3 ème partie : les fondements de l’organisation

1. 3ème partie : les fondements de l’organisation Section 3 : La motivation 1

2. I. Motivation et besoins individuels Motivation professionnelle : volonté de fournir un effort important afin d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise, conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire un besoin personnel. 2

3. Le processus de motivation 3

4. II. Les théories classiques de la motivation • La pyramide des besoins de Maslow 4

5. Les théories X et Y de D. McGregor Manager adoptant la théorie X : Manager adoptant la théorie Y : Le travail est inné pour tous Les employés sont capables de s’auto-discipliner s’ils se sentent impliqués dans les objectifs. L’individu moyen peut apprendre à rechercher les responsabilités. La capacité à prendre de bonnes décisions est largement répandue dans l’ensemble de la population. • Les employés détestent le travail. • Il faut les contraindre ou les menacer pour atteindre les objectifs. • Les employés ne veulent pas prendre de responsabilité. • La plupart placent la sécurité en tête de leurs préoccupations et n’ont pas d’ambition 5

6. La théorie des deux facteurs de F. Herzberg Satisfait Neutre Insatisfait 6

7. Deux conceptions opposées de la satisfaction et de l’insatisfaction Conception traditionnelle Satisfait Insatisfait Conception herzbergienne Facteurs moteurs Facteurs d’hygiène Satisfaction Absence de satisfaction Absence d’insatisfaction Insatisfaction 7

8. III. Les approches contemporaines de la motivation • La théorie des trois besoins de McClelland : moteurs essentiels de l’activité professionnelle 8

9. La théorie de l’équité Les employés évaluent subjectivement ce qu’ils retirent de leur travail (rétribution) par rapport à ce qu’ils y investissent (contribution). A représente l’employé, B un référent pertinent Iniquité (sous-payé) Equité Iniquité (sur-payé) 9

10. La théorie des attentes Effort individuel Performance individuelle Rétributions de l’entreprise Objectifs individuels Lien performance - rétribution Lien effort - performance Intérêt Hypothèse : l’individu agit dans l’attente d’un résultat donné et en fonction de l’intérêt qu’il attribue à ce résultat. 10

11. Peut-on synthétiser les théories de la motivation ? Besoin d’accomplissement élevé Rapport d’équité Critères d’évaluation des performances Aptitudes Effort individuel Complexité de la tâche Performance individuelle Rétributions de l’entreprise Objectifs personnels Système objectif d’évaluation des performances Renforcement Besoins dominants Les objectifs régissent le comportement 11

12. Section 4 : la fonction Ressources Humaines

13. La fonction RH • Relativement jeune dans l’entreprise, elle tend à prendre une place stratégique • Son objectif : assurer la cohérence entre • les plans d’action à plus ou moins long terme de l’entreprise • et les politiques relatives au personnel

14. I. De l’administration du personnel à la GRH • L’évolution de la fonction RH : • Dans l’entreprise taylorienne, la fonction se limitait à une gestion administrative du personnel, dans une logique quantitative (entrées et sorties, payes) • Progressivement, la fonction s’oriente vers une gestion aussi qualitative des emplois et des compétences.

15. Les missions de la GRH • Assurer la cohérence entre les plans d’action de l’entreprise et les politiques relatives au personnel • Dans le respect du cadre juridique • En aménageant les conditions psycho-sociologiques de travail.

16. Les missions de la GRH • La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) • La politique de développement des ressources humaines • La politique de rémunération • Les relations professionnelles • La communication interne et l’information

17. La place de la fonction RH dans l’organisation • La GRH assure un service fonctionnel tendant à prendre une place stratégique dans la direction de l’entreprise • La mise en œuvre des décisions de politique des ressources humaines est l’affaire de tous les managers, au niveau opérationnel

18. II. Rôle et contenu de la GRH • L’administration du personnel • Une gestion administrative des emplois dans le respect de la législation en vigueur • Une gestion opérationnelle de la paye

19. II. Rôle et contenu de la GRH • La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) • Objectif : anticiper à moyen terme les besoins de l’entreprise en termes d’emplois, sur les plans quantitatifs et qualitatifs • Moyens : recrutements externes et internes, départs, actions de formation…

20. II. Rôle et contenu de la GRH • La gestion de l’information et de la communication • La communication interne : répond à des nécessités légales et réglementaires, techniques, et humaines • La communication est devenue un moyen privilégié pour • prévenir les conflits, • réguler l’activité de l’entreprise, • et accompagner les démarches stratégiques

21. II. Rôle et contenu de la GRH • La gestion des relations professionnelles • Les responsables des ressources humaines animent les relations avec les représentants du personnel • Les négociations conduites annuellement avec les partenaires sociaux portent notamment sur les salaires, l’emploi, le temps de travail, les régimes de participation et d’intéressement

22. III. Les problématiques actuelles de la GRH • La recherche de flexibilité • Contexte : instabilité et incertitude de l’environnement de marché, • Problème : difficulté à faire des prévisions • Solution : flexibilité

23. La recherche de flexibilité

24. Les politiques de rémunération • Deux grandes tendances : Des salaires fixes Vers une rémunération variable Une rémunération des compétences Vers un salaire de performance

25. L’individualisation des rémunérations • Les grilles de qualification, de moins en moins adaptées à l’évolution de l’emploi, ne sont plus le seul critère de fixation du salaire. • La fixation de la rémunération dépend des anticipations de l’employeur, quant à l’apport potentiel, en termes de création de valeur, du nouveau salarié.

26. La variabilité des rémunérations • La part variable de la rémunération tend à prendre de plus en plus d’importance, justifiée par son caractère mobilisateur. • Elle se concrétise par des éléments complémentaires au salaire de base : • de caractère collectif : participation, intéressement, actionnariat salarié… • De caractère individuel : primes de résultat, stock-options…

27. Conclusion de la section • Les défis actuels de la GRH résident dans la prise en compte d’intérêts contradictoires : • À court terme, la recherche de flexibilité et de maîtrise des coûts salariaux, • À long terme, l’adéquation réussie entre les besoins et les ressources, constituant un avantage concurrentiel pour l’entreprise.