PREDMET OSNOVI MENADŽMENTA Prof.dr Ljiljana Miletić

1. DIZAJN ORGANIZACIJE PREDMET OSNOVI MENADŽMENTA Prof.dr Ljiljana Miletić

2. Eng DESIGN – projektovanje, uobličavanje, nacrt ORGANIZACIONI DIZAJN – proces u kom se obavljaju menadžerske aktivnosti na stvaranju modela organizacione strukture u skladu sa kontekstom organizacije. Ta struktura se određuje aktima preduzeća, kao što su statut, pravilnici, odluke. Dizajn se može prikazati organizacionom šemom ili slikom i opisom komponenata i veza organizacije. POJAM DIZAJNA

3. Dizajniranje je upravljačka aktivnost na donošenju odluka o: organ. delovima preduzeća, određivanju njihovih zadataka i njihovim povezivanjem u skladnu celinu. Dva su osnovna koncepta dizajna: MEHANIČKI – imaju organizacije koje egzistiraju u stabilnom okruženju. On oblikuje birokratsku, nefleksibilnu org. strukturu. ORGANSKI – primenjuju org. koje funkcionišu u nestabilnim uslovima poslovanja. Stvara debirokratizovanu, fleksibilnu organizaciju. POJAM DIZAJNA

4. U izboru odgovarajućeg modela org.strukture polazimo od kriterijuma i principa RASČLANJIVANJA POSLOVA I ZADATAKA. Ukoliko se podela poslova vrši prema kriterijumu IZVRŠENJA, tada se organizacione jedinice formiraju za obavjanje konkretne FUNKCIJE. Ukoliko se primenjuje kriterijum OBJEKTA, tada se org. jedinice osnivaju za proizvodnju konkretnih PROIZVODA. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

5. Sve organizacione strukture klasifikujemo u dve grupe: KLASIČNE, TRADICIONALNE ILI BIROKRATSKE FUNKCIONALNI MODEL DIVIZIONI MODEL ORGANSKE ILI ADAPTIVNE STRUKTURE MATRIČNA INOVATIVNA MREŽNA PROEKTNA ORGANIZACIJA MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

6. Predstavljaju centralizovanu ili decentralizovanu organizaciju formiranu prema strogim pravilima i jasno definisanim standardima i procedurama obavljanja posla. Stabilno okruženje omogućava preduzeću da se ponaša kao zatvoren sistem gde je sve propisano. Odnosi u njemu su formalizovani, a komunikacije idu od vrha na dole u pisanoj formi. Podela poslova je detaljna i uslovaljava veliku specijalizaciju zaposlenih. Svaki zaposleni je specijalizovan samo za jedan zadatak, izvršava ga striktno po propisanim procedurama i odgovara za njega. KLASIČNE, TRADICIONALNE ILI BIROKRATSKE

7. Karakteristike: VISOKA CENTRALIZACIJA kod funkcionalne organizacije, DECENTRALIZACIJA kod divizione org, VISOKA SPECIJALIZACIJA, VISOKA FORMALIZACIJA, VISOKA STANDARDIZACIJA. Osnovni oblici klasične orgaizacione strukture su: FUNKCIONALNI MODEL DIVIZIONI MODEL KLASIČNE, TRADICIONALNE ILI BIROKRATSKE

8. U drugoj polovini 20 st dolazi do pojave adaptivnih (organskih) struktura, koje su veoma fleksibilne i omogućavaju brzo prilagođavanje novim, visokim tehnologijama i globalnom poslovanju. Karakteristike: DECENTRALIZACIJA, ŠIROKA SPECIJALIZACIJA, NISKA FORMALIZACIJA, KOORDINACIJA U OKVIRU TIMOVA I RADNIH TELA JE PUTEM NEPOSREDNE KOMUNIKACIJE. Najpoznatiji oblici: MATRIČNA INOVATIVNA MREŽNA PROEKTNA ORGANIZACIJA ORGANSKE ILI ADAPTIVNE STRUKTURE

