Unternehmens- management

1. Unternehmens-management Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management Rechenbeispiele und Fallstudiensammlung

2. Anhang A: Rechenbeispiele

3. 1 Beispiele zur Strategiewahl BCG-Matrix

5. McKinsey-Matrix Markt- attraktivität Wettbewerbsposition

6. 2 Beispiele zur Koordination • Zentrale Instanz • Dezentrale Ansätze: • Top-Down-Planung • Bottom-Up-Planung • Gegenstromplanung • Lenkpreise • Budgetsysteme

7. Vertikale Interdependenzen: Definitionen • Stück-DB (db): Deckungsbeitrag pro Stück • relativer DB: • r: benötigte Engpasseinheiten pro Stück Deckungsbeitrag rel. DB= Engpasseinheit benötigte Engpasseinheiten r= hergestellte Menge

8. Vertikale Interdependenzen a) maximalerAbsatz rel.DB Rang r Menge verbrauchteEP-Einheiten freieEP-Einheiten A1 1.500 A2 2.500 A3 2.500 xiA B1 2.500 B2 3.500  xiB

9. Vertikale Interdependenzen a) maximalerAbsatz rel.DB Rang r Menge verbrauchteEP-Einheiten freieEP-Einheiten A1 1.500 6 5 2,5 700 1750 - A2 2.500 13,33 1 1,5 2500 3750 26250 A3 2.500 8,33 3 3 2500 7500 11750 xiA 5700 B1 2.500 7,5 4 4 2500 10000 1750 B2 3.500 10 2 2 3500 7000 19250 xiB 6000

10. Rang maximalerAbsatz rel.DB r Menge verbrauchteEP-Einheiten A 6.500 xiA B 6.000 xiB Vertikale Interdependenzen b) Unternehmensleitung

11. Rang maximalerAbsatz rel.DB r Menge verbrauchteEP-Einheiten 1 A 6.500 9,13 2,3 6500 14950 xiA 6500 B 6.000 8,57 2,8 5375 15050 2 xiB 5375 Vertikale Interdependenzen b) Unternehmensleitung

12. r maximalerAbsatz Stück-DB Rang Menge verbrauchteEP-Einheiten A1 1.500 A2 2.500 A3 2.500 xiA 6500 B1 2.500 B2 3.500 5375 xiB Vertikale Interdependenzen b) Produktionsabteilung

13. r maximalerAbsatz Stück-DB Rang Menge verbrauchteEP-Einheiten 2,5 A1 1.500 15 3 1500 3750 A2 2.500 20 2 2500 3750 1,5 A3 2.500 25 1 2500 7500 3 xiA 15000 6500 B1 2.500 30 1 2500 10000 4 B2 3.500 20 2 2875 5750 2 5375 15750 xiB Vertikale Interdependenzen b) Produktionsabteilung

14. Vertikale Interdependenzen c) maximalerAbsatz rel.DB Rang r Menge verbrauchteEP-Einheiten A1 1.500 A2 2.500 A3 2.500 xiA 14950 B1 2.500 B2 3.500 xiB 15050

15. Vertikale Interdependenzen c) maximalerAbsatz rel.DB Rang r Menge verbrauchteEP-Einheiten A1 1.500 6 3 2,5 1480 3700 A2 2.500 13,33 1 1,5 2500 3750 A3 2.500 8,33 2 3 2500 7500 xiA 6480 14950 B1 2.500 7,5 2 4 2012 8050 B2 3.500 10 1 2 3500 7000 15050 xiB 5512

16. erzielterDeckungsbeitrag RessourcenRestriktion Strategisches Ziel Bottom-Up Top-Down 1 Top-Down 2 tatsächlich opti-males Programm Vertikale Interdependenzen Zusammenfassung d)

17. Vertikale Interdependenzen Zusammenfassung d) erzielterDeckungsbeitrag RessourcenRestriktion Strategisches Ziel Bottom-Up 268000 Ja Nein Top-Down 1 267500 Nein Ja Top-Down 2 265060 Ja Ja tatsächlich opti-males Programm 266875 Ja Ja

