1 / 68

Omstilling og gjennomføringskraft : Den besværlige implementeringen

Omstilling og gjennomføringskraft : Den besværlige implementeringen. Kjell Arne Røvik, Universitetet i Tromsø. Omstilling og gjennomføringskraft: Den besværlige implementeringen . Professor Kjell Arne Røvik, Universitetet i Tromsø

aziza
Download Presentation

Omstilling og gjennomføringskraft : Den besværlige implementeringen

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Omstilling og gjennomføringskraft: Den besværlige implementeringen Kjell Arne Røvik, Universitetet i Tromsø

  2. Omstilling og gjennomføringskraft: Den besværlige implementeringen Professor Kjell Arne Røvik, Universitetet i Tromsø Omstillingskonferansen 2013 – Holmenkollen Park, 25-26 september.

  3. FRA PRAT TIL PRAKSIS: NÅR IDEER SKAL TAS INN OG TAS I BRUK Et tema som er: • VIKTIG • VANSKELIG - VANSKJØTTET

  4. HVA SKJER NÅR IDEER SKAL IMPLEMENTERES ? • TRE ETABLERTE SCENARIER: - DET OPTIMISTISKE: Rask og uproblematisk implementering - DET PESSIMISTISKE: Frastøting - DET ARTISTISKE: Frikopling (mellom prat og praksis)

  5. TO ALTERNATIVE SCENARIER: • VIRUSTEORIEN: - Når omstillingens ideer oppfører seg som virus. • OVERSETTELSESTEORIEN: - Når omstillingens ideer redigeres

  6. Virus og effekter av omstillingens ideer VIRUSTEORIEN SETTER OPP ET DIFFERENSIERT EFFEKTBEGREP: • Ideer – som virus – kan ha lang inkubasjonstid. • Ideer – som virus – kan forsvinne ut igjen. • Ideer – som virus – kan mutere, inaktiveres og reaktiveres. - Ideer – som virus – kan ha massive effekter.

  7. OVERFØRING OG IMPLEMENTERING AV OMSTILLINGSIDEER FORSTÅTT SOM OVERSETTELSE • Grunnleggende innsikt: Når ideer/oppskrifter implementeres, skjer det ikke bare noe med organisasjonen, men også med ideen. • Spørsmål: - Hvorfor blir ideer oversatt når de implementeres? - Hvordan foregår det (finns det ”oversettelsesregler”?)

  8. HVORFOR OVERSETTES IDEER NÅR DE IMPLEMENTERES ? - Bevisst, rasjonell oversettelse - Oversettelse for å unngå konflikter - Ubevisst oversettelse

  9. HVORDAN OVERSETTES OMSTILLINGENS IDEER? OVERSETTELSESREGLER Reproduserende modus: KOPIERING Modifiserende modus: TREKKE FRA, LEGGE TIL Radikalt modus: OMVANDLING

  10. KAN INNSIKTENE OM OVERSETTELSE BRUKES TIL NOE PRAKTISK i OMSTILLINGSARBEIDET?

  11. OM BEHOVET FOR OVERSETTELSESKOMPETANSE Translatørkompetanse: Kritisk faktor for å forstå bl.a. reformideers skjebne? Hva kan ”dårlig oversettelsesarbeid” innebære? - Dårlig dekontekstualisering - Dårlig kontekstualisering

  12. TRANSLATØRKOMPETANSE:Den dugende oversetter av organisasjonsideer - En kritisk suksessfaktor for å lykkes med implementering (Mislykket implementering skyldes ofte dårlig lokalt oversettelsesarbeid) - Vanskjøttet: Translatørkompetanse er i betydelig grad oversett som grunnlag for å lykkes med implementering. (jfr. den oversette og uglesette oversetter) - En stadig viktigere kompetanse

  13. HVORDAN LYKKES MED Å LAGE GODE LOKALE OVERSETTELSER AV OMSTILLINGENS IDEER ? FIRE DYDER: • KUNNSKAP - Kunnskap om kontekster det oversettes fra • Dekontekstualiseringskompetanse • Rekontekstualiseringskompetanse - Kunnskap om kontekster det oversettes til - Sorteringskompetanse - Konfigurasjonskompetanse

  14. 2. MOT • Når oversetteren må være språksetter - Mulig ideal: etterdikteren

  15. OVERSETTELSESDYDER (FORTS.) • TÅLMODIGHET - Oversetteren som “viruspasser” • STYRKE - Den mektige versus den avmektige oversetter.