9. FUNKCIONALNA organizaciona struktura – najstariji i najpoznatiji oblik org.strukture. Potiče od Tejlorovog sistema i zasniva se na grupisanju srodnih poslova u organizacione jedinice npr.f-ija finansija, proizvodnje, istraživanja i razvoja (grupisanje prema POSLOVNIM FUNKCIJMA). Ima LINIJSKI sistem rukovođenja. U manjim preduzećima jednolinijski sitem rukovođenja, a u većim višelinijski. Efikasan je u malim, mladim, nediversifikovanim preduzećima. KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – FUNKCIONALNI MODEL

10. Odgovara sledećim uslovima: STABILNO OKRUŽENJE CILJEVI DEFINISANI I TRAJNI TEHNOLOGIJA JEDNOOBRAZNA I STABILNA PRODUKTIVNOST USTALJENJA ODLUČIVANJE PO PRAVILIMA HIJERARHIJSKOG SISTEMA-CENTRALIZOVANO ODLUČIVANJE. KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – FUNKCIONALNI MODEL

11. KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – FUNKCIONALNI MODEL • PREDNOSTI – angažovanjem specijalista u okviru poslovnih funkcija povećava se njihova stručnost. • NEDOSTACI – mogući su konflikti među funkcionalnim delovima i veća zainteresovanost zaposlenih za svoju poslovnu funkciju nego za organizaciju kao celinu.Funkcionalni delovi teže osamostaljivanju.

12. U ovom modelu postoje relativno osamostaljeni delovi – DIVIZIONI – koji su sa vrhom preduzeća povezani zajedničkim funkcijama i kapitalom. Divizioni model karakteristiše DECENTRALIZACIJA ODLUČIVANJA I DELEGIRANJE PRAVA I ODGOVORNOSTI na rukovodioce diviziona. Menadžeri diviziona samostalno upravljaju u okviru usvojene strategije preduzeća, ali su odgovorni za rezultate rada (PROFITNI CENTRI). Kontrola iz centra se vrši preko BIZNIS PLANOVA utvrđenih za svaki divizion. KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – DIVIZIONI MODEL

13. Odgovara: NESTABILNM OKRUŽENJU PROMENLJIVIM CILJEVIMA SLOŽENOJ I PROMENLJIVOJ TEHNOLOGIJI KREATIVNOST I INOVACIJE SU ZNAČAJNE DECENTRALIZOVANOM ODLUČIVANJU Postoje tri oblika formiranja diviziona: PREDMETNI – vezana za proizvod TERITORIJALNI – vezana za region MEŠOVITI – kombinacija prethodne dve strukture. Karakterističan za VELIKE, DIVERSIFIKOVANE kompanije KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – DIVIZIONI MODEL

14. KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – DIVIZIONI MODEL PREDMETNA ORGANIZACIONA STRUKTURA GENERALNI DIREKTOR PRAVNI I KADROVSKI POS. FINANSIJE I RAČUNOVOD. PRODAJA I DISTRIBUCIJA NABAVKA I MAGACIN PROIZVOD A PROIZVOD B PROIZVOD C RAZVOJ I PROJEKTOVANJE OBRADA I MONTAŽA PLANIRANJE I PRIPREMA UPRAVLJANJE KVALITETOM

15. KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – DIVIZIONI MODEL TERITORIJALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA GENERALNI DIREKTOR PRAVNI I KADROVSKI POS. FINANSIJE I RAČUNOVOD. PRODAJA I DISTRIBUCIJA NABAVKA I MAGACIN AZIJA EVROPA AMERIKA RAZVOJ I PROJEKTOVANJE OBRADA I MONTAŽA PLANIRANJE I PRIPREMA UPRAVLJANJE KVALITETOM

16. PREDNOSTI divizionog modela Omogućava visok stepen specijalizacije po proizvodima Smanjuje teritorijalne distance Povećava preduzetničku aktivnost menadžera Povećava nivo kontrole SLABOSTI Povećava opšte troškove Otežava koordinaciju između divizija Povećava potrebu za stručnim kadrovima KLASIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE – DIVIZIONI MODEL