18. Budgets und Lenkpreise

19. Budgets und Lenkpreise

20. Budgets und Lenkpreise – Koordination über Budget

21. Budgets und Lenkpreise – Koordination über Budget

22. Budgets und Lenkpreise – Koordination über Lenkpreis FK: 300  Kosten von 60, Gesamtgewinn: 230+79-60=249

23. Budgets und Lenkpreise – Zentrale Koordination

24. Budgets und Lenkpreise – Zentrale Koordination

25. Budgets und Lenkpreise – Synergieeffekte

26. Budgets und Lenkpreise – Synergieeffekte

27. Verrechnungspreis:Optimale Menge des Unternehmens = optimale Menge der Bereiche Unternehmen p*x – (k1+k2)*x Beschaffungs- markt Absatzmarkt Bereich 1 Bereich 2 v*x – k1*x p*x – (v+k2)*x v: Verrechnungspreis des Zwischenprodukts Es besteht ein Ressourcenverbund! p: Preis des Endprodukts ki: Stückkosten des Bereichs i Verrechnungspreise: Beispiel Zwischenprodukt

28. Verrechnungspreise:Beispiel Zwischenprodukt

29. Verrechnungspreise:Beispiel Zwischenprodukt

30. Verrechnungspreise:Beispiel Zwischenprodukt • Sofern der Verrechnungspreis richtig festgelegt ist, führt dies im Sinne des Gesamtunternehmens zu einer effizienten Ressourcenaufteilung • Marktpreise können nur einen Anhaltspunkt geben, müssen aber individuell an das Unternehmen angepasst werden • Die Gefahr besteht solange die Bereiche mit den zusätzlichen Ressourcen noch einen positiven DB erwirtschaften können. Problem der Opportunitätskosten !!!

31. 3 Beispiel zur Motivation und Anreiz

32. Anhang B: Fallstudien

33. Case: GM – Fisher Body 1 Kosten Hierarchie Markt Umweltunsicherheit  TKH<TKM Spezifität

34. Case: GM – Fisher BodyQuasi-Rente und Hold-up g BA A B g AB D g AC C g BD B‘s Gewinn mit A: gBA A‘s Gewinn mit B: gAB A‘s Quasi-Rente: qAB = (gAB – gAC) B‘s Quasi-Rente: qBA = (gBA – gBD) Abschöpfbare Quasi-Rente (qAB – qBA) HOLD-UP

35. Case: GM – Fisher Body 2 • Suchkosten sinken bzw. bleiben gleich • Anbahnungskosten sinken • Vereinbarungskosten sinken • Anpassungskosten sinken • Durchsetzungskosten sinken • Abwicklungskosten steigen • Kontrollkosten steigen ⇒Verschiebung zur Hierarchie

36. Case: M-Form 1Divisionale Struktur UL Buick Olds Pontiac Cadillac F&E Beschaffung Produktion Vertrieb

37. Zentralisierung des Product Development → Vereinheitlichung der Designs → negative Markteffekte Erhöhung der Gliederungstiefe → mehr Bürokratie → Flexibilitätsverlust Funktional:geringe Zielkongruenz, eigene Subziele, Interdependenzen und Konflikte Divisional:Zielkongruenz, effizientere Kontrolle möglich (ROI, etc.) Case: M-Form 2Divisionale Struktur 1980 Zentralisierung Entscheidungsrechte

38. UL F&E Einkauf Produktion Absatz PKW Prod. PKW LKW EK LKW Flugzeuge Abs. Flugz. Case: Matrix 1Matrixorganisation

39. Case: Matrix 2Einflussgrößen auf Org.Struktur • Produkt Linien • Product Diversity (M) • Rate of New Product Introduction (M) • Interdependenzen • Marktturbulenzen (M) • Entkopplungsmöglichkeiten (F) • Technologie • Komplexität (F) • Economies of Scale (F) • Organisationsgröße

40. hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Regelungen geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinationsmechanismen geringe Menge formaler Regelungen Case: Matrix 3Umweltunsicherheit Umweltunsicherheit hoch niedrig Mechanistische Strukturen: Organische Strukturen: Vgl. Daft, 1995

41. Case: Matrix 4Übergang zur Matrixorganisation Relativer Einfluss Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ´Duale Struktur‘ Temporäre Gremien Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Funktionsmanager Zunahme des funktionalen Einflusses Zunahme des produktorientierten Einflusses Produktteams Funktionales Team Matrix

42. Case: Matrix 5Laterale Koordinationsmechanismen Beschaffung Produktion Absatz HRM Team Produktmanager K1 K1 K1 Task Force K2 K2 K2 K3 K3 K3 Direkter Kontakt = Fayol´sche Brücke

43. Case: Matrix 6Koordinationsaufgaben • Task Force • Verbesserte Informationsaustausch • Mehr Entscheidungsrechte • Zeitlich begrenzt • Teams • Verbesserte Informationsaustausch • Mehr Entscheidungsrechte • Permanent • Produkt Manager • Konfliktlösung • Mehr betriebswirtschaftliche Aspekte im Vordergrund • Informelle Autorität • Produkt Management Department • Erhöhte Problemlösungskapazität • Mehr Einfluss der Produkt Manager

44. Case 3M 1: Rolle der EMATS European Management Action Team • Laterale Koordination zwischen Produktdivisionen und Länderniederlassungen (CSO) • Cross-Border Integration der Produktpolitik in Europa • EMATS sind permanente laterale Teams

45. Case 3M 2: Situative Veränderungen • Differenzierung der Produktstruktur nach europäischen Konsumbedürfnissen • Großes Wachstum in Europa erfordert eine koordinierte Produktpolitik • Verkürzung der Produktlebens- und Innovationszyklen Daraus folgt: Umweldynamik und –heterogenität sowie Interdependenzen nahmen stark zu.

46. Case 3M 3: Entscheidungs- und Weisungsrechte • Als laterale Koordinatoren haben sie keine Weisungsrechte • Entscheidungsrechte beziehen sich ausschließlich auf das Produktdesign und die Produkteinführung in den europäischen Ländern

47. Case 3M 4: Structure follows Strategy Strategie: Länderdifferenzierung Produktdifferenzierung Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Geografischer Einfluss auf Entscheidungen Struktur: Geografische O. Matrixorganisation Produktstruktur (mit CSO) (mit EBC) Produktkoordinator + EMATS Regionale Koordinatoren: RSO Zunahme des produktorientierten Einflusses Zunahme des geografischen Einflusses

48. Case: IBM Credit 1Prozess Alt 1) Auftrag niederschreiben 2) Weiterleitung & Prüfung der Kreditwürdigkeit Dauer 6 Tage 4 Personen 3) Anpassung Darlehensvertrag 4) Ermittlung der Zinsen 5) Angebot erstellen und versenden

49. Case: IBM Credit 2Prozess Neu Computersystem Triage Konzept PrüfungKreditwürdigkeit Antrag aufnehmen ErmittlungZinsen Angebots-erstellung AnpassungVertrag Standardfälle 4 Stunden Expertenstab Sonderfälle

50. Case: IBM Credit 3Koordinations- und Motivationseffizienz Veränderung der Koordinationseffizienz Motivationseffizienz von der alten zur neuen Struktur • Markteffizienz:↑ • Prozesseffizienz:↑ • Ressourceneffizienz: ?↑ • Delegationseffizienz: ↑ • Autonomieeffekt:↑ • Positionierungseffekt: ↑ • Entbürokratisierung:↑ • Gruppierungseffekt: ↑ Höhere Motivationseffizienz Mittlere bis hohe Koordinationseffizienz