Est ndares de Calidad en TI y la Optimizaci n de los Servicios de TI de cara al Negocio

1. Est�ndares de Calidad en TI y la Optimizaci�n de los Servicios de TI de cara al Negocio Gabriel E. Espinosa B. gespinoza@opencrom.com

2. Agenda Modelo de Integraci�n Negocios + TI Calidad. Dos puntos de vista Algunos Est�ndares, Frameworks y Normativas de Calidad en TI ITIL, BS15.000, ISO 20.000, ITSM, MOF Cobit 4.0 CMMi Six Sigma Modelo de Valor de TI IT Service Management Business Service Management Articulando las opciones

3. Un Modelo de Integraci�n Negocios/TI

4. �Qu� es la Calidad? Calidad es / est�: Basada en la percepci�n del cliente del dise�o de un producto y cu�n bien el dise�o del mismo coincide con las especificaciones originales La capacidad que un producto y/o servicio satisfaga las necesidades declaradas o implicadas por parte del mismo Alcanzada conforme a los requerimientos establecidos dentro de una organizaci�n Calidad es� Entregar la funcionalidad de TI/SI contra las especificaciones dadas Alcanzar las expectativas de los niveles de servicio (SLAs) acordados y/o establecidos Conforme al caso del negocio, ajustado al presupuesto y al tiempo y de acuerdo a las pol�ticas y normas establecidas

5. Modelo de Mejoramiento Continuo de la Calidad de Deming (PDCA)

6. Son realmente importantes las TI? �TI es el negocio� y �El negocio es TI�

7. ITIL - Information Technology Infrastructure Library

8. ITIL - Information Technology Infrastructure Library

9. ITIL, BS 15.000 & ISO 20.000 BS 15.000:2002 y/o ISO 20.000:2005 Primer est�ndar mundial para IT Service Management basado en ITIL Tiene 2 Documentos Information technology -- Service management -- Part 1: Specification Scope, Terms and Definitions, Requirements for a Management System, Planning and Implementing Service Management, Planning and Implementing New or Changed Services, Service Delivery Process, Relationship Processes, Resolution Processes, Control Processes, and Release Process Information technology -- Service management -- Part 2: Code of practice describes the best practices for Service Management processes within the scope of BS 15.000-1 ISO 20.000-1

