Download
1 / 56
570 likes | 843 Views
Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Studiedag “ Strategische Planning voor Gemeentelijke Internationale samenwerking” 7 mei 2009. Prof. dr. Aimé Heene UGent www.heene.com. Inhoud. Wat is strategie?. Strategie als “integrator” in de organisatie.
E N D
Vereniging van VlaamseSteden en GemeentenStudiedag “ Strategische Planning voor Gemeentelijke Internationale samenwerking” 7 mei 2009 Prof. dr. Aimé Heene UGent www.heene.com
Inhoud Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Strategie als “integrator” in de organisatie Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
De 10 stappen in het model van Bryson • Initieer het proces en zorg voor draagkracht voor het proces binnen de organisatie • Identificeer het mandaat van de organisatie • Verduidelijk de missie en de waarden van de organisatie • Voer een SWOT analyse uit • Identificeer de strategische issues voor de organisatie • Formuleer strategieën om deze issues te managen • Beoordeel en kies het strategisch plan of de strategische plannen • Ontwikkel voor de organisatie een visie-op-het-succes • Ontwikkel een effectief implementatieproces • Evalueer strategieën en strategische processen tussentijds en stuur bij Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
SWOT - analyse Analyse Analyse INTERNE EXTERNE omgeving omgeving Strategie FORMULERING Strategie BIJSTURING Strategie UITVOERING Strategie EVALUATIE Strategieformulering • Vijstappenmethode • SODA-methodiek Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Vijfstappen-methode • Welke visie kan vooropgesteld worden om tegemoet te komen aan de issues, de doelstellingen, de missie? • Welke barrières zijn er voor de realisatie van deze visie? • Welke ideeën zijn er om de geïdentificeerde barrières te overwinnen? • Welke middellange termijn acties zijn nodig om deze ideeën concreet te implementeren? (1 à 2 jaar) • Welke korte termijnacties zijn nodig om deze ideeën concreet te implementeren? (zes maand à 1 jaar) Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Actie SODA methodiek(strategiekaart) Actie Actie Actie Actie Doel Actie Actie Actie Actie Actie Actie Actie Actie Strategie= netwerk van oorzaak-gevolg relaties Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Managen van onzekerheid en onvoorspelbaarheid flexibiliteit onzekerheid Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Managen van onzekerheid creëren van opties scenarioplanning omgevingsanalyse ontwikkelen van visie Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Scenario’s Internet en e-business gereguleerd 1 2 beperkte bandbreedte onbeperkte bandbreedte 3 4 niet gereguleerd Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
scheiden Groot Oss en land Flankstad en rivierland 1 3 2 4 concentratie spreiding Stedelijk Oss en land Dorpenland mengen http://www.toekomstvanoss.nl/
Twee doelstellingen van een missie Missie « Strategisch » doel « Cultureel » doel Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
De missie als een STRATEGISCH instrument • Een versterkte legitimering van de organisatie • Focus • Toetssteen • Een instrument voor MANAGERS voor het ontwikkelen van … Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com Prof. Dr. Aimé Heene – Drs. Sebastian Desmidt 22
De missie als een CULTUREEL coördinatiemechanisme • Aandacht voor de organisatiecultuur • Motivatie door «value congruence» • Beter leiderschap • Intern en extern communicatie-instrument voor het veranderen van gedrag in de organisatie Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com Prof. Dr. Aimé Heene – Drs. Sebastian Desmidt 24
Kenmerken van een goede missie • BEKNOPTHEID • is de missie zo beknopt mogelijk geformuleerd ? • AMBITIE • overstijgt de ambitie wat schijnbaar mogelijk is ? • is de missie eerder wenselijk dan haalbaar ? • BEREIKBAARHEID • is de missie concreet geformuleerd ? • kunnen de partijen die nodig zijn voor de realisatie van de missie worden gemobiliseerd? • KRITIEK EN SPANNING • kan men het redelijkerwijs (politiek) oneens zijn met de inhoud van de missie? • getuigt de missie van keuzes en gemaakte trade-offs?
Visie Een visie verschaft de organisatie een mentaal beeld van een mogelijke en gewenste toekomst voor de organisatie (binnen de krijtlijnen die het mission statement uitzet).
Missie= HUIDIGE en voortdurende situatie Visie= TOEKOMSTIGE en veranderlijke situatie
Nut van eenvisie De visie verklaring heeft tot hoofddoel om de organisatie in beweging te houden. Zonder een duidelijke missie loopt de organisatie het gevaar om alles te willen doen voor iedereen. Zonder visie daarentegen loopt de organisatie het risico te verzanden in besluiteloosheid tot de veranderende omgeving haar overbodig maakt.Raynor, M. E. 1998. That vision thing: Do we need it? Long Range Planning, (31)3: 368-377 KEUZES MAKEN
Een visie voor de NASA “I believe that this nation should commit itself to achieve the goal before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to earth”JFK, 25 mei 1961 “We do not know where this journey will end, yet we know this: Human beings are headed into the cosmos.”“Vision for space-exploration”-plan, Bush, 14 jan. 2004
Aandachtspuntenbij het ontwikkelen van eenvisie • Ontwikkel een zo gedetailleerd mogelijke visie verklaring die breed genoeg is om op mogelijke opportuniteit en evoluties in te spelen maar haar wortels heeft in de realiteit van de organisatie. • Verwar de visie (wat je wenst te doen/te bereiken) niet met de missie (wat je doet). • Waak erover dat de visie meerdere facetten integreert: waarden, gewenste resultaten en een ideaal mentaal beeld van de gerealiseerde visie. • Gebruik de visie om strategieën te ontwikkelen die erop gericht zijn om de kloof tussen de missie en de visie te dichten. • Hou de visie verklaring levend. Verduidelijk de visie in elke publicatie en maak de visie deel van de dagelijkse planning. Eadie, D. 1995. Putting vision to powerful use in your organization. Nonprofit World, 13(4): 40-45.
