Psychologia w zarządzaniu

1. Psychologia w zarządzaniu Wykład5

2. Przywództwo/kierowanie • aktywność dowolnego członka grupy, zmierzającego świadomie i celowo do wywarcia wpływu na zachowanie się i postawy innego członka lub członków grupy • Przywództwo – używanie nieprzymusowych technik wpływu, oparte na autorytecie i charyzmie • Kierowanie – pobudzanie i koordynacja działalności zespołowej, zmierzającej do realizacji stojących przed zespołem celów organizacyjnych • Styl kierowania – zespół specyficznych dla danego kierownika sposobów postępowania, tendencja do używania określonych metod działania

3. Od czego zależy zachowanie przywódcy, przyjęty styl kierowania? • Od postaw, preferencji i cech przywódcy? • Od sytuacji – zadania, cech organizacji, cech podwładnych, itp. ? • Od obu czynników?

4. Teoria X i Y (McGregor, 1960) – wyznawane przekonania na temat ludzi • Teoria X • ludzie z założenia nie lubią pracować i unikają pracy na wszelkie sposoby • starają się unikać odpowiedzialności • są mało ambitni • ponad wszystko pragną spokoju • wolą być kierowani. • Zgodnie z tym podejściem ludzie powinni być: • zmuszani, nadzorowani, kontrolowani i motywowani karami • Teoria Y • praca jest naturalną potrzebą człowieka, czymś oczywistym i przyrodzonym • w odpowiednich warunkach, odpowiednie metody kierowania, stają się bardzo ambitni, kreatywni i sami dążą do jak największej odpowiedzialności i samodzielności • angażując się w realizację celów organizacji pragną sami siebie kontrolować i kierować • Zgodnie z tym podejściem ludzi nie trzeba nadzorować i kontrolować tylko motywować i zachęcać

5. Cechy przywódcze • Teoriacechkierowniczych/przywódczych (lata 40-te XX wieku)zakłada, że do skutecznego przywództwapotrzebnesąokreślonecechyosobowości, któresącharakterystyczne tylkodla nielicznychosób– przywódcączłowieksięrodzi, a niestaje • Inteligencja • Ambicja • Wigor i energia • Inicjatywa • Wytrwałość • Wiarygodność • Otwartość w kontaktach z innymi • Dominacja • Pewność siebie • Oryginalność i twórczość w myśleniu

6. Style przywództwa(zezwalające-autokratyczne) Jachnis, 2008, s. 87

7. Orientacjana zadania i na ludzi • Na zadania – zainteresowanie procesem technicznym i wysoką wydajnością. Podwładni są postrzegani jako narzędzia lub czynniki służące do osiągnięcia wydajności, na które trzeba ciągle naciskać • Na ludzi – pomaganie pracownikom, zainteresowanie trudnościami w pracy i poza nią, troska o rozwój pracowników oraz ich awans. Założenie, że zainteresowanie się człowiekiem wzbudza w nim zapał do pracy, co w konsekwencji zwiększawydajność

8. Koncepcja Blake’a i Moutonrozwijanie zachowań przywódców – trening sieci wysoka • (1,1) – zarządzanie wyniszczające • (1,9) - zarządzanie klubowe • (9,1) - zarządzanie zadaniowe • (5,5) - zarządzanie pośrednie • (9,9) - zarządzanie zespołem Koncentracja na ludziach niska niska Koncentracja na produkcji wysoka

9. Wymaganie, motywowanie • Kierowanie transakcyjne – opiera się na regule wymiany, określa się role i wymagania, które powinni spełnić podwładni aby osiągnąć swoje osobiste cele • Przywództwo charyzmatyczne – opiera się na postawie porywającej innych do pójścia za przywódcą. Taki przywódca przejawia inicjatywę, ma wizję, zachowuje się niestereotypowo, wprowadza zmiany • Kierowanie transformacyjne/przywództwo reformujące– kierownik zmienia postawy, życzenia i wyobrażenia podwładnych. Działa na podstawie głębokiego przekonania, wiary w cele i idee. Przekonuje, motywuje do zmian

10. Charakterystyki kierowania transformacyjnego (Bass, 1990) • Charyzma lub oddziaływanie ideowe – zachowania, które winny stać się wzorem do naśladowania, wbudzające silne emocje wśród podwładnych i powodujące identyfikowanie sie z przywódcą; podwładni postrzegają przywódcę, jako osobę o wielkich możliwościach, bardzo wytrwałą i zdeterminowaną w procesie pracy i kierowania. • Inspirujące motywowanie – zachowania nadające znaczenie pracy podwładnych, pobudzające do dostrzegania pozytywnych aspektów przyszłości, motywujące i inspirujące podwładnych do większego zaangażowania w osiąganie celów organizacyjnych w oparciu o pociągającą wizję przywódcy. • Stymulowanie intelektualne – zachowania wspierające formułowanie nowych rozwiązań, stymulujące do kreatywnego i innowacyjnego podejścia do zadań organizacyjnych, dostrzegania nowych problemów i podnoszenia umiejętności, wykorzystania nowych opcji realizacji zadań. • Podejście indywidualne – zachowania wspierające i mentorskie w odniesieniu do każdego z podwładnych; przywódca dostrzega indywidualne umiejętności, potrzebę rozwoju i osiągnięcia podwładnych; akceptuje różnice indywidualne wśród podwładnych, co prowadzi do zindywidualizowanego sposobu kierowania.Czerw, A., Babiak, J. (2010). The transformational style of leadership in creating a positive organization. Human Resource Management, nr 6, s. 47-59

