VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ o.p.s. STRATEGICKÝ CONTROLLING

1. VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ o.p.s.STRATEGICKÝ CONTROLLING Ing. Viktor Hrdina MBA Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky (sekce podnikových financí) Vedoucí odboru plánování a controllingu Severočeské doly a.s. Chomutov Kontakt: hrdina@sdas.cz, vhrdina@mail.vsfs.cz mob: +420 606 707 853 práce: +420 474 604 288 Konzultace: dle individuální domluvy

2. Zápočet • Projekt – Návrh aplikace BSC u fiktivní firmy • Týmová práce (cca 5-6 studentů) • Prezentace (cca 10-12 minut + 3-5 minut diskuse)

3. Controlling pomocník na cestě k prosperitě • „to control“ – řídit, regulovat, usměrňovat • Controlling = metoda řízení, která pomáhá usměrňovat chod společnosti = systém doplňující management • Controlling zahrnuje proces stanovení cílů, plánování a řízení (ve smyslu směrování a regulace) v oblasti financí a výkonnosti má ekonomickou autoritu analyzuje dopad do „čísel“ Controller odpovídá za transparentnost výsledků dělá a řídí „business“ Manager odpovídá za výsledky Controlling

4. Controlling vize General manager (Kapitán) Manager (M-1) (Kormidelník) Controller (Navigátor) Zaměstnanci (Námořníci) Máme zajištěny podmínky pro úspěšnou navigaci ?? • Vytvořit systematickou službu pro management, která podobně jako navigátor na lodi co nejvíce podpoří kapitána při volbě správné cesty vytváření hodnoty

5. Controllingdefinice pojmu • „Controlling představuje integrovaný informační systém podniku, jehož cílem je poskytovat komplexní informace pro ekonomicko-strategické řízení, a to porovnáváním plánových ukazatelů se skutečností a hodnocením vznikajících odchylek. Součástí controllingu je i zpracování souhrnných technicko-ekonomických plánů a sledování trendů vývoje vybraných ukazatelů pro potřeby všech stupňůřízení - středisek, provozů, úseků a vrcholového vedení, včetně majitelů firem“. • „Controlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základy tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků “ (P. Horváth, 1992)

6. Controllingdefinice pojmu • „Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objeví nebezpečí vyžadující příslušná opatření“ (R. Mann, E. Mayer, 1992) • „Controlling je nástroj řízení přesahující řadu funkcí, který podporuje podnikový proces rozhodování a řízení prostřednictvím cílově orientovaného zpracovávání informací“ (P. Preissler, 1994) • „V praxi mívají lidé s titulem controllera funkce, které jsou v jednom extrému něco více než účetní, a druhý extrém jsou generální ředitelé.“ (Anthony, Control Systems, 1998)

7. Controllerrole - od administrativní podpory po business partnership • Dvě krajní polohy • Pomocník versus Prudič • Otrok výpočtů versus Poradce managementu • Controller navrhuje a poskytuje managerům podpůrné služby pro cílově orientované plánování a řízení • zajišťují transparentnost hospodářského výsledku, financí, procesů a strategie, čímž přispívají k vyšší hospodárnosti • uceleně koordinují dílčí cíle a dílčí plány a organizují celopodnikový reporting orientovaný na budoucnost • moderují controllingový proces tak, aby každý nositel rozhodovacích kompetencí jednal v souladu s cíly • zajišťují relevantní controllingové informace • rozvíjí a udržují controllingové systémy • Controller je interní poradce všech nositelů rozhodovacích kompetencí a působí jako navigátor k dosažení cíle

8. Controller – kdo to je ? • V praxi mívají lidé s titulem controllera funkce, které jsou v jednom extrému něco více než účetní, a druhý extrém jsou generální ředitelé.“ Anthony, Control Systems, 1988

9. Controlling - disciplíny • Operativní controlling & Strategický controlling(BSC) manažerská činnost zahrnující • stanovení cílů, plánování a řízení ve střednědobém a krátkodobém horizontu • plánování, testování, implementaci a vyhodnocování strategií • Nákladový controlling & Finanční controlling & Naturální controlling orientuje se • řízení faktorů, které ovlivňují zisk firmy, tj. její výnosy a náklady • řízení finanční a kapitálové struktury a řízení finančních toků • informace pro řízení věcné, naturální stránky procesu • Investiční controlling • řízení investičního procesu • Koncernový controlling • informace pro řízení koncernu (skupiny, holdingu)