Analyse van sterkten, zwakten, opportuniteiten en bedreigingen(SWOT-analyse)
SWOT Analyse van deexterne OMGEVING Opportuniteiten (kansen)en bedreigingen Analyse van deORGANISATIE zelf Sterkten enzwakten Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Niveaus van omgevingsanalyse • Gebeurtenissen, ontwikkelingen en onderliggende structuren in de brede omgeving • Krachten in de onmiddellijke omgeving Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Niveaus van analyse van veranderingen • Feiten • Ontwikkelingen • Onderliggende structuren Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Opportuniteiten en bedreigingen • Gevolgen voor de organisatie van relevante (door het management als relevant beoordeelde) • Technologische • Wettelijke • Politieke • Economische • Demografische • Ecologische • Culturele • gebeurtenissen, ontwikkelingen en onderliggende structuren Rainey, H., G. (1997). Analyzing the environment of public organizations (Chapter Four). Understanding & Managing Public Organizations. H. Rainey, G. San Francisco, Jossey-Bass Publishers: p. 79 Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
De algemene omgeving Rainey, H., G. (1997). Analyzing the environment of public organizations (Chapter Four). Understanding & Managing Public Organizations. H. Rainey, G. San Francisco, Jossey-Bass Publishers: p. 79
De krachten in de onmiddellijke omgeving van de publieke organisatie • Welke richting of prioriteiten beklemtonen de politieke toezichtsorganen? • Welke druk wordt vanuit professionele hoek uitgeoefend op de organisatie? • Welke uitdagingen stellen zich als resultaat van de commerciële druk of door concurrentie met organisaties vanuit de private sector? • Welke bezorgheden hebben de burgers en met welke macht worden deze bezorgdheden uitgedrukt door lobbying van drukkingsgroepen? • Waar hebben de gebruikers van de dienst nood aan en hoe sterk en dwingend wordt dit naar voor gebracht? Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Sterkten en zwakten • Middelen • Structuren • Processen • die het bereiken van de doelstellingen van de organisatie bevorderen of hinderen • Tastbare middelen • Ontastbare middelen • Interne ontastbare • Externe ontastbare managementperspectief systeemperspectief Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Vestigingsplaats Terreinen Gebouwen Machines, materiaal, materieel Informatie- en communicatie-infrastructuur Informatie en databases Kennis Vaardigheden Attitudes Waarden, normen, bedrijfscultuur (Merk) Imago Reputatie Netwerken, samenwerkingsverbanden Financiële participaties Coordinatiemechanismen Besluitvormingsprocessen Onderzoek en ontwikkeling Inkoop, aankoop Productie, operaties Marketing en communicatie Human resource management Technologie-ontwikkeling Leiding geven Financiën en administratie Kwaliteitszorg Veiligheidsbeleid Milieuzorg Beheerscontrole Verloningsstructuren Informatiemanagement Horizontale organisatiestructuur Verticale organisatiestructuur Sterkten - zwakten Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
SWOT-matrix (confrontatiematrix) Opportuniteiten Bedreigingen Hoe kunnen we gebruikmaken van onze sterktesom de bedreigingen af tewenden? Hoe kunnen we gebruikmaken van onze sterktesom de kansen te benutten? Sterkten Zwakten acties Welke zwaktes moeten wewegwerken om de gebodenkansen te benutten? Welke zwaktes moeten wewegwerken om de bedrei-gingen af te wenden? Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Aanbevelingen voor een “goede” SWOT • Systematische scanning • Valide en betrouwbare informatie • Analyse- en synthesevermogen • Voldoende diepgang • Prioriteitsstelling • Een systeemperspectief • Een managementperspectief Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Stakeholders en stakeholdermanagement Joyce, P. (1999). Strategic Management for the public services. Buckingham, Open University Press, pp. 114-121
Stakeholdermanagement • INHOUDELIJK • wie zijn de stakeholders? • hoe is de organisatie afhankelijk van de stakeholder? • hoe is de stakeholder afhankelijk van de organisatie? • hoe liggen de machtsverhoudingen tussen organisatie en stakeholders? • hoeveel waarde zal worden gedistribueerd? • hoe zal de waarde worden gedistribueerd? • PROCESMATIG • hoe pro-actief of re-actief zal met stakeholders worden omgegaan? Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com
Types van stakeholders Mitchell, R. K., B. R. Agle, et al. (1997). “Toward a stakeholer theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts.” Academy of Management Review22: 853-886. (Hoofdstuk 5, 186 e.v.)