11. Sytuacyjne teorie kierowania Efektywność stylu kierowania zależy od warunków towarzyszących (np. charakter zadania, ograniczenie czasu, zdolności, oczekiwania podwładnych, szczebel hierarchii, znaczenie władzy) • Koncepcja moderatora – sytuacja jako zmienna interweniująca • Koncepcja analizy sytuacji – systematyka sytuacji

12. A B C Koncepcja moderatora Przy zadanej wielkości C (sytuacja)istnieje taka wielkość zmiennej A (styl kierowania), która powoduje największą wartość zmiennej B (rezultat kierowania – wynik) Wszelkie odchylenia prowadzą do zmniejszenia sukcesu

13. Model Fiedlera • LCP – upodobanie do najmniej lubianego pracownika • Sytuacja: • siła stanowiska • struktura zadań • stosunki kierownik – podwładny • Wagi dla kryteriów sytuacji • siła stanowiska (1) • struktura zadań (2) • stosunki przeł. – podwładny (4)

14. Dopasowanie stylu kierowania do sytuacji wg Fiedlera • Sytuacja bardzo sprzyjająca – styl dyrektywny (autokratyczny) • Sytuacja bardzo niesprzyjająca – styl dyrektywny (autokratyczny) • Sytuacje mieszane – styl demokratyczny Krytyka: • nie bierze się pod uwagę podwładnych (ich oczekiwań, potrzeb, zdolności) • sytuacji nie da się adekwatnie opisać na podstawie tylko tych trzech cech

15. Style przywództwa wg Herseya i Blancharda (1988) Partycypacja Pracownicy wiedzą jak wykonywać zadania ale potrzebują emocjonalnego wsparcia Niechęć do pracy Dostarczanie koncepcji Pracownicy nie wiedzą jak wykonywać zadania i nie mają motywacji Zachowania relacyjne (ilość wymaganego wsparcia) Delegowanie Pracownicy wiedzą jak wykonywać zadania i mają chęć do pracy Podpowiadanie Pracownicy są chętni do pracy ale nie wiedzą jak ją wykonać Chęć do pracy Zdolny do pracy Zachowania zadaniowe (ilość wymaganego uwarunkowania) Niezdolny do pracy

16. Koncepcja analizy sytuacyjnej – model Vrooma – Yettona • Model ma za zadanie nauczenie kierownika takiego strukturyzowania sytuacji, aby można było wybrać optymalny styl kierowania. • Oparty na teorii normatywnej decyzji

17. Pięć strategii decyzyjnych: • autokratyczna (AI) – kierownik rozwiązuje problem i daje wskazówki wykonawcom • autokratyczna (AII) – kierownik poszukuje dodatkowych informacji u współpracowników i samodzielnie podejmuje decyzje; • konsultatywna (CI) – kierownik omawia problem z pracownikami i samodzielnie podejmuje decyzje • konsultatywna (CII) – kierownik omawia problem z grupą i podejmuje decyzje • decyzji grupowej (demokratyczna) (GI) – grupa dyskutuje i decydujewraz z przełożonym

18. Sytuacje i cechy: • Wymagania jakościowe • Zasób informacji przełożonych • Ustrukturalizowanie problemu • Swoboda działania współpracowników • Postawy współpracowników wobec autokratycznego kierowania • Akceptacja przez współpracowników celów organizacji • Konformizm grupowy

19. W modelu zakłada się sekwencyjny proces decyzyjny, w którym przy pomocy 7 pytań – filtrów zmniejsza się zbiór możliwych decyzji Pytania – filtry: • Czy istnieją takie wymagania jakościowe, że przypuszczalnie istnieje jedno najlepsze rozwiązanie? • Czy mam dostateczną ilość informacji, aby samodzielnie znaleźć jakościowo bardzo dobrą decyzję? • Czy problem jest ustrukturyzowany? • Czy ważna jest akceptacja decyzji przez współpracowników dla efektywnej jej realizacji? • Jeśli sam zadecyduję, to czy decyzja będzie akceptowana przez współpracowników? • Czy współpracownicy zgadzają się z celami organizacji, które powinny być osiągnięte za pomocą rozwiązania tego problemu? • Czy jest możliwe, aby pomiędzy współpracownikami powstał konflikt dotyczący tego, jakie rozwiązanie problemu preferować?

20. A B C D E F G A I, A II, B I B II, G I N A I, B I, B II, G I N T T T T N T A I, B I itd. N N T T T N N N Gdy w końcowej fazie nadal mamy wybór kilku stylów to: - gdy masz czas, to wybieraj zawsze styl najbardziej demokratyczny ze wszystkich możliwych, - gdy nie masz czasu, to wybierz styl najbardziej autokratyczny. N T T N

21. Podsumowanie • Początkowouważano, żekierownik ma wrodzone cechy, które ułatwiają lub przeszkadzają w skutecznym kierowaniu • Współcześnietwierdzisięraczej, żekierownik jest tymefektywniejszy, imszerszyposiadarepertuarstylówkierowaniaiimlepiejpotrafidobraćnajwłaściwszystyl do danejsytuacji • Kierownik powinien więcpoznawaćróżne style,warunkiichstosowania i dostosowywać swój styl do sytuacji, ale tak aby być w zgodzie z samym sobą