10. Literatura • Základní: • Balanced Scorecard Kaplan R., Norton D., Management Press, Praha 2002 • Doporučená • The Strategy-Focused Organization Kaplan R., Norton D. • Strategy Maps Kaplan R., Norton D. • Alignment Kaplan R., Norton D., Management Press, Praha 2006 • Balanced Scorecard v praxi Horváth&Partner, Profess Consulting, Praha 2004 • Metoda Balanced Scorecard v souvislostech Vysušil J., Profess Consulting, Praha 2004

11. Odkazy • Literatura • Grada Publishing,http://www.grada.cz/ • Management Press,http://www.mgmtpress.cz/ • Profess Consulting,http://www.e-profess.cz/ • Ostatní • Controller Institut, http://www.controlling.cz/ • POINT Consulting, http://www.point-consulting.cz/ • International Group of Controlling, http://www.igc-controlling.org/

12. BSC Balanced Scorecard „vyvážená skupina ukazatelů“

13. Strategický controlling • Finančně účetní model • ohrožujestrategické uvažování v dlouhodobém horizontu • finanční cíle -> krátkodobá orientace (přednost krátkozraké ziskovosti) -> dlouhodobá neúspěšnost = NEVYVÁŽENOST • nesprávné signály o kvalitě, inovacích, tj. o potenciálu dlouhodobého vývoje • omezená vypovídací schopnost účetních výkazů (nezohledňuje znalosti, know-how, organizace, portfolio zákazníků … ) • BSC • řízení auta („ čím dál vidím, tím rychleji mohu jet “ ) • „Management Cockpit“ • nefinanční ukazatele = drivery („ páky „) podporující dlouhodobou finanční výkonnost • orientace nejen na výsledky, ale předpoklady jejich dosažení • vytvoření počátek 90. let • 2002 uznání Harvard Business Review • BSC = jedna z nejvýznamnějších manažerských praktik posledních 75 let

14. Jakých finančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své vlastníky (investory) ? Finanční perspektiva Jaképrocesy potřebujeme pro vytvoření požadované zákaznické hodnoty a finančních výsledků ? Jakou hodnotu musí podnik nabídnout svým zákazníkům, aby na trhu uspěl ? Zákaznická perspektiva Interní procesy Perspektiva učení se a růstu Jakou musíme mít infrastrukturu k optimálnímu průběhu interních procesů, a zahrnuje vedle znalostí a schopnostízaměstnanců také technologii a pracovní klima ? BSC nástroj měření podnikového výkonnosti CPM Strategie a vize

15. BSC 4 Perspektivy • Finanční perspektiva • Jak bychom se měli jevit našim akcionářům? • Jakých finančních výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojil své vlastníky (akcionáře)? • V čem se musíme odlišovat, v čem musíme vyniknout, abychom naše akcionáře uspokojili? • Zákaznická perspektiva • Jak bychom se měli jevit našim zákazníkům, abychom dosáhli našich ambicí? • Jakou hodnotovou výhodu musíme nabídnout našim zákazníkům, abychom na trhu uspěli? • Čím se musíme odlišovat a v čem musíme být lepší než naše konkurence? • Interní procesy • V jakých podnikatelských procesech musíme vyniknout, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře? • Jaké jsou kritické faktory konkurenceschopnosti, ve kterých musíme vyniknout? • Učení se a růst • Jaké schopnosti k tomu budeme potřebovat? • Jak je budeme získávat? • Jak budeme vytvářet a udržovat schopnost změny a zlepšování?