10. HP ITSM Reference Model Concepto del Ciclo de Vida de un Servicio TI 5 Grupos Procesos por cada grupo

11. Microsoft Operations Framework (MOF)

12. COBIT� 4.0 Control Objectives for Information and related Technology Creado: por el Information System Audit and Control Association (ISACA) y por el IT Governance Institute en 1996 y actualizado recientemente a su versi�n 4.0 Funciona como un framework para la gesti�n de TI de la organizaci�n dado que: Provee la informaci�n que la empresa requiere para lograr sus objetivos Mediante la gesti�n y control de los recursos de TI usando una estructura de procesos para garantizar la entrega de lo servicios de informaci�n requeridos Desarrollada en los Estados Unidos, la metodolog�a CobiT- Control Objectives for Information and Related Technology- fue creada por el Information System Audit and Control Association (ISACA) en 1996, a partir de herramientas de auditoria. Funciona como una especie de gu�a para la gesti�n de la TI en las empresas. El CobiT incluye una serie de recursos como, por ejemplo, sumario ejecutivo, framework, control de objetivos, mapas de auditoria y un conjunto de procesos de trabajo ya establecidos y empleados por el mercado entre los cuales se incluye el CMM (Capability Maturity Model), la ISO 9000 (para calidad), BS7799/ISSO 17799 (normas para seguridad de la informaci�n) y el ITIL (para gesti�n del departamento de TI). El CobiT no depende de las plataformas de TI adoptadas por las empresas y su uso est� orientado a los negocios, en el sentido de proveer informaciones detalladas para administrar procesos. La metodolog�a est� dirigida a tres niveles diferentes: para gerentes que necesitan evaluar los riesgos y controlar las inversiones de TI; para los usuarios que necesitan asegurar la calidad de los servicios prestados a los clientes internos y externos; y para auditores que necesitan evaluar el trabajo de gesti�n de la TI y aconsejar el control interno de la organizaci�n. El foco principal es apuntar d�nde deben realizarse las mejoras Beneficios en su implementaci�n : Mejor alineaci�n ya que se basa en un foco de negocios Una vista entendible de las TI para su gesti�n Tener una clara visi�n de responsables y due�os de procesos Aceptaci�n general por entes reguladores Un entendimiento compartido entre todos los involucrados debido a un lenguaje com�n Cumplimiento de los requerimientos de COSO para el control de ambientes de TI Desarrollada en los Estados Unidos, la metodolog�a CobiT- Control Objectives for Information and Related Technology- fue creada por el Information System Audit and Control Association (ISACA) en 1996, a partir de herramientas de auditoria. Funciona como una especie de gu�a para la gesti�n de la TI en las empresas. El CobiT incluye una serie de recursos como, por ejemplo, sumario ejecutivo, framework, control de objetivos, mapas de auditoria y un conjunto de procesos de trabajo ya establecidos y empleados por el mercado entre los cuales se incluye el CMM (Capability Maturity Model), la ISO 9000 (para calidad), BS7799/ISSO 17799 (normas para seguridad de la informaci�n) y el ITIL (para gesti�n del departamento de TI). El CobiT no depende de las plataformas de TI adoptadas por las empresas y su uso est� orientado a los negocios, en el sentido de proveer informaciones detalladas para administrar procesos. La metodolog�a est� dirigida a tres niveles diferentes: para gerentes que necesitan evaluar los riesgos y controlar las inversiones de TI; para los usuarios que necesitan asegurar la calidad de los servicios prestados a los clientes internos y externos; y para auditores que necesitan evaluar el trabajo de gesti�n de la TI y aconsejar el control interno de la organizaci�n. El foco principal es apuntar d�nde deben realizarse las mejoras Beneficios en su implementaci�n : Mejor alineaci�n ya que se basa en un foco de negocios Una vista entendible de las TI para su gesti�n Tener una clara visi�n de responsables y due�os de procesos Aceptaci�n general por entes reguladores Un entendimiento compartido entre todos los involucrados debido a un lenguaje com�n Cumplimiento de los requerimientos de COSO para el control de ambientes de TI

13. COBIT� 4.0 Control Objectives for Information and related Technology Incluye 4 secciones: Sumario Ejecutivo El Framework Contenido Principal 4 Dominios: Planning & Organization Acquisition & Implementation Delivery & Support Monitoring 34 procesos de TI que incluyen: Objetivos de control de alto nivel del proceso Objetivos de control detallados del proceso Gu�as de Gesti�n: Entradas y Salidas, Diagrama RACI: (Responsible, Accountable, Consulted and/or Informed), M�tricas y Objetivos a lograr Modelo de madurez del proceso 318 Objetivos de Control Ap�ndices

