ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

1. ŘÍZENÍ PROJEKTŮ Literatura: Drahoslav Dvořák: Řízení projektů Milton D. Rosenau: Řízení projektů Lenka Kolajová: Týmová spolupráce

2. PROGRAM • Úvod • Definice projektu, projektový přístup k řízení • Typy projektů • Příprava a ověřování projektu • Základy organizace projektu • Definice projektových cílů • Plánování projektu • Řízení projektu je především řízení lidí • Organizace a řízení projektu • Závěr semináře

3. Definice projektu, projektový přístup k řízení.

4. ŘÍZENÍ PROJEKTŮCo je projekt? PROJEKT (PROJECT) = proces plánování, organizování a řízení úkolů a zdrojů sloužící k dosažení určitého cíle, obvykle s omezenými zdroji LIDÉ VYTVÁŘEJÍ TÝMY PRO DOSAŽENÍ CÍLŮ, KTERÝCH NEBYLI SCHOPNI DOSÁHNOUT JAKO JEDNOTLIVCI. • Je definován: • Jasně stanovenými konkrétními cíli • Strategií vedoucí k dosažení stanovených cílů • Stanovenými termíny zahájení a ukončení • Omezenými zdroji a náklady • Specifikací přínosů jeho realizace • Úsilím týmu zaměřeného k dosažení cíle PROJEKT NENÍ OPAKUJÍCÍ SE ČINNOST

5. IDENTIFIKUJETE VŠECHNY TŘI STRATEGICKÉ PRVKY STAV PROJEKT CÍL Kam? Jak a kudy? Odkud?

6. ŘÍZENÍ PROJEKTŮ Kdy přistoupit k řešení úkolu metodou projektu?

7. Typy projektů.

8. MÁME RŮZNÉ TYPY PROJEKTŮ • Podle zaměření • investiční • rozvoj výrobků (výzkumné) • zavádění změn • Podle velikosti (rozsahem, složitostí, riziky) • velké • střední • malé • Podle účasti řešitelů • útvarové • podnikové • mezipodnikové (např. zákazníka, výzkumného ústavu, vysoké školy, externí společnosti aj.) • Podle zdrojů financování • výhradně z vlastních zdrojů • spolufinancování jiného podnikatelského subjektu • spolu s dotací (státní, strukturální fondy EU apod.)

9. CO MŮŽE FIRMĚ PŘINÉST PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ? • Zvýšení jistoty dosahování firemních cílů (Snížení pravděpodobnosti neúspěchu) • Snížení nákladů na firemní akce • Zkrácení termínů firemních akcí • Úsporu vynaložené námahy • Získání dotací

10. Příprava a ověřování projektu

11. ŽIVOTNÍ FÁZE PROJEKTU (skupiny fází) Předprojektové studie Projektová fáze Poprojektová fáze

12. Projektová šablonaPŘEDPROJEKTOVÁ STUDIE

13. PĚT ETAP PROJEKTU 5. UKONČENÍ ověření zda hotový úkol odpovídá „trojimperativu“ 4. SLEDOVÁNÍ kontrola stavu a postupu projektových prací, včasná korekce 3. VEDENÍ vedení projektového týmu k včasnému a efektivnímu splnění projektových cílů 2. PLÁNOVÁNÍ naplánování jak splnit podmínky „trojimperativu“ 1. DEFINOVÁNÍ definování projektových cílů

14. Definice projektových cílů 1. DEFINOVÁNÍ definování projektových cílů

15. TROJIMPERATIV V ŘÍZENÍ PROJEKTŮ • Termíny lze zkrátit, jestliže vyšší rozpočet umožní využít efektivněji zdroje • Technická dokonalost obvykle ohrožuje dodržení termínů • Časový plán se musí změnit, když se mění specifikace provedení • Upřesněte nejasné požadavky Specifikace provedení • Nepřistupujte na nižší náklady, pokud nedojde k úpravě plánu nebo snížení požadavků na provedení • Finanční požadavky se požadují na plán jako celek TROJIMPERATIV v řízení projektu Časový plán Finanční rozpočet KAŽDÁ PODMÍNKA TROJIMPERATIVU JE DŮLEŽITÁ

16. POŽADAVKY NA DEFINOVÁNÍ CÍLŮ - SMART Úkol: napište na kartičku jeden cíl Otázka: Co je to cíl? Jaké požadavky musí „cíl“ splňovat, aby byl cílem? specifikovaný (přesně vymezen, věcně, podmínkami) meřitelný(parametrizován, způsob měření, hodnocení dosažení stavu) akceptovatelný(akceptace zadání a cílů, přijatelnost, kvalifikace…) realizovatelný (je reálné cíle v parametrech, čase, podmínkách dosáhnout) termínovaný (časově vymezen, časově sledovatelný) integrovatelný (navazuje na ostatní cíle) Ověřte Vámi uvedený cíl z pohledu splnění SMART „MYŠLENÍM PŘEDJÍMANÝ VÝSLEDEK“(Knöchl) S M A R T (i)

