Tema 6. INSTRUMENTE DE ANALIZĂ A PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI

1. Tema 6. INSTRUMENTE DE ANALIZĂ APORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI

2. Modele de analiză a portofoliului Matricea Boston Consulting Group (BCG) 1 3 2 Matricea Mc Kinsey Matricea Arthur D. Little (ADL) 2

3. Cuvinte cheie: • Modele de analiză a portofoliului, • Matricea BCG, • Domeniu de activitate strategică, • Rata de creştere a pieţei, • Cota relativă de piaţă, • Matricea Mc Kinsey • Matricea Arthur D. Little. 3

4. Modele de analiză a portofoliului Matricea Boston Consulting Group (BCG) Metodele prezentate în continuare au fost create pentru a permite analiza globală a ansamblului portofoliului de activităţi al întreprinderii. Portofoliul de activităţi cuprinde totalitatea acţiunilor cu caracter strategic care se află în evidenţa întreprinderii şi cu ajutorul cărora se îndeplinesc politicile de realizare a obiectivelor stabilite. 4

5. Modele de analiză a portofoliului Matricea Boston Consulting Group (BCG) Cele mai cunoscute metode de analiză a portofoliului de activităţi sunt: • Matricea Boston Consulting Group (BCG); • Matricea Mc Kinsey; • Matricea Arthur D. Little. 5

6. Matricea BCG Matricea BCG se elaborează pe baza a douăvariabile : 1. Rata creşterii segmentului de activitate analizat; 2. Partea de piaţă a intreprinderii pe acest segment. Alegerea celei de a doua veriabile se fundamentează pe teoria efectului experienţei. Partea de piaţă sedetermină cu relaţia: Pp = partea de piaţă a intreprinderii / partea de piaţă a concurentului principal 6

7. Matricea BCG Rata creşterii pentru BCG este factorul esenţial al dinamicii segmentului activităţii. BCG pleacă de la principiul că unul din obiectivele esenţiale alestrategiei este de a permite alocarea optimă a resurselor de care dispune firma intre diferitelesegmente strategice pentru a ciştiga o poziţie concurenţială globală mai bună. Reprezintă un indicator al atracţiei sectorului: cu cât valoarea ratei este mai ridicată, cu atât piaţa este mai atractivă, condiţionând nivelul investiţiilor şi dezvoltarea intensităţii concurenţiale. 7

8. Resurse + DILEME Nevoie de lichidităţi VEDETE Echilibru de lichidităţi sau excedent 10% Rata de creştere a pieţei Nevoi VACI DE MULS Surplus de lichidităţi CÂINI Echilibru de lichidităţi sau nevoi nete - 0,1 10 - + Cota relativă de piaţă Matricea BCG 8

9. Matricea BCG VACILE DE MULSsunt domenii de activităţi strategice mature cu piaţă mare în care rata de creştere a pieţei este redusă, însă nevoile de finanţare pentru producţie sunt limitate, iar poziţia de lider pe piaţă face ca acest domeniu să degaje importante lichidităţi. VEDETELE constituie domenii generatoare de surse financiare care permit finanţarea nevoilor proprii, datorate dorinţei de creştere a pieţei. Acestea în principal, sunt echilibrate financiar sau degajă un exces de lichidităţi; ele constituie categoria dinamică a portofoliului de activităţi al întreprinderii care realizează o dezvoltare prin autofinanţare. 9

10. Matricea BCG DILEMELE reprezintă domeniile de activitate strategică cu o puternică rată de creştere a pieţei, dar de pe urma cărora întreprinderea nu realizează o poziţie concurenţială dominantă; ele au nevoie de finanţare pentru dezvoltare, au nevoie de lichidităţi pentru a fi transformate în vedete, în caz contrar, datorită dezinteresului şi lipsei de susţinere se pot transforma în câini. 10

11. Matricea BCG CÂINII (în anumite lucrări sunt denumite pietre de moară) reprezintă domeniile de activitate strategică mai vechi şi cu care întreprinderea nu reuşeşte să se impună pe piaţă. Ele nu trebuie susţinute financiar cu lichidităţi şi chiar dacă nu pretind numeroase nevoi, nici nu aduc ocontribuţie semnificativă la dezvoltarea întreprinderii, pentru că, rareori, se mai câştigă profit de pe urma exploatării lor. 11