14. COBIT� 4.0 Control Objectives for Information and related Technology

15. CMMi - Capability Maturity Model� Integration Capability Maturity Model� Integration (CMMI) is a process improvement approach that provides organizations with the essential elements of effective processes. It can be used to guide process improvement across a project, a division, or an entire organization. CMMI helps integrate traditionally separate organizational functions, set process improvement goals and priorities, provide guidance for quality processes, and provide a point of reference for appraising current processes. The following are some of the benefits and business reasons for implementing process improvement: The quality of a system is highly influenced by the quality of the process used to acquire, develop, and maintain it. Process improvement increases product and service quality as organizations apply it to achieve their business objectives. Process improvement objectives are aligned with business objectives. CMMI Benefits The CMMI Product Suite is at the forefront of process improvement because it provides the latest best practices for product and service development and maintenance. The CMMI models improve upon the best practices of previous models in many important ways. CMMI best practices enable organizations to do the following: more explicitly link management and engineering activities to their business objectives expand the scope of and visibility into the product life cycle and engineering activities to ensure that the product or service meets customer expectations incorporate lessons learned from additional areas of best practice (e.g., measurement, risk management, and supplier management) implement more robust high-maturity practices address additional organizational functions critical to their products and services more fully comply with relevant ISO standards Capability Maturity Model� Integration (CMMI) is a process improvement approach that provides organizations with the essential elements of effective processes. It can be used to guide process improvement across a project, a division, or an entire organization. CMMI helps integrate traditionally separate organizational functions, set process improvement goals and priorities, provide guidance for quality processes, and provide a point of reference for appraising current processes. The following are some of the benefits and business reasons for implementing process improvement: The quality of a system is highly influenced by the quality of the process used to acquire, develop, and maintain it. Process improvement increases product and service quality as organizations apply it to achieve their business objectives. Process improvement objectives are aligned with business objectives. CMMI Benefits The CMMI Product Suite is at the forefront of process improvement because it provides the latest best practices for product and service development and maintenance. The CMMI models improve upon the best practices of previous models in many important ways. CMMI best practices enable organizations to do the following: more explicitly link management and engineering activities to their business objectives expand the scope of and visibility into the product life cycle and engineering activities to ensure that the product or service meets customer expectations incorporate lessons learned from additional areas of best practice (e.g., measurement, risk management, and supplier management) implement more robust high-maturity practices address additional organizational functions critical to their products and services more fully comply with relevant ISO standards

16. IT Management Process Maturity Model El Modelo de Gartner para evaluar la madurez de los procesos en la gesti�n de los servicios de TI propone 5 niveles que van desde la total falta de apoyo al negocio hasta la generaci�n de valor al mismo. En este �ltimo nivel se puede apreciar como el uso de los servicios de TI apoyan al negocio no solo en sus operaciones del d�a-a-d�a, permitiendo la mejora en sus procesos y la generaci�n de indicadores de desempe�os asociados al negocio, sino hasta su participaci�n como componente principal en la planificaci�n estrat�gica del mismo. El Assessment hecho al Banco del Pichincha bajo este modelo de madurez (As-Is), arroj� que en ciertas �reas se operaba bajo un nivel 0 (principalmente en las labores de monitoreo y control) mientras en otras se estaba en un nivel 1. El To-Be deseado busca llevar al banco, de forma paulatina, al nivel 4 donde se al�nea totalmente a las TI con el negocio.El Modelo de Gartner para evaluar la madurez de los procesos en la gesti�n de los servicios de TI propone 5 niveles que van desde la total falta de apoyo al negocio hasta la generaci�n de valor al mismo. En este �ltimo nivel se puede apreciar como el uso de los servicios de TI apoyan al negocio no solo en sus operaciones del d�a-a-d�a, permitiendo la mejora en sus procesos y la generaci�n de indicadores de desempe�os asociados al negocio, sino hasta su participaci�n como componente principal en la planificaci�n estrat�gica del mismo. El Assessment hecho al Banco del Pichincha bajo este modelo de madurez (As-Is), arroj� que en ciertas �reas se operaba bajo un nivel 0 (principalmente en las labores de monitoreo y control) mientras en otras se estaba en un nivel 1. El To-Be deseado busca llevar al banco, de forma paulatina, al nivel 4 donde se al�nea totalmente a las TI con el negocio.

