Integriteit IN = OUT diversiteit?

1. Integriteit IN = OUT diversiteit? Over integriteit en diversiteit bij rekrutering en selectie

4. Elke gelijkenis met bestaande personen, gebeurtenissen, activiteiten, aangehaalde voorbeelden of namen van personen berust op louter toeval.

9. Situatie

10. Stelling

11. WAAR ONWAAR

12. Informatie

14. De slimste van de hoop De liefste van de hoop De sfeermaker

16. mmm

18. Bij entiteit X heeft men een aantal personeelsleden betrapt op het ontvreemden van geld. De HR-verantwoordelijke bij entiteit X vraagt aan zijn MOD en Jobpunt Vlaanderen om een manier te vinden om kandidaten in selectieprocedures die risicogedrag (in casu een zekere neiging tot diefstal) vertonen, uit te selecteren. Men wil enkel nog integere mensen in de organisatie.

19. 1 jaar later: • Entiteit X wil een vernieuwingsoperatie doorvoeren om de werkplekken aantrekkelijkerte maken. • Hiertoe geven ze aan alle nieuwe personeelsleden de gelegenheid om ideeën aan te leveren. • Dit levert niet het verhoopt resultaat op.

20. Te veel aandacht voor integriteit tijdens de selectieprocedure, doodt in een later stadium creativiteit en diversiteit aan meningen in je organisatie.

21. Informatie ONWAAR

22. Persoonlijkheidstesten bevatten elementen die op integriteit kunnen testen. Dit noemt men een “covert test”. Dit soort testen zijn te faken. Info 1 ONWAAR

23. Consciëntieusheid = plichtsgetrouw, zorgvuldig, nauwkeurig, gewetensvol, scrupuleus = een belangrijk element in persoonlijkheidstesten = een goede voorspeller van performantie en integriteit Info 2 ONWAAR

24. Slechts 15% van de variantie in performantie wordt verklaard door persoonlijkheidsfactoren. Info 3 ONWAAR

25. In het beste geval maakt een integriteitstest slechts 13,6% juiste voorspellingen. Info 4 ONWAAR

26. Creatievemensenzijngeneigdommeerrisico’stenemen, zijn ‘dishonest’ en zijnimpulsiever (laagconsciëntieus) maar zezienzichzelfookals competent en hardwerkend (hoogconsciëntieus). Info 5 ONWAAR

27. Er is geen impact op creativiteit als integriteit er niet mee samenhangt. Er is dus enkel een probleem als integriteit (hoge score) correleert met creativiteit (lage score). Info 6 ONWAAR

28. Argumenten WAAR

29. Consciëntieusheid • bestaat uit verschillende dimensies: hard work, orderliness, conformity, self-control • Meer conformerende mensen = minder diverse meningen Info 1 WAAR

30. Voor creatieve beroepen is de persoonlijkheidsfactor consciëntieusheid eerder een nadeel dan een voordeel. Wellicht zal agreeablenessonder bepaalde omstandigheden conformisme in de hand werken. Als je creatieve ideeën hebt, zul je soms tegen de stroom moeten ingaan. Info 2 WAAR

31. Tijdens selectieprocedures kiest men vaak voor mensen die lijken op de selectorzelf. Als een organisatie dus over weinig divers en creatief talent beschikt, zullen ze dat talent ook niet zo gemakkelijk binnenhalen. Info 3 WAAR

32. Erzijn twee wegennaarcreatieveverwezenlijkingen: Weinigcreatievemensenhebbeneenhoge score op consciëntieusheidnodig. Heel creatievemensenhebbeneenlage score op consciëntieusheidnodig Recent onderzoeksuggereerteen link tussencreativiteit (laag) en integriteit (hoog). Info 4 WAAR

33. 30% van de faillissementen is te wijten aan diefstal. Info 5 WAAR

34. 62% van fast-food employees heeft ooit eigendommen/geld van hun bedrijf gestolen. • 75% van de werknemers in de verkoopsector kent iemand die steelt. Info 6 WAAR

36. De slimste van de hoop De liefste van de hoop De sfeermaker

37. SwitcheroobyHanaPesut

38. Bij entiteit Y heerst al lang de stelling dat een bepaalde werkwijze veel beter is dan andere mogelijke methodes. De voorkeur voor deze specifieke werkwijze is dan ook een van de criteria bij werving. Het persoonlijke waardenkader van deze mensen is immers sterker uitgesproken, en past bij het waardenkader van de organisatie. De loyaliteit naar de organisatie is dan ook groter en er is minder kans dat het op het vlak van integriteit fout loopt.

39. 1 jaar later: • Uit studies blijkt dat in sommige situaties andere methodenbeter zijndan de vaste werkwijze van entiteit Y. Er is een grote maatschappelijke druk om die optie elke keer mee te overwegen. • Het management van entiteit Y neemt dit mee op in de strategie. • Er is grote weerstand bij de medewerkers van entiteit Y, men weigert andere methodes een kans te geven.

40. Een sterk persoonlijk waardenkader, maakt een organisatie op strategisch vlak minder flexibel.

41. Informatie ONWAAR

42. Met verandermanagement en de gepaste leiderschapstijlen, kunnen ook de mensen met een sterk persoonlijk waardenkader mee over de streep worden getrokken. Info 1 ONWAAR

43. Om organisaties op een succesvolle manier te transformeren, moet je niet alleen op het niveau van individuele waarden en overtuigingen ingrijpen. Info 2 ONWAAR

44. Strategieverandering moet op verschillende niveaus worden geïmplementeerd. Aandacht voor structuur, processen, systemen, competenties,… is minstens even belangrijk als cultuur. Info 3 ONWAAR

45. Het is mogelijk dat mensen die voor een organisatie kiezen omdat ze aansluiting vinden met hun persoonlijke waarden, veranderen van job bij een verandering van strategie. Maar is dat een probleem? Info 4 ONWAAR

46. Extrinsieke motivatie kan de intrinsieke motivatie 'verdringen‘. Het is dus zaak van voldoende te belonen. Info 5 ONWAAR

47. Argumenten WAAR

48. Een dergelijke verandering van strategie, zorgt voor een kloof tussen de persoonlijke waarden en die van de organisatie. Info 1 WAAR

49. De hoogste intrinsieke motivatie van mensen bestaat er uit dat de organisatie de persoonlijke waarden deelt. Dit verlies je bij een strategiewijziging. Info 2 WAAR

50. Je hebt als organisatie geen impact op de persoonlijke waarden van de medewerkers. Entiteit Y heeft dan ook een bijna onmogelijke taak. Info 3 WAAR