16. Komponenty BSC • Finance • Cíl: finanční cíle pro naplnění strategie • tržní hodnota, EVA, rentabilita, likvidita, cash-flow, dividenda • Zákazníci • Cíl: spokojenost zákazníka • kvalita, flexibilita, cena, image • Interní procesy • Cíl: výkonnost procesů • procesní řízení, lean production, reeingeneering, outsourcing, • Učení se a růst • Cíl: schopnost organizace • změna (inovace), vzdělávání, benchmarking, trvalé zlepšování

17. Koncept rovnováhy v BSC • Rovnováha podnikových cílů • Rovnováha 4 perspektiv • Rovnováha uvnitř organizace • kaskádování scorecardů • Rovnováha mezi „Finančními“ a „Nefinančními“ indikátory • Rovnováha mezi „Leading“ a „Lagging“ indikátory • „Leading measures“ • „předstižné ukazatele“ • kvalitativní povaha (znalosti, know-how, kvalita … ) • předpoklady (aktivátory, hybné síly) budoucí výkonnosti • „Lagging measures“ • „zpožděné ukazatele“ • výsledky minulosti

18. 3 klíčové složky BSC • Nástroj řízení strategie • sladění cílů celého podniku a dílčích cílu nižších organizačních jednotek • 70% neúspěchů CEO nebylo důsledkem špatnýchstrategií, ale jejich špatné realizace • Nástroj komunikace strategie • BSC „vypráví příběh o strategii“ všem lidem v organizaci • strategie není jen formální „slohové cvičení“ • jasné cíle a návody k činnosti • lepší vyjádření a pochopení cílů • BSC není formální vyplňování tabulek • Nástroj měření výkonnosti • hodnocení a odměňování • zainteresovanost managerů i dalších zaměstnanců • zpětná vazba plnění strategie

19. Struktura BSC aplikacepropojení vize s měřítky a akcemi • Příklad: Strategie – vstoupit na zahraniční trh • Cíl – zvýšit jazykové dovednosti • KPI – počet dosažených certifikací • Iniciativa – systém jazykových kurzů

20. růst obratu image StrategieStrategická mapa cílů I – kauzalita růst hodnoty společnosti FINANČNÍ PERSPEKTIVA ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA PROCESNÍ PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA podíl na trhu spokojenost zákazníka PROVOZNÍ PROCES INOVAČNÍ PROCES inovace kvalita produkční know-how Spokojenost zaměstnanců osobní angažovanost cílený program vzdělávání

21. růst hodnoty společnosti rozvoj společnosti ziskovost zákazníků podíl na trhu zvýšení důvěry povědomé v oboru hodnotové výhody spokojenost zákazníka INOVAČNÍ PROCES PROVOZNÍ PROCES rozvoj know-how inovace produktů cílové a necílové segmenty prodej a marketing - prezentace poradenské služby vytváření know-how nové produkty produktivita kvalifikační optimalizace požadovaných rolí spokojenost zaměstnanců informační požadavky cílený program vzdělávání motivace StrategieStrategická mapa cílů II – kauzalita FINANČNÍ PERSPEKTIVA ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA PROCESNÍ PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA

22. Strategické cíle • Cíle • odvozeny ze strategie • pro podnikatelské procesy -> dílčí procesy, organizační jednotky-> pracovníky, pracovní skupiny • SWOT analýza

23. Ukazatele (KPI) • Ukazatele měří naplnění jednotlivých strategických cílů • Relativně snadná měřitelnost • podpora IT • kvalitativní charakteristiky -> kvantifikovatelná podoba • škály – dotazníkové šetření • Srozumitelnost • Nemanipulovatelnost • interní kontrolní mechanismy • Neexistují univerzální ukazatele • specifika firmy a procesů • inspirativní vzory x kreativita tvůrců • zapojení zaměstnanců • Přehlednost optimum 3-5 ukazatelů ke každé perspektivě příliš mnoho ukazatelů mate a odvádí pozornost • Kaskádování scorecardů

24. Ukazatele finanční perspektiva • Hodnota pro vlastníka • tržní cena akcie, dividenda, P/E • EVA, ROE, ROA, ROIC, ROCE • EBITDA, EAT (NIAT), provozní cash-flow • likvidita, zadluženost, obrat aktiv • OPEX, CAPEX • KP na zaměstnance, zisk na zaměstnance • aj… • Kaskádování vrcholového ukazatele do jednotlivých procesů