17. BS 7799 / ISO 17799 ISO 17799 es el t�rmino gen�rico para describir dos est�ndares: ISO 17799, conjunto de controles de seguridad (un c�digo de pr�ctica), BS7799 / ISO 27001, especificaci�n estandar para un Information Security Management System (ISMS) Tiene 2 Documentos 17799-1: Normalizaci�n (Mejores Pr�cticas) 17799-2: Certificaci�n Tiene 10 Cap�tulos: Pol�ticas de Seguridad, Organizaci�n de Seguridad, Clasificaci�n y Control de Activos, Aspectos Humanos de la Seguridad, Seguridad F�sica y Ambiental, Gesti�n de Comunicaciones y Operaciones, Sistemas de Control de Acceso, Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas, Plan de Continuidad del Negocio, Cumplimiento

18. Six Sigma Disciplina orientada a la reducci�n de costos, variabilidad de los procesos de la organizaci�n Utiliza concepto de DMAIC o DMAMC: Define / Definir Measure / Medir Analyze / Analizar Improve / Mejorar Control / Controlar Sus esfuerzos se dirigen a: Mejorar satisfacci�n del cliente Reducir el tiempo del ciclo Reducir los defectos Caja de Herramientas: Tormenta de Ideas, Diagrama de Afinidad, Diagrama de �rbol, Diagrama de Flujo del Proceso, Diagrama Causa-Efecto Muestreo, Definiciones operacionales, An�lisis del Sistema de Medida (ASM) Diagramas de Pareto, Histogramas

19. Un viajero vio a tres obreros en un andamio. El viajero le pregunt� al primero: ��Qu� est�s haciendo?�. El primero obrero respondi�: �Me estoy ganando un salario" El viajero le pregunt� entonces al segundo obrero: ��Qu� est�s haciendo?�. El segundo respondi�: �Estoy construyendo una pared." El viajero le pregunt� finalmente al tercer obrero: ��Qu� est�s haciendo?�. El tercero respondi�: �Estoy construyendo una catedral." La importancia del �Big Picture�

20. Rol de TI en Planeamiento y Despliegue de la Estrategia

21. Modelo de Valor de TI El modelo anexo refleja que se propuso arrancar por establecer un monitoreo de la infraestructura de TI y las aplicaciones cr�ticas del negocio, lo cual se denomina Servicios Core de TI. Una vez optimizados estos procesos de monitoreo y control, se proceder� entonces a optimizar las mediciones del impacto de todos los servicios de TI con relaci�n a las m�ltiples actividades del negocio para concluir con la implantaci�n completa de la filosof�a de BSM donde se lograr� la integraci�n total del negocio con los Servicios TIEl modelo anexo refleja que se propuso arrancar por establecer un monitoreo de la infraestructura de TI y las aplicaciones cr�ticas del negocio, lo cual se denomina Servicios Core de TI. Una vez optimizados estos procesos de monitoreo y control, se proceder� entonces a optimizar las mediciones del impacto de todos los servicios de TI con relaci�n a las m�ltiples actividades del negocio para concluir con la implantaci�n completa de la filosof�a de BSM donde se lograr� la integraci�n total del negocio con los Servicios TI

