomości lub wolne powierzchnie w częściowo użytkowanych obiektach. Stanowią one nie tylko o dodatkowym obciążeniu placówki podatkiem od nieruchomości, lecz także podwyższają wydatki na jej utrzymanie (np. terenów zielonych), dozorowanie i zabezpieczenie obiektów wyłączonych z eksploatacji przed kradzieżą.

22. Infrastruktura Z danych OECD wynika, że w państwach UE środki wydawane przez szpitale na inwestycje związane z zakupem aparatury medycznej i modernizacje budowlane stanowią 8,4% kosztów ogółem.

23. Infrastruktura Zakładając, że stan naszych szpitali wymaga znacznie szybszego tempa odtwarzania zasobów należy założyć, że dolnośląskie szpitale powinny przeciętnie rocznie mieć możliwość przeznaczania na inwestycje 8,4% -11% przychodów, co stanowi około 60 mln zł

24. Zatrudnienie ogółem w JSWD W okresie od 2000 – 2004 roku: • Zmniejszenie zatrudnienia –4382 etaty • Spadek ogółem – 24,3%

25. Zatrudnienie W ubiegłych latach zaobserwowano znaczny spadek zasobów kadrowych we wszystkich grupach zawodowych. Tendencja spadkowa wyraża się wartością 24,3 % co stanowi ok.4400 etatów przeliczeniowych w stosunku do wartości początkowych w 2000 r. Obecnie zauważalne jest zjawisko braku personelu, szczególnie w niektórych specjalnościach medycznych.

26. Uwarunkowania zmian • Przekształcenia będą realizowane tylko tam, gdzie można je dokonać, przy zachowaniu zasad wynikających z ustaw, gdyż: • istnieją naturalne ograniczenia co do możliwości restrukturyzacji niektórych placówek medycznych -zależności terytorialne; • w takim przypadku zmiany skoncentruje się na maksymalnej racjonalizacji działań.

27. Rekomendowany program przekształceń ma służyć 1): • Znacznej poprawie efektywności wykorzystania bazy (łóżek, sal operacyjnych, budynków, powierzchni gruntów), • Racjonalizacji dostępu do placówek medycznych, • Podniesieniu jakości świadczeń medycznych (koncentracja kwalifikacji personelu medycznego, bazy sprzętowej,..),

28. Rekomendowany program przekształceń ma służyć 2) : • Redukcji kosztów administracyjnych • Możliwości wprowadzenia systemów motywacyjnych w placówkach medycznych, • Pomocy w poprawie sytuacji finansowej jednostek .

29. Uwagi końcowe Ubieganie się o środki restrukturyzacyjne z Ministerstwa Zdrowia jest uwarunkowane koniecznością sporządzenia pełnej analizy wskaźnikowej i oceny tendencji tych wskaźników w spzoz. Opracowanie przygotowane przez zespół zawiera taką analizę.

30. DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