17. INICIALIZACE PROJEKTU Vedení podniku (schvalovatel) rozhodne o tom proč a čeho se má dosáhnout, v jakém plánovaném termínu a s jakými plánovanými náklady. Tím dojde k inicializaci (spuštění) projektu. Obsahuje kroky: • rozhodnutí na odpovídající úrovni o ustavení projektu • stanovení specifikace a cílů projektu • ustavení projektového týmu a jeho vedoucího • stanovení pravomocí a zodpovědnosti projektového týmu • schválení obsahu identifikační listiny projektu (ILP)

18. ROZHODNOUT STRATEGICKÉ OTÁZKY JE ÚKOLEM VRCHOLOVÉHO VEDENÍ FIRMY! • Výsledkem je: • inicializace projektového úkolu • stanovení závazných cílů, specifikace, očekávaných výstupů, způsobu měření jeho dosažení • alokace zdrojů na řešení projektu (finančních, lidských, materiálních, časových…) • stanovení milníků (dílčích kontrolních bodů) • určení sponzora projektu POZOR změny v ILP musí opět schválit vedení firmy

19. Projektová fáze 2. PLÁNOVÁNÍ naplánování jak splnit podmínky „trojimperativu“

20. DÍLČÍ FÁZE PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU VYCHÁZEJÍ Z ILP A ZAHRNUJÍ:

21. Metody projektového řízení Metoda = Účelně sestavený a popsaný seznam kroků a činností, jak postupovat při řešení určité třídy problémů

22. HIERARCHICKÁ STRUKTURA ČINNOSTÍ Je základem pro logické a hierarchické identifikování a propojení činností k zajištění cílů projektu. Na jejím základě se vypracovávají síťové grafy nebo Ganttův diagram. Příklad :

23. KDY VYSTAČÍME S JEDNODUCHÝM SEZNAMEM KONCOVÝCH TERMÍNŮ? KDY UŽ NEVYSTAČÍME? Kontrolní termíny Úkol 1 24. 05. Úkol 2 13. 06. Úkol 3 05. 08. Úkol 4 31. 12. Kontrolní termíny úkol zahájení ukončení Úkol 1 24. 05. 17. 09. Úkol 2 13. 06. 15. 17. Úkol 3 05. 08. 07. 12. Úkol 4 06. 07. 31. 12. Kontrolní termíny úkol zahájení ukončení Úkol 1 24. 05. 17. 09. Úkol 2 13. 06. 15. 07. Úkol 3 05. 08. 07. 12. Úkol 4 06. 07. 31. 12. Úkol 5 13. 07. 13.. 08. Úkol 6 10. 10. 15. 12. Úkol 7 13. 09. 27. 11. Úkol n 15. 06. 20. 08. Co když jich je 1 256 01. 05. 31. 12. Kontrolní termíny Úkol 1 24. 05. Úkol 2 13. 06. Úkol 3 05. 08. Úkol 4 31. 12. Úkol 5 13. 07 Úkol 6 10. 10. Úkol 7 13. 09. Úkol n 15. 06. Co když jich je 256 31. 12.

24. Řez (k datu 17. 8.): • přehled o zahájení / ukončení činností • stupeň dokončení činností v % (činnost A.3 – 80%) NÁVRH PANA GANTTA A.1 A.2 Č i n n o s t A.3 A.4 30. 4. 31. 5. 30. 6. 31. 7. 31. 8. 30. 9. 31. 10. 30. 11. 31.12. Č a s o v á o s a

25. KDY NEVYSTAČÍME S GANTTOVÝMI DIAGRAMY? • Když potřebujeme znát výslovně možné návaznosti činností • Když musíme mít přehled, které činnosti rozhodujícím způsobem ovlivňují délku projektu • Když kromě hlediska času chceme přidat hledisko nákladů a zdrojů • Když činností budou stovky a tisíce

26. SÍŤOVÁ ANALÝZA (NET ANALYSIS) • Je založena na teorii grafů • Umožňuje provést časovou analýzu a zjistit kritickou cestu a časové rezervy • Umožňuje provést nákladovou analýzu • Umožňuje provést zdrojovou analýzu • Lze ji použít pro plánování projektu i sledování plnění projektu při jeho implementaci