22. Evoluci�n en la Gesti�n de Servicios TI (ITSM)

23. Gesti�n de Servicios TI (ITSM)

24. Metodolog�a de Optimizaci�n de TI. Los dos dominios y siete elementos

25. De ITSM a BSM

26. La Filosof�a de BSM (Business Service Management) Estrategias din�micas de la gesti�n de TI, que permiten a las organizaciones alinear sus recursos de TI con sus prioridades de negocios Esto se logra mediante: planeaci�n, modelado, gesti�n y monitoreo de la efectividad de las TI � a trav�s de un ciclo de alineaci�n entre el negocio y las T&SI La filosof�a denominada como Business Service Management (BSM) se basa en estrategias din�micas de la gesti�n de TI, soportadas por dichas tecnolog�as; las cuales permiten a las organizaciones alinear sus recursos de TI con sus prioridades de negocios. Con BSM, las organizaciones pueden garantizar que sus servicios y sistemas de T&SI cubren las necesidades de cambio del negocio. Para las �reas de TI, el concepto de �Service Management� no es nada nuevo. Las organizaciones han dependido de las TI para ejecutar sus operaciones de negocios cr�ticas. De hecho, cualquier interrupci�n o degradaci�n en los servicios de TI puede causar una serio da�o al negocio. Tradicionalmente el enfoque dado se basaba en una aproximaci�n tecnol�gica medida por los niveles de servicio prometidos. Para ello se definieron los Service Level Agreements (SLA) basado en m�tricas como velocidad de la red, porcentaje de uptime, tasa de I/O y tiempo de respuesta del sistema. Sin embargo, siempre ha sido un reto garantizar que dichos SLA satisfagan los requerimientos de los negocios. Los gerentes de l�nea miden el �xito en t�rminos de ingresos, ganancias, y valor de las acciones. Cuando �llos eval�an nuevas iniciativas tecnol�gicas, la primera pregunta que se hacen es: ��C�mo esto impacta al negocio?�. BSM permite que los gerentes de l�nea del negocio y de TI hablen un mismo idioma y entiendan el impacto de las TI en el negocio. Esto se logra mediante la planeaci�n, modelado, gesti�n y monitoreo de la efectividad de las TI a trav�s de un ciclo de alineaci�n entre el negocio y las TI. Con BSM, las operaciones de TI pueden dar el pr�ximo paso y priorizar sus esfuerzos en l�nea con los objetivos del negocio. De esta forma, las TI sincronizan a los procesos, personas y tecnolog�as de la organizaci�n y se convierten en una creadora de valor para el negocio. La filosof�a denominada como Business Service Management (BSM) se basa en estrategias din�micas de la gesti�n de TI, soportadas por dichas tecnolog�as; las cuales permiten a las organizaciones alinear sus recursos de TI con sus prioridades de negocios. Con BSM, las organizaciones pueden garantizar que sus servicios y sistemas de T&SI cubren las necesidades de cambio del negocio. Para las �reas de TI, el concepto de �Service Management� no es nada nuevo. Las organizaciones han dependido de las TI para ejecutar sus operaciones de negocios cr�ticas. De hecho, cualquier interrupci�n o degradaci�n en los servicios de TI puede causar una serio da�o al negocio. Tradicionalmente el enfoque dado se basaba en una aproximaci�n tecnol�gica medida por los niveles de servicio prometidos. Para ello se definieron los Service Level Agreements (SLA) basado en m�tricas como velocidad de la red, porcentaje de uptime, tasa de I/O y tiempo de respuesta del sistema. Sin embargo, siempre ha sido un reto garantizar que dichos SLA satisfagan los requerimientos de los negocios. Los gerentes de l�nea miden el �xito en t�rminos de ingresos, ganancias, y valor de las acciones. Cuando �llos eval�an nuevas iniciativas tecnol�gicas, la primera pregunta que se hacen es: ��C�mo esto impacta al negocio?�. BSM permite que los gerentes de l�nea del negocio y de TI hablen un mismo idioma y entiendan el impacto de las TI en el negocio. Esto se logra mediante la planeaci�n, modelado, gesti�n y monitoreo de la efectividad de las TI a trav�s de un ciclo de alineaci�n entre el negocio y las TI. Con BSM, las operaciones de TI pueden dar el pr�ximo paso y priorizar sus esfuerzos en l�nea con los objetivos del negocio. De esta forma, las TI sincronizan a los procesos, personas y tecnolog�as de la organizaci�n y se convierten en una creadora de valor para el negocio.

27. C�mo ayudan�?

28. �C�mo lograr la Excelencia Operacional?

29. �articulando las opciones disponibles

30. Conclusiones Existen toda una serie de est�ndares y frameworks de jure y de facto que pueden ser aplicados: ITIL / ITSM / MOF / ISO 20.000 / BS15.000 COBIT 4.0 Six Sigma, ISO 9000 CMM / CMMi Lo mejor�un Proceso Evolutivo: Comenzar con un framework, como ITIL y/o COBIT que permita estandarizar procesos y controlarlos Moverse despu�s a un est�ndar susceptible de certificaci�n como ISO 20.000 / ISO 9.000 y luego realizar mejoras en los procesos que puedan ser medibles (CMMi o Six Sigma) Pensar en el Big Picture: Generar valor al negocio gracias a los Servicios de TI