17. MATRIČNA org. je kombinacija funkcionalne i divizionalne strukture sa ciljem poboljšanja njihovih performansi u uslovima čestih promena u okruženju. Primena započeta u vojnoj i kosmičkoj industriji u SAD, a od 60tih godina 20 st se koristi u industrijskoj proizvodnji. Menadžerima omogućava rešavanje specifičnih zadataka angažovanjem stručnjaka specijalista u okviru matričnih timova. Trajanje timova specijalista je ograničeno vremenom određenim za rešavanje problema. Rukovodioci projekta su pod direktivom najvišeg rukovodstva i dobijaju prava odlučivanja. U matričnoj strukturi vertikalna linija rukovođenja orijentisana je na funkciju, a horizontalna na proizvod. ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE – MATRIČNI MODEL

18. PREDNOSTI: Gubljenje hijerarhijskih razlika i debirokratizacija sistema rukovođenja Pogodna za organizacije sa velikim brojem različitih proizvoda Fleksibilna NEDOSTACI: Otpor stručnjaka da se po završetku projekta vrate na uobičajene zadatke Sukob rukovodilaca funkcija i rukovodilaca projekta Mogućnost osamostaljivanja funkcionalnog dela gde se realizuje proizvodnja od dela gde se vrši projektovanje. ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE – MATRIČNI MODEL

19. ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE – MATRIČNI MODEL GENERALNI DIREKTOR FINANSIJE ISTRAŽIVANJE PRODAJA NABAVKA P A P B P C

20. U INOVATIVNIM kompanijama postoje dva različita dela strukture kako bi se ubrzala transformacija rezultata istraživanja u aktivnosti vezane za proizvode i tržišta: OPERATIVNI – koji realizuje poslove (nosilac izvršne aktivnosti) i nove projekte i ideje. U njemu se favorizuje efikasnost i brzinu. Primenjuje divizionu strukturu. Osnovni problem ovog modela je u uspostavljanju veza između inovativnog i operativnog dela i mogućem sukobu njihovih rukovodilaca. INOVATIVNI – koji se bavi istraživanjem. Sastoji se od stručnjaka različitih profila. Zadtak im je da pronalaze nove ideje, nova rešenja. Nosilac je preduzetništva. Inovativni deo je troškovni centar i mesto rizika. Ima matričnu org.str. ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE–INOVATIVNA ORG.STRUKTURA

21. Javlja se oko 1960 PROJEKAT – zaokružen celoviti sistem sa jasno definisanim ciljem koji se mora postići za dati vremenski period. Zahteva stručnjake različitih profila i materijalne resurse, kao i novi oblik org.strukture. Projektna organizacija je oblik timske organizacije, koja može biti PRIVREMENA, kada su u pitanju pojedinačni projekti, i STALNA kada se radi o kontinuitetu projektnih procesa. Koristi se kod složenih poduhvata sa velikim brojem aktivnosti i angažovanjem velikog broja stručnjaka i tehnološke logistike. ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– PROJEKTNA ORG.STRUKTURA

22. U čistoj projektnoj organizaciji se formiraju nezavisne celine po projektima, a članovi formiranog projektnog tima privremeno napuštaju svije organizacione jedinice dok traje projekat. Za svaki projekat se imenuje rukovodilac iz reda stručnjaka. Nakon određivanja rukovodioca projekta, formira se projektni tim, koji ima zadatak da sprovede poslove definisane projektom. PREDNOSTI – fleksibilnost i inovacije NEDOSTATAK – mogući konflikti između rukovodilaca projekta i rukovodilaca funkcionalnih jedinica. ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– PROJEKTNA ORG.STRUKTURA

23. MREŽNA organizacija nastaje zbog: Globalizacije svetskog tržišta Brzine tehnoloških promena Skraćivanja veka proizvoda Sve zahtevnijih kupaca. Mrežu čine centralna kompanija (jezgro) i periferne kompanije, koje vrše specijalizovane funkcije. Centralna kompanija vrši ulogu brokera koji povezuje i koordinira aktivnosti ostalih članica, pomoću razvijenog informacionog sistema. Razlikujemo INTERNU, STABILNU I DINAMIČKU MREŽU ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– MREŽNA ORGANIZACIJA