27. UZLOVĚ ORIENTOVANÉ GRAFY Hrany představují označení posloupnosti činností Uzlypředstavují činnosti „D“ - činnost „4“ - čas (např. počet dnů) D B 4 23 A G H E 2 11 7 3 C F 10 10 • Milník • kontrolní bod • je pro něj definován „trojimperativ“

28. RIZIKA PROJEKTU

29. CÍLEM PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ JE ÚSPĚŠNÝ PROJEKT! Proto si musí projektový tým položit otázky: • Co může ohrozit náš projekt? • Co můžeme udělat pro zvýšení pravděpodobnosti úspěchu našeho projektu? Na projekt působí, zejména z jeho okolí, řada nepříznivých jevů! Účelem řízení rizik projektu je v předstihu poznat zdroje možného ohrožení projektu (hrozby), promyslet následky (scénáře) a připravit opatření, která by vedla ke snížení možných dopadů do projektu na přijatelnou hodnotu

30. HROZBA • Nebezpečí, které projektu hrozí, a které je potřeba brát v úvahu • Je příčinou důsledků ohrožujících projekt SCÉNÁŘ • Děj, který předpokládáme v projektu jako následek výskytu hrozby • Určení nakolik může hrozba projekt ohrozit PRAVDĚPODOBNOST SCÉNÁŘE • Určujeme souhrnnou pravděpodobnost hrozby a scénáře např. pravděpodobnost úderu blesku a pravděpodobnost požáru a jeho dopad

31. DRUHY RIZIK OHRUŽUJÍCÍ PROJEKTY(členění podle charakteru) • Rizika obchodní • Rizika technicko-organizační • Rizika personální • Rizika finanční • Rizika obchodní (odběratelsko-dodavatelská) • Rizika vyšší moci („vis major“)

32. RIPRAN(Risk Project Analysis) Tři kroky: • Identifikace rizika (seznam dvojic: hrozba-scénář)-Risk Identification • Kvantifikace rizika (doplnění na pětici o: pravděpodobnost, dopad a hodnotu rizika) - Risk Quantification • Řízení rizika (sestavení návrhů opatření pro snížení rizika, nebo jeho dopadů) - Risk Control

33. ANALÝZA RIZIK PROJEKTU

34. DALŠÍ MOŽNOSTÍ JE VYTVOŘIT HODNOTY PRO STANOVENÍ: Tabulka pravděpodobnosti VVP – velmi vysoká VP – vysoká SP – střední MP – malá VMP – velmi malá Tabulka dopadu VVD – velmi vysoký VD – vysoký SD – střední dopad MD – malý VMD – velmi malý • velikosti pravděpodobnosti • velikosti dopadu na projekt • velikosti hodnoty rizika největší riziko Tabulka hodnoty rizika A – VVHR – velmi vysoká hodnota rizika B – VHR – vysoká hodnota rizika C – SHR – střední hodnota rizika D – MHR – malá hodnota rizika E – VMHR – velmi malá hodnota rizika VVP. VP pravděpodobnost SP MP VMP. VMD MD SD VD VVD hranice akceptovatelného rizika nejmenší riziko dopad

35. OPATŘENÍ KE SNÍŽENÍ RIZIKACO UDĚLÁME, ABYCHOM RIZIKO SNÍŽILI? Nalezení opatření vyžaduje velkou tvůrčí invenci, proto není jednoduché podpořit tuto fázi triviálními radami !!! • Typová opatření ke snížení rizika. • Alternativní řešení • Likvidace zdroje hrozby • Ochrana před hrozbou • Modifikace scénáře • Mobilizace rezerv • Snížení pravděpodobnosti výskytu scénáře • Snížení velikosti škody • Přenesení rizika • Rozdělení rizika

36. Projektový tým a jeho vedení 3. VEDENÍ vedení projektového týmu k včasnému a efektivnímu splnění projektových cílů

37. ÚLOHA LINIOVÉHO A PROJEKTOVÉHO MANAŽERA LINIOVÝ MANAŽER PROJEKTOVÝ MANAŽER LINIOVÝ MANAŽER • Vypracování projektu • Prezentace projektu • Sestavení a vedení projektového týmu • Realizace • Vyhodnocení • Předkládání reportů, upozorňování na rizika • V průběhu podpora a vytváření podmínek • Řešení kritických situací • Posouzení splnění cílů • Další vize • Výběr problému • Vize cílů (definice) • Zadání (komu, kdy) • Stanovení podmínek • Finanční • Časové • Organizační • Kriteria hodnocení START

38. SEBEIDENTIFIKACE TÝMU Před zahájením činnosti projektového týmu (na prvním setkání, je dobré si uvědomit a pojmenovat základní předpoklady sebeurčení týmu. To předpokládá hledat odpovědi na následující otázky: • Kdo jsme? • Kde jsme? • Kam jdeme? • Kudy a jak se tam chceme dostat? • Co se od nás očekává? • Jakou podporu máme? • Několik jsme efektivní? • Jaké uznání jsme získali?