  16. Hva kan vi lære av klyngeprogrammene om samarbeid? Olav Bardalen, Innovasjon Norge

  17. Hva kan vi lære av klyngeprogrammene om samarbeid? Omstillingskonferansen 2013 Oslo, 25.-26.september 2013 Olav Bardalen, Innovasjon Norge olav.bardalen@innovasjonnorge.no

  18. Klyngeutvikling = Samarbeidsutvikling Hvordan arbeider klyngeprogrammene med å utvikle et tillitsbasert samarbeid ? Viktige læringspunkter

  19. Økt innovasjonsevne og konkurransekraft i regionale næringsklynger gjennom samarbeid mellom næringsaktører, kunnskapsmiljøer og offentlige utviklingsaktører Klynger i en tidlig fase 3-5 års støtte 23-25 klynger NOK 60 mill. (2013) Modne, «worldclass» klynger 10 års støtte 12 klynger NOK 70 milll. (2013)

  20. NCE-støttede klynger 2013 NCE Aquaculture NCE Instrumentation NCE Maritime NCE Tourism Fjord Norway NCE Raufoss NCE Subsea NCE Oslo Cancer Cluster NCE Culinology NCE Systems Engineering Kongsberg NCE NODE NCE Micro- and Nanotechnology NCE Smart Energy Systems

  21. Arena-støttede klynger 2013 Arena BioTech North Arctic Winter Adventures Arctic Maritime Cluster Mineral cluster North Arena Smart Grid Sevices Smart Water communities Ocean ingredients Arena Nxt Media Furniture Cluster Wind Cluster Norway iKuben Arena Fruit Cluster Valdres Health cluster Arena NOW Arena Heidner MediArena Oslo Medtech Design Arena Subsea Valley Maritime CleanTech West Arena Magica Arena Ocean ofopportunities Electric Mobility Norway Arena Eyde Clean Water Norway Arena Usus Arena Leisure Boats Arena Digin

  22. Hva skal klyngeprosjektene oppnå? • Forsterket samhandling mellom aktørene • Felles langsiktig og strategisk fokus • Økt innovasjons- og kommersialiseringsaktivitet • Bedre tilgang på relevant kompetanse • Økt synlighet og attraktivitet • Sterkere internasjonale koplinger • Økt konkurranseevne

  23. Klyngeutvikling = Brobygging over de 7 innovasjonsgapene 6 7

  24. Mange grunner til at samspillet kan være svakt • Manglende kjennskap til hverandre • Få organiserte møteplasser • Forskjellige språk • Forskjellige normer og holdninger • Ulike visjoner • Lav tillit • Svake incentiver for samarbeid

  25. Klyngeprogrammenes hovedoppgave Utvikling av relasjoner Utløse konkrete felles aktiviteter som styrker bedriftenes innovasjonsevne og konkurransekraft Utvide mulighetsrommet Utnytte eksisterende muligheter Forsterke og utvikle koplinger mellom aktører Klyngens potensial for økt samarbeidsbasert innovasjon Gjennomføring av prosjekter

  26. Klyngelederen har ingen instruksjonsmyndighet • God fasilitering av prosessene avgjørende Klyngeutvikling krever aktivt og dynamisk lederskap Nye Arena-ledere 2013 Foto: Terje Rakke

  27. Ledelse av klynger • Håndbok • Obligatoriske seminar for styringsgruppene Handlings- orientert Relasjons- orientert Visjons- basert

  28. Styringsgruppens rolle og ansvar Strategiutvikling Forvalte klyngens ressurser Håndtere uenighet Utvikle eksterne relasjoner

  29. Bedriftene må ta eierskap til utviklingsprosessene

  30. Kultur for åpen utveksling av erfaringer Foto: Terje Borud

  31. Positiv oppmerksomhet for godt lederskap Foto: Terje Borud

  32. Klyngeledelse på agendaen på programmenes møteplasser Foto: Terje Borud

  33. Kreativt samspill Foto: Terje Borud

  34. Læringspunkter • Klyngenes evne til å utvikle og forsterke koplinger mellom aktørene, er viktigste forutsetning for økt innovasjonsbasert vekst • Klyngene trenger et lederskap som evner å skape oppslutning om og tillit til samarbeid som bærende ide • Klyngeprogrammene må ha samarbeidsutvikling som sitt sentrale bidrag til utviklingsprosessene i klyngene.

