Download
1 / 15
150 likes | 307 Views
BPR – zarządzanie personelem. Jacek WĘGLARCZYK. Podczas reengineeringu / i w trakcie wdrażania systemu zarządzania sukces w zasadniczej mierze zależy od akceptacji zmian przez pracowników.
E N D
BPR – zarządzanie personelem Jacek WĘGLARCZYK
Podczas reengineeringu / i w trakcie wdrażania systemu zarządzania sukces w zasadniczej mierze zależy od akceptacji zmian przez pracowników. Szczególną uwagę należy więc poświęcić kulturze organizacyjnej i nowym zasadom zarządzania personelem. Poniżej przedstawiono 12 zasad takiego nowego postępowania / wg Hammera i Champy’ego /.
I. Zmiana podstawowych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa … od działów i pionów funkcjonalnych do zespołów obsługujących całościowo poszczególne procesy. Zespoły wytwarzają wyroby lub usługi dla klienta zewnętrznego lub wewnętrznego.
II. Zmiana charakteru stanowisk pracy … od stanowisk nastawionych na realizację pojedynczych, zwykle prostych zadań do pracy, za którą odpowiada cały zespół kompleksowo ; wymaga to od pracowników umiejętności pracy na różnych pozycjach / stanowiskach / w obrębie danego procesu.
III. Zmiana roli poszczególnych osób w zespole … od kontrolowanych do nadzorowanych, a następnie samodzielnych, odpowiedzialnych za produkt całego procesu i posiadających uprawnienia władcze w tym zakresie.
IV. Zmiana przygotowania zawodowego do pracy … od pracy indywidualnej do zespołowej, znaczne poszerzenie kompetencji, ciągła edukacja – powodująca w efekcie możliwość rozumienia całego procesu.
V. Zmiana zasad wynagradzania … przejście od zapłaty za czas poświęcony pracy do zapłaty za efekty działania – czyli za wytworzone nowe wartości oraz jakości odzwierciedlonej w satysfakcji klienta.
VI. Zasada - wynagrodzenia podstawowe są minimalne … przy stałej waloryzacji inflacyjnej i dochodowej. Wypłata zasadnicza następuje za wykonanie zadań zespołu w postaci dodatków, które nie powodują wzrostu płacy podstawowej.
VII. Zmiana kryteriów awansu … odróżnia się awans od nagrody za właściwie wykonaną pracę. Awans jest funkcją zdolności i możliwości pracownika, a nie jego wydajności.
VIII. Zmiana wartości i przekonań pracowników … wyrobienie przekonania / i nagradzanie za stosowania w praktyce /, że pracujemy dla klientów, a nie swoich szefów. Systemy zarządzania, sposoby wynagradzania, metody ocen pracowniczych są obecnie priorytetowymi wartościami przedsiębiorstwa.
IX. Zmiana postaw menedżerów … od gadania do działania. Artykułowanie systemów wartości bez stosowania ich w praktyce uważane jest nie tylko za bezużyteczne, lecz także powiększające chaos organizacyjny. Dopiero nowa kultura zarządzania stworzy warunki do funkcjonowania nowych procesów.
X. Zmiana charakteru pracy menedżerów … z nadzorującego i kontrolującego na trenera i doradcę. Zespoły same projektują pracę, menedżer włącza się do rozwiązywania problemów w zasadzie na prośbę zespołu. Należy unikać przekonania, że drogą rozwoju pracownika jest awans na stanowisko menedżerskie – świadczyło by to bowiem o priorytecie zarządzania nad pracą.
XI. Zmiana struktur organizacyjnych … od hierarchicznych do rozmytych – odpowiednich dla procesu. Trener – menadżer / ? / dla każdego procesu niezależnie od liczby zatrudnionych. Komunikacja pomiędzy procesami może przebiegać bez udziału „ swojego ” menedżera. Sukces w realizacji procesu w zasadniczym stopniu zależy od postaw i wysiłku zespołu, w mniejszym od przewodzących zespołom.
XII. Przejście od rozdrobnienia do integracji czynników produkcji … na poziomie procesu. Materialne i niematerialne czynniki produkcji przynależne są do procesu. Projekt procesu definiuje w zasadzie wszystkie czynniki.
Dziękuję za uwagę