25. Ukazatele zákaznická perspektiva • Úzká vazba na marketing (4P) • % podíl na trhu, % podíl na tržním segmentu, tržby z tržního segmentu • počet nových produktů, počet doprovodných služeb k produktům • spokojenost zákazníků (např. škála - dotazníkové šetření) • přírůstek zákazníků, počet vracejících se zákazníků (loajalita), počet partnerství s klíčovými zákazníky • počet marketingových akcí, úspěšnost marketingové komunikace (nabídky/získané zakázky) • počet obsloužených zákazníků, doba vyřízení požadavku. počet reklamací, podíl reklamací, průměrná doba reakce na reklamaci • doba dodání výrobků, % podíl zpožděných dodávek • spokojenost distributorů (např. škála - dotazníkové šetření) • obchodní marže distributorů • aj… • Externí zákazník x Interní zákazník

26. Ukazatele perspektiva interních procesů • Klíčové procesy (rozhodující, problematické) • produktivita práce (přidaná hodnota na zaměstnance) • nákladovost (ziskovost) procesů, jednotkové náklady, měrná spotřeba (normy spotřeby PHM, materiálu, energie) • přesnost (kalibrace zařízení), zmetkovitost, počet interních reklamací, reklamace na vstupu • doba trvání procesu - doba logistické dodávky, doba výroby, doba skladování, doba účetní závěrky, doba vývoje nového produktu • počet neshod ISO • počet inovací (v interních procesech) • procento obnovy technologie, počet zařízení po standardní době obnovy • vyhodnocení interního procesu vzdělávání (škála – dotazníkové šetření), kvalita a funkčnost MIS (škála – dotazníkové šetření) • milníky projektů (harmonogram) • doba vyřízení požadavku resp. reklamace zákazníka • aj…

27. Ukazatele perspektiva učení se a růstu • Co se podnik musí naučit? • „knowledge management“ • V čem se musí zlepšit podnik, zaměstnanci, procesy, …? • náklady na školení na zaměstnance, počet hodin školení na zaměstnance (odborné dovednosti, sociálně-manažerské dovednosti, IT dovednosti, jazykové znalosti, … ) • Hodnocení školení • počet zlepšovacích iniciativ, zlepšovacích návrhů, počet inovací, počet inovativních projektů • kvalita a funkčnost MISu (škála - dotazníkové šetření) • spokojenost zaměstnanců (škála - dotazníkové šetření), stabilita zaměstnanců

28. Ukazatele 5 kontrolních otázek • Podporuje ukazatel strategii ? • Podporuje ukazatel hlavní podnikatelské procesy ? • Lze ukazatel snadno pochopit a jednoznačně interpretovat ? • Může být jeho hodnota spočítána z dostupných dat ? • Je ukazatel dobrým indikátorem výkonnosti společnosti ?

29. PL/SK Perspektiva Strategický cíl Ukazatel Hodnota PL SK SK/PL ROE > 7% 7,25 6,92 0,95 Kapitálová stabilita ROA > 0,5% 0,55 0,48 0,87 Provozní kapitál > 0 245 000 265 000 1,08 Finanční Finanční stabilita Likvidita III. stupně 150-200% 170 195 1,15 KP na zaměstnance > Kč / zaměst. 4 520 3 960 0,88 Růst produktivity Zisk na zaměstnance > Kč / zaměst. 2650 1980 0,75 Přírůstek (úbytek) zákazníků % 4,85 3,5 0,72 Řízení marketingové Porovnání růstu market.nákladů market.nákl.=<tržby v % 8,35 6,25 1,34 podpory Úspěšnost komunikace nabídky / zakázky v % 32 40 1,25 Zákaznická Slevy, rabaty, přirážky z tržby % 8 7,5 0,94 Řízení marketing. Doba splatnosti dny 30 30 1,00 mixu Distribuční náklady k tržbám % 12 8 1,50 Optimalizace sortimentu odchylka sortimentní a množstevní v tis. Kč 100 000 142 000 0,70 Inovace (marketing, Počet inovací počet 10 11 1,10 obchod) Počet nových výrobků / výrobky % 15,00 20,00 1,33 Procesní Operace (výroba, Plnění požadavku prodeje sortiment, množství v % 95,00 86,00 0,91 dodávka, Zmetkovitost zmetky / kusy v % 1,65 2,10 0,79 zprovoznění) Efektivnost (VN+FN ) výroba+nákup+obsl.čin. / tržby v % 50,00 48,35 0,97 Kvalifikace a Průměrné náklady na školení náklady školení / náklady v % 0,50 1 1,36 schopnosti Využití lidských kapacit čas SK / PL 0,85 0,89 1,05 Pracovníků, Kvalita a funkčnost Kvalita a funkčnost ZISu body -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3 2 2 1,00 růstu systému řízení Kvalita a funkčnost MISu body -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3 2 1 0,50 Porovnání růstu mezd a růstu KP body -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3 2 2 1,00 Motivace Znalost cílů managementeu body -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3 2 1 0,50 Praktická podoba BSC