  35. Arbeidsmodellen: roller og ansvar i omstillingsprosessens fire faser Roald A. Johansen, Ifo

  36. Arbeidsmodellen:roller og ansvar i omstillings-prosessens fire faser Roald A Johansen ifo - Institutt for organisasjonsutvikling DA www.ifo.no

  37. Omstillingsprosessen Krise? Potensiale? Klar Målsetting Tilstrekkelige ressurser? Første skritt? Mål-reali -sering ja ja ja ja nei nei nei nei Halleluja eller Kamp Ned-prioritering NATO Frustrasjon Gjennomføring Strategi og forankring Av-klaring 3-6 mnd 6-9 mnd 2 + 2 + 2 år

  38. Nicolo Machiavelli (1469 – 1529): ”Man bør hele tiden være klar over at det ikke finnes noe som er vanskeligere å gjennomføre med hell, og farligere å realisere, enn innføring av forandringer. Den som foreslår forandringer gjør alle mennesker til sin fiende, først og fremst den som har det godt med tingenes tilstand som de er. Han får bare lunken støtte av de som vil nyte godt av de nye tilstander. At deres støtte er lunken skyldes dels frykten fra de etablerte som har det gamle regelverk på sin side, og dels den alminnelige menneskelige skepsis, som er slik at de aldri tror på det nye før det er blitt prøvd i praksis. Av dette følger at når forandringenes motstandere ser en mulighet, angriper de forandringene voldsomt, mens forsvaret fra fornyernes side blir uten slagkraft.”

  39. Hva går galt – tre scenarier • Ingen plan, bare umiddelbar handling – rett over i gjennomføringsfasen • Fokus på katastrofen • Alle mann til pumpene • Fokus på å få samme virksomhet opp igjen • Planlegging og utarbeidelse av plan, men ingen aktiv handling • Flink å lage planer • Ingen som stiller krav til handling • Ingen konsekvenser ved manglende resultat • Fokus på etablering av ny virksomhet, ingen som ser på dagens virksomheter og hvordan utvikle disse • Det er noen som arbeider med akkvisisjon og etablering av ny virksomhet • Dagens virksomheter holder på som før • Det blir «de» og «oss andre»

  40. Utfordringer • Hvordan sikre en tilstrekkelig god plan som er forankret? • Har vi en god nok forståelse for roller og ansvar i gjennomføringen – klarer vi å holde entusiasme, engasjement og forankring over hele perioden? • Hvordan sikrer vi at de gode erfaringer og opparbeidet kompetanse blir videreført?

  41. Oppsummering Fra sesjonene A, B og C

  42. Helhetlig omstilling Omstillingskonferansen2013 Holmenkollen Park Hotell Jan G Langset, Innovasjon Norge

  43. Helhetlig omstilling Omstillingskonferansen2013, Holmenkollen Park Hotell, 25.-26. september Jan G Langset, Innovasjon Norge

  44. Arbeidsplasser! • Raskt!!

  45. Historikk 1983 Buvik-utvalgets innstilling «Hvordan bevare ensidige industrisamfunn når hjørnesteinsbedriften nedlegger» 1983 Hver krisesak ble behandlet i Stortinget (Fauske, Rana, Sør-Varanger) (Akvisisjonsstrategi – neo-klassisk lokaliseringsteori) 1987 Egen omstillingsbevilgning på KRDs budsjett 1992DU/SND ansvar for kvalitetssikring og oppfølging (Egenbasert utvikling – endogen vekstteori) 2003 Ansvarsreformen, fylkeskommunen overtar Innovasjon Norge ansvar for oppfølging og kvalitetssikring

  46. Innretningen av arbeidet med omstilling • Et tydelig sysselsettingsfokus, men også oppbygging av kompetanse og nettverk samt fokus på spesielle lokale forhold • Metoder og verktøy har tatt utgangspunkt i dette: • Utvikling av eksisterende bedrifter • Etablering av nye virksomheter – fokus på gründere og etablerere • Få eksisterende virksomheter til å etablere seg i kommunen

  47. Bakteppe - regional omstilling mot 2020 • Innvandringen øker • Større fokus på infrastruktur/økt mobilitet • Sterkere kommunesentra • Boligmarked, bomiljø, oppvekstvilkår, stedskvaliteter www.regionalomstilling.no

More Related