12. Matricea BCG Se poate spune că „vacile” prin finanţare vor susţine în dezvoltare „dilemele” pe care le transformă în „vedete” care, cu timpul, îmbătrânind devin „vaci” iar într-o altă perioadă de timp, în declin, se vor regăsi în poziţia de „câini”. Pentru fiecare domeniu al matricei BCG sunt nominalizate strategii tipice care se aplică ţinând cont de obiectivul propus şi situaţia tehnică, financiară, culturală sau organizatorică a întreprinderii. 12

13. Resurse Rata de creştere a pieţei Nevoi Cota relativă de piaţă Matricea BCG 13

14. Vânzări pentru rezistenţă mică Percepţia necesităţii schimbării Timp Matricea BCG În general intreprinderea debutează ca “dilemă” devine “vedeta” apoi “vacă de muls”, ca la sfârşitul ciclului să devină o “piatră de moară”. Vaca de muls “Vedeta” Piatra de moara “Dilema” 14

15. 1 2 3 Greşelile în utilizarea modelului BCG “vacile de muls” nu trebuie secătuite de resurse, ele trebuie menţinute performante cu consumuri de resurse adecvate firma trebuie să aibă în portofoliu “dileme” care reprezintă posibile viitoare “vedete” “câinii” nu trebuie susţinuţi la nesfârşit pentru a spera în rentabilizarea lor 15

16. Matricea Mc Kinsey Tabloul strategic de tip Mckinsey a fost elaborată de compania consultativă McKinseypentru firma „General Electric”. In comparaţie cu matricea BCG matricea dată se construieştemai complicat. Matricea dată are la bază două variabile: - atracţia pieţei pe termen mediu (diagnostic extern) şi - forţa competitivă sau poziţia concurenţială (diagnostic intern). Pentru a stabili nivelul valorii atractivităţii sectorului (ramurii) este necesar de a indepliniurmătoarele activităţi: 17

17. Cerintele de realizare a metodei Click to add Title se identifică un set de parametri cu ajutorul cărora se va evalua valoareaatractivităţii sectorului. Aşa parametri pot fi: intensitatea concurenţei, profitulsectorului, stabilitatea tehnologică, etc.; 1 2 Click to add Title elaboratorii matricii atribuie fiecărui parametru o mărime cantitativă in dependenţă de valoarea lui pentru firmă. Cerintele: 3 Click to add Title fiecare parametru este evaluat in dependenţă atractivitatea lui pentru companiein ramura evaluată. Evaluarea are loc in felul următor: 5- cel mai multatractiv, 1- cel mai puţin atractiv; 4 se aduna mărimea cantitativă a fiecărui parametru in parte cu balul primit de la evaluare. Balul maximal alatractivităţii ramurii (sectorului) poate fi -5, iarminimală -1. 24

18. Matricea Mc Kinsey După ce are loc evaluarea poziţiei concurenţiale aleprodusului şi valoarea atractivităţiisectorului (ramurii), se construieşte matricea amplasării produsului. Pe orizontală se plaseazăpoziţia concurenţială, pe verticală atractivitatea sectorului (ramurii). Fiecare axă este despărţităin trei părţi, fiecare caracterizează nivelul atractivităţii sectorului (mare, medie, mică) şi stareapoziţiei concurenţiale (bună, medie, rea). In interiorul matricei se evidenţiază nouă sectoare. 19

19. Matricea Mc Kinsey Matricea „Atractivitatea ramurii-Poziţia concurenţială” 20

20. Matricea Mc Kinsey Pentru produsele care s-au situat in sectorul „succes”, firma trebuie să folosească strategiide dezvoltare. Produsele care s-au amplasat in sectorul „dileme”, pot să aibă un viitor bun, darpentru aceasta firma trebuie sa depună mai multă forţă pentru imbunătăţirea poziţiei lorconcurenţiale. Produsele care s-au situat in sectorul „business eficient”, sunt izvorul principal de profit. Ele sunt foarte importante pentru intreţinerea unei „vieţe” normale pentru organizaţie, dar ele pot să „moară” din cauza că atractivitatea ramurii in care ele se află este mică. Produsele care s-au situat in sectorul „business mediu” nu dau posibilitate de a prevedea viitorul lor. Produsele care s-ausituat in sectorul „abandonare” reiese o singură concluzie cătrebuie scoase de pe piaţă. 21