30. Akce (akční programy), iniciativy • Segment domácností • Zvýšit vytápění prostor (kampaň se speciálními tarify) • Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků • Zvýšit tržní podíl ostatních zařízení • Komerční segment • Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků • Využít databáze pro kampaně s využitím „direct mail“ • Proniknout do trhu veřejného stravování • Průmyslový segment • Rozšířit databázi na určení nové poptávky • Rozvinout sektor drobného průmyslu pomocí regionálních týmů

31. BSC v odměňování • Informační systém • průběžné informace, varování • Vyvážené hodnocení • plnění ve všech ukazatelích • neplnění některých ukazatelů nesmí být kompenzováno plněním jiných • přidělení vah jednotlivým kritériím, ukazatelům • váhy odpovídají • významu ukazatelů, perspektiv • náročnosti dosažení • plnění se promítne do výše bonusu

32. Příklad odměňování metodou BSCstanovení bonusu • Absolutní částkou • např. 200.000 Kč • Procentem ze základní mzdy • např. 40 % • Klouzavý bonus

33. Příklad odměňování metodou BSCstanovení vah absolutní bonus procentní bonus • Finance (50%) (20%) • ROE 20% 8% • Snížení jednotkových nákladů 15% 6% • Růst obratu na nových trzích 10% 4% • Růst obratu na stávajících trzích 5% 2% • Zákaznická perspektiva (20%) (8%] • Tržní podíl 10% 4% • Spokojenost zákazníků 5% 2% • Podíl klíčových zákazníků 5% 2% • Procesní perspektiva (10%) (4%) • Růst produktivity 10% 4% • Perspektiva učení se a růstu (20%) (8%) • Růst manažerských schopností 10% 4% • Rozvoj zaměstnanců 10% 4%

34. Příklad odměňování metodou BSCstanovení vah absolutní bonus procentní bonus • Finance (50%) (20%) • EVA 25% 10% • Zisk 15% 6% • Tržní podíl 10% 4% • Zákaznická perspektiva (20%) (8%) • Spokojenost zákazníků 10% 4% • Spokojenost dealerů 10% 4% • Procesní perspektiva (20%) (8%) • Nadprůměrná kvalita 10% 4% • Doba dodání 10% 4% • Perspektiva učení se a růstu (10%) (4%) • Zlepšovací návrhy na zaměstnance 5% 2% • Spokojenost zaměstnanců 5% 2%

35. Příklad odměňování metodou BSCklouzavý bonus míra splnění klouzavý bonus • Finance (0-24%) • EVA 80-120%0-10% • Zisk 85-110% 0-6% • ROE 90-110% 0-8%

36. Praktické cvičeníAplikace BSC u fiktivní firmy • 1. Strategie • a) SWOT analýza • b) Marketingová strategie (trh, produkt, distribuce, cena) • 2. Tabulky BSC • BSC – Firma (GŘ) • BSC – Obchod (OŘ) • BSC – Výroba (VŘ) • 4 perspektivy BSC • vymezení cílů ve struktuře perspektiv • pro vymezené cíle definovat KPI • 3. Návrh systému odměňování pro GŘ, OŘ, VŘ

37. Děkuji za pozornost  Viktor Hrdina Odbor plánování a controllingu Severočeské doly a.s Boženy Němcové 5359 Chomutov 430 01 tel: +420 474 60 4288 fax: +420 474 60 4241 mobil: +420 606 707 853 mail: hrdina@sdas.cz