24. INTERNA MREŽA - stvaraju se specijalizovane org jedinice unutar preduzeća, koje su relativno nezavisne, a poslovno samostalne. One uspostavljaju tržišne odnose međusobno u okviru mreže, ali i sa partnerima spolja. To omogućava org. jedinicama da se upoređuju sa konkurentima, da se inovativno ponašaju, da smanjuju troškove... Ovako se centralizovana organizacija transformiše u holding. ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– MREŽNA ORGANIZACIJA INTERNA MREŽA

25. ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– MREŽNA ORGANIZACIJA INTERNA MREŽA • Matično preduzeće, putem upravnog odbora, kontroliše poslovanje svojih članica. • UO se tretira kao broker koji koordinira rad ostalih jedinica.

26. ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– MREŽNA ORGANIZACIJA STABILNA MREŽA • STABILNA MREŽA – se sastoji od centralne organizacije za koju najveći broj poslova obavljaju druge organizacije. • Umesto da sama proizvodi, kompanija se odlučuje za kooperante. Vodeća firma odabere manje i putem poslovno-tehničke saradnje, osposobi ih da kvalitetno vrše poverene im poslove (lakše se dolazi do primene savremene tehnike i tehnologije).

27. ORGANSKE ORGANIZACIONE STRUKTURE– MREŽNA ORGANIZACIJA DINAMIČKA MREŽA • DINAMIČKA mreža - vodeća firma osmisli sve, a onda to distribuira preduzećima za koja proceni da mogu to najefikasnije uraditi. Ona je broker koji obezbeđuje sredstva, potrebne eksperte i izvođače. • Pogodna u oblastima visoke tehnologije, mode, gde su promene česte. Zahteva malo angažovanje kapitala, kadrova. Fleksibilna je. • Nastaje za potrebe konkretnog posla, a nakon realizacije se gasi.

28. Promene org.strukture preduzeća su posledica rasta, razvoja i promena bitnih faktora njegove organizacije. Promena org.strukture može biti: REORGANIZACIJA – manje organizacione promene sa ciljem da se organizacija preduzeća prilagodi promenama u okruženju. Adaptivne promene, koje ne menjaju osnovne karakteristike org.strukture. ORGANIZACIONA TRANSFORMACIJA – radikalne promene org.strukture koje menjaju i vrednosti, stavove i verovanja zaposlenih. ULOGA MENADŽERA U STRUKTURIRANJU ORGANIZACIJE

29. Prilikom oblikovanja org.strukture, menadžeri moraju da reše dva probleme: DIFERENCIJACIJE POSLOVA – ostvaruje se putem podele poslova po specijalnostima i njihovim grupisanjem u specijalizovane org.jed. INTEGRACIJE POSLOVA – aktivnosti menadžera na povezivanju spec.org.delova u celinu sa usklađenim funkcionisanjem. ULOGA MENADŽERA U STRUKTURIRANJU ORGANIZACIJE

30. Rast i razvoj preduzeća prolazi kroz različite faze koje sačinjavaju životni ciklus preduzeća. Svaka faza ima svoje karakteristike u pogledu organizacione strukture, koncepcije rukovođenja, postavljanja ciljeva, inovativnih procesa. U svakoj fazi postoje krize sa kojima se preduzeće suočava i koje mora savladati. Krize preduzeća predstavljaju zaokružen proces koji ima svoj početak, vrhunac i kraj. Mogu predstavljati epizodu ili kraj postojanja preduzeća. Menadžeri moraju na vreme delovati. KRIZE U RASTU I RAZVOJU PREDUZEĆA

31. GREINEROV model rasta preduzeća– 5 faza U životnom ciklusu preduzeća smenjuju se dugi periodi bez većih promena (evolucija) i periodi radikalnih promena (revolucija). Svaki evolutivni period karakteriše određeni stil upravljanja, a svaki revolucionarni period karakteriše problem upravljanja. Faktori koji utiču na razvoj preduzeća: starost i veličina, stepen evolucije i revolucije i stopa rasta grane preduzeća. UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