39. CHARAKTERISTIKA TÝMU Výhody týmové práce Čím se liší tým od skupiny? Tým charakterizuje: Tým víc ví. Charakteristika účasti Společný účel Komunikace v týmu Tým podněcuje. Soudržnost Společná minulost Tým vyrovnává. Atmosféra Skupinové normy Struktura a organizace

40. ROLE V TÝMU (PODLE BELBINA) VYHLEDÁVAČI ZDROJŮ A PŘÍLEŽITOSTÍ INOVÁTOŘI KOORDINÁTOŘI TÝMOVÍ PRACOVNÍCI FORMOVAČI REALIZÁTOŘI DOTAHOVAČI VYHODNOCOVAČI: SPECIALISTÉ

41. MANAŽER PROJEKTU (vedoucí projektového týmu) Charakteristika MP?

42. NĚKTERÉ TVŮRČÍ METODY TÝMOVÉ PRÁCE • BRAINSTORMING(určen ke sběru námětů, nápadů, řešení) • BRAINWRITING(určen ke sběru námětů, nápadů, řešení) • RYBÍ DIAGRAM (určen k posuzování příčin a příčinných souvislostí) • METAPLÁN(určen k třídění a výběru vhodných řešení) • DISKUSE (určena k výměně názorů, hledání stanovisek, konsensu a řešení)

43. Sledování stavu a postupu prací 4. SLEDOVÁNÍ kontrola stavu a postupu projektových prací, včasná korekce

44. IMPLEMENTACE PROJEKTU Obsah: provádění jednotlivých činností a řešení odchylek od plánovaných termínů, nákladů a specifikace projektu Kroky: • shromáždění informací o skutečném stavu činností a kontrola plnění úkolů • vyhodnocení odchylek kontrolou plánu • vyhodnocení stability cílů a plánu cesty k cíli • rozhodnutí o akceptaci nebo odmítnutí změn • zpracování návrhů na řešení odchylek

45. Implementace projektu • případné úpravy plánu zbývajících činností • kontrola platnosti rizik • zpracování dalšího výhledu vývoje projektu • vypracování informačních zpráv pro vedení (REPORT) • zpracování operativních úkolů Výstupy: • stav projektu – zjištěné odchylky • návrhy na opatření – nové úkoly • předpověď vývoje projektu • aktuální zpráva (REPORT)

46. Ukončení projektu 5. UKONČENÍ ověření zda hotový úkol odpovídá „trojimperativu“

47. UKONČENÍ PROJEKTU Obsah: kontrola úspěšnosti dosažení cílů, ukončení financování projektu, vypořádání všech závazků a poděkování členům týmu Kroky: • vyhodnocení dosažených cílů projektu (trojimperativ) • ukončení financování projektu • uzavření účetních kont • likvidace nevyčerpaných zásob • převod nevyčerpaných finančních prostředků • zpracování závěrečné zprávy • projednání závěrečné zprávy a podpis protokolu • archivace příslušných dokladů a podkladů o průběhu projektu • poděkování členům projektového týmu Výstupy: • protokol o ukončení projektu • závěrečná zpráva • archiválie

48. POPROJEKTOVÁ FÁZE Obsah: rozbor průběhu projektu, rozbor chyb v průběhu projektu, doporučení a opatření pro další projekty Kroky: • Vyhodnocení správnosti termínových odhadů • Vyhodnocení správnosti odhadů nákladů • Vyhodnocení správnosti odhadu zdrojů • Vyhodnocení postupu návrhu projektu • Vyhodnocení postupu při řízení projektu • Vyhodnocení práce projektového týmu • Vyhodnocení hrozeb a scénářů

49. POPROJEKTOVÁ FÁZE • Vyhodnocení jednotlivých subdodavatelů • Vyhodnocení odhadu rizika • Vyhodnocení opatření pro snížení rizika • Různá další doporučení pro následující projekty (návrhy na zlepšení procesů, souvisejících s návrhem a implementací projektu) • Analyzovali jsme všechny důležité problémy • Vyvodili jsme ze zjištěných skutečností potřebné závěry a opatření Výsledek: • Post implementační analýza (zpráva) • Soubor doporučení a opatření pro zlepšení následujících projektů • Aktualizace souborů dat pro další, následující projekty