32. FAZA 1 – Rast kroz KREATIVNOST je početak u razvoju svakog preduzeća. Preduzeće je malo, mlado. Aktivnosti su usmerene na osvajanje kvalitetnog proizvoda, osvajanje tržišta, unapređenje opreme i procesa proizvodnje. Nema podele posla po specijalnostima. Svi rade sve. Komunikacije su direktne, neformalne, česte. Radno vreme neograničeno. Plate male. Zaposleni gube motivaciju za veliki rad. Jedni dolaze, drugi odlaze. Javljaju se potrebe za proširenjem posla kroz nova ulaganja. Javlja se KRIZA RUKOVOĐENJA, koju teško mogu rešiti sami vlasnici. Potrebno naći prof.menadžera. UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

33. FAZA 2 – Rast kroz USMERAVANJE, DIREKTAN NADZOR I KONTROLU je drugi evolutivni period. Ukoliko je izbor menadžera bio pravi, preduzeće prelazi u drugu fazu. To više nije ni malo, ni mlado preduzeće. Organizacija je ustrojena po funkcijama, poslovi su izdiferencirani i grupisani u specijalizovane organizacione jedinice. Njima rukovode menadžeri koji su direktno podređeni GM. Odnosi zaposlenih se baziraju na hijerarhiji, a komunikacija je formaliz. Preduzeće raste i razvija se. Funkcionalni menadžeri se osećaju sputani direktivama sa vrha. Raste njihova potreba za samostalnošću i nastaje revolucija KRIZA AUTONOMIJE, koja se prevazilazi DECENTRALIZACIJOM UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

34. FAZA 3 – Rast kroz DELEGIRANJE. Vrhovno rukovodstvo se delegiranjem ovlašćenja i odgovornosti nižim rukovodiocima, odriče dela moći. Nastaje diviziona umesto funkcionalne strukture. Divizoni dobijaju samostalnost i nezavisnost. Reč je o velikim i zrelim preduzećima, koja često prevazilaze nacionalne granice. Kompanije sa velikim iskustvom, znanjem i jasnom kulturom. Kvalitet i stručnost menadžera ovde najnačajnija u transformaciji. Nedostatak modela – problem kontrole dislociranih i brojnih diviziona. Tome doprinosi i njihova težnja da se osamostale. Konflikti nastaju u planiranju i raspodeli resursa. Nastaje KRIZA KONTROLE, koja se prevazilazi KOORDINACIJOM. UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

35. FAZA 4 – Rast kroz KOORDINACIJU. Koordinacijom putem standardizacije otklanja se konflikt raspodele resursa i budžetiranja, omogućava bolja komunikacija centrale i delova. NEGATIVNOST – previše pravila i procedura povećava administriranje i birokratizaciju organizacije. Sve se formalizuje i forma zamenjuje suštinu. Inovacije se guše, a pravila postaju važnija od problema. Jača jaz i nepoverenje između centrale i diviziona. Dolazi do KRIZE FORMALIZACIJE. UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

36. FAZA 5 – Rast kroz SARADNJU I TIMSKO RUKOVOĐENJE. Velika formalizacija sputava inovativnost i kreativnost, a povećava tromost i nefleksibilnost, izlaz se traži u novom modelu org. Divizionu strukturu menjamo sa MATRIČNOM, MREŽNOM, PROJEKTNOM.. Ovaj model timskog rada i rukovođenja vraća velikim preduzećima fleksibilnost i inovativnu sposobnost i omogućava dalji relativno stabilni evolutivni period. UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

37. POSLE FAZA 5 – nastaje kriza PSIHOLOŠKE ZASIĆENOSTI TIMSKIM radom. Tempo rada i stalni pritisak ka inovacijama dovode do emocijonalne i psihičke iscrpljenosti zaposlenih. Rešenja se traže u uvođenju dualne org.strukture. U jednoj strukturi bi se obavljani isključivo operativni poslovi, a u drugoj kreativni i inovativni. Druga struktura treba da obezbedi zaposlenima odmore. Većina preduzeća ne doživi svih 5 faza. UTICAJ KRIZA NA MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

38. PRINCIPI ORGANIZACIJE PREDMET OSNOVI MENADŽMENTA Prof.dr Ljiljana Miletić

39. Izvršna funkcija se zasniva na neposrednom izvršavanju zadataka preduzeća, čiji nosilac je timski rad. Organizacija timskog rada se zasniva na: PRINCIPIMA TIMSKOG RADA PRINCIPIMA KOORDINACIJE EKONOMSKIM PRINCIPIMA PRINCIPI ORGANIZACIJE IZVRŠNE FUNKCIJE U PREDUZEĆU

40. PRINCIP PODELE RADA – prisutan od najprimitivnijih zajednica do najsavremenijih organizacija. Dovodi poslove do veće diversifikacije, kadrovi se sve više specijalizuju, mogućnosti kombinacije poslova u grupe su sve bogatiji, pa postoje sve veće šanse za osamostaljivanje funkcija. PRINCIPI JEDINSTVA CILJA – tehnička podela rada zahteva ostvarivanje postavljenog globalnog cilja, izvršavanjem pojedinačnih zadataka. PRINCIP ZAJEDNIČKIH INTERESA – je mera i način usmeravanja ka jedinstvu cilja. To je način prevazilaženja specifičnih interesa i njihova orijentacija ka zajedničkom interesu. PRINCIPI TIMSKOG RADA

41. PRINCIP DISCIPLINE – zahtev da se obavi dužnost (uslov opstanka). Svaki izvršilac je dužan da svoj zadatak obavlja marljivo, savesno i uredno. PRINCIP ODGOVORNOSTI – je princip disciplinske i materijalne odgovornosti. Disciplinska – se javlja kada je radnik povredio radnu disciplinu (disciplinski odgovara). Materijalna – kada radnik nanese materijalnu štetu, koju mora nadoknaditi. PRINCIP SARADNJE – zahtev da se izvršioci aktivno odnose ne samo prema svojim zadacima, nego i u odnosu na zadatke svih izvršioca sa čijim poslovima njihovi poslovi imaju funkcionalne veze. PRINCIPI KOORDINACIJE

42. Osnovni ekonomski princip kaže da se ostvare što veći rezultati poslovanja, uz što manja ulaganja. To možemo iskazati i pomoću tri parcijalna ekonomska principa: PRODUKTIVNOSTI EKONOMIČNOSTI RENTABILNOSTI EKONOMSKI PRINCIPI

43. PRODUKTIVNOST je princip poslovanja kojim se ostvaruju rezultati preduzeća uz minimalno trošenje radne snage. Radni učinak u jedinici vremena ostvaren u određenoj proizvodnji. P=Q/L Na Q (količina proiz.) i L (utrošak radne snage) utiču faktori: OBJEKTIVNI – na njih možemo uticati org.merama Tehnički (tehnička opremljenost, korišćenje kapaciteta) Društveni (uticaj društvenih institucija, mere zakona, monetarne politike, poreske politike) SUBJEKTIVNI Faktori radne snage (radno iskustvo, motivisanost..) Organizacioni faktori (metode rada, podela rada) EKONOMSKI PRINCIPI - PRODUKTIVNOST

44. EKONOMIČNOST predstavlja odnos između ukupnog prihoda i ukupnih troškova. Uključuje ne samo korišćenje živog rada, već i sredstava za rad i predmeta rada (ukupnih troškova). VREDNOSNI VID:E=C/T C-ukupan prihod, T-ukupni troškovi NATURALNI VID:E=Q/(Usr+Upr+Urs) Q-količina proizv. proizvoda, Usr- utrošak sredstava za rad, Upr-utrošak predmeta rada, Urs-utrošak radne snage. Na ekonomičnost utiču prirodni, društveni, tehnički, organizacioni faktori. EKONOMSKI PRINCIPI - EKONOMIČNOSTI

45. RENTABILNOST je princip koji zahteva da se sa što manje angažovanih sredstava ostvaruje što veća dobit. R=D/Sa D-dobit Sa-angažovana sredstva Faktori koji utiču na visinu P i E utiču i na rentabilnost. EKONOMSKI PRINCIPI - RENTABILNOSTI

46. PITANJA I ODGOVORI