Kapitel 14 Mätning och styrning av inköpsresultat

1. Kapitel 14Mätning och styrning av inköpsresultat

2. Program • Faktorer som påverkar mätning av inköpsresultat • Varför mäta inköpsresultat? • Hur bedöms inköpsresultat? • Mätande av inköpsresultat • Inköpsbudgetar, inköpsbesparingar och andra resultatmätningar • Sarbanes Oxley och inköpsstyrning • Inköpsrevision som ett ledningsverktyg

3. Mätning av inköpsresultat En av de viktigaste faktorerna som påverkar mätning av inköpsresultat är vilken syn ledningen har på inköpsfunktionens roll och vikt. Ledningen kan se inköpsverksamheten som en (1) Operativ och administrativ aktivitet: Ledningen utvärderar inköpsverksamheten på parametrar som inköpsorderstock, administrativ ledtid, antal utfärdade beställningar, antal anbudsförfrågningar, regelverkets efterlevnad etc. Kommersiell aktivitet:Ledningen är medveten om besparingspotentialen som inköp representerar. Parametrar som används är inköps totalt antal rapporterade besparingar, antal ingångna avtal, rapporter om prisvarians, inflation etc.

4. Mätning av inköpsresultat Ledningen kan se inköpsverksamheten som en (2) • Del av integrerad logistik. Ledningen blir medveten om att prisjakt har sina nackdelar och kan leda till suboptimering. Utvärdering siktar på kvalitetsförbättringar, ledtidsreduktion och förbättrad leveransprecision I leverantörsledet. • Strategiskt affärsområde. Inköpsfunktionen är aktivt involverad I att besluta om företagets kärnverksamhet. Ledningen utvärderar inköpsfunktionen utifrån antalet förändringar I leverantörsbasen och dess bidrag till vinsten I form av genomförda besparingar. • På det sätt inköpsaktiviteter mäts och bedöms skiljer sig för varje betraktat företag. Detta gör det nästan omöjligt att utveckla en enhetlig metod eller ett system för mätning av inköpsresultat.

5. Mätning av inköpsresultat

6. Varför ska man mäta inköpsresultat? • Vilka fördelar kan hämtas från systematisk resultatutvärdering? • Bättre beslutsfattande • Bättre kommunikation med andra avdelningar • Bättre synlighet med avseende på inköpsresultatet • Bättre motivation för inköpare Kollektivt sett indikerar dessa kommentarer att utvärdering av inköpsresultat borde resultera i högre värdeskapande genom inköpsfunktionen.

7. Bedöma inköpsresultat Inköpsresultat kan anses vara resultat av två delar : • Resultateffektivitet:Resultatutfall / Planerat resultat (dvs. materialkostnader, kvalitet, logistik, innovation ..) • Resurseffektivitet:Kostnadsutfall / Planerad kostnad (dvs. administrativ ledtid, antal order per inköpare..) Inköpsresultat kan således definieras som den omfattning som inköpsfunktionen kan genomföra dess förutbestämda mål genom att utnyttja ett minimum af företagets resurser (dvs kostnader)

8. Mätning av inköpsresultat • Det finns fyra dimensioner för vilka mätning och utvärdering av inköpsaktiviteter kan baseras på • Pris- / kostnadsdimension • Produkt- / kvalitetsdimension • Logistikdimensions • Organisationell dimension • Dessa dimensioner är starkt förknippade med varandra…

9. Styrning av priser & kostnader Nyckelområden för mätning av inköpsresultat Inköpens materialkostnader/ materialpriser Reduktion av priser & kostnader för material Involvering av inköpsfunktionen I ny produktutveckling Resultat-effektivitet Produkt / kvalitet Inköp och total kvalitetsstyrning Inköpsresultat Adekvata anmodanden Policy för ordrar och lager Inköpslogistik Leverantörers leveransprecision Medarbetar Resurs-effektivitet Inköps- organisation Ledning Procedurer och policyer Informationssystem

10. Vad ska mätas? Dimensionen inköpspris/inköpskostnad • Dimensionen avser förhållandet mellan standarpriser och de verkliga priser som betalas för material och tjänster. Distinktion görs mellan: • Pris-/kostnadskontroll Kontinuerlig övervakning och utvärdering av priser och prisökningar då de meddelas av leverantörerna (exempelvis mätetal för avkastning på investering (ROI), materialbudgetar, rapporter över prisinflation) • Pris-/kostnadsreduktion Kontinuerlig övervakning och utvärdering av aktiviteter som initieras för att minska kostnader på ett strukturerat sätt (exempelvis söka nya leverantörer, värdeanalys, materialsubstitution) Budgetar är viktiga verktyg för planering och övervakning av resultat med avseende på pris- och kostnadsdimensionen.

11. Vad ska mätas? Dimensionen för produkt och kvalitet • Dimensionen avser inköpsfunktionens ansvar att säkerställa att produkter och tjänster levereras av leverantörer i enlighet med krav och specifikationer. • Inköps inblandning i utveckling av nya produkter Exempel på mätetal: antal mantimmar som spenderas av inköp på utvecklingsprojekt, antal tekniska ändringsorder och avvisningskvoten i utfallsprov • Inköps bidrag till totalkvalitetsstyrning (TQM) Exempel på mätetal: avvisningskvot på ankommande gods, antal godkända / certifierade leverantörer

12. Vad bör mätas? Inköpslogistisk dimension • Den här dimensionen avser den roll som inköp har för att bidra till ett effektivt inflöde av inköpta varor och tjänster. Denna omfattar följande huvudaktiviteter: • Kontroll över att inköpsanmodanden behandlas korrekt och i tid. • Kontroll över leverantörernas rättidighet • Kontroll över levererade kvantiteter Leverantörsutvärdering och leverantörsvärdering är metoder för att övervaka och förbättra leverantörernas prestationsförmåga med avseende på kvalitet och leveransprecision.

13. Vad bör mätas? Inköpsorganisatorisk dimension • Den här dimensionen omfattar de viktigaste resurserna som används för att uppnå inköpsfunktionens syften och mål: • Inköpsmedarbetare • Inköpsledning • Inköpsprocedurer och riktlinjer • Inköpsinformationssystem

14. Vad bör mätas? Exempel på inköpsmätetal * Fotnot: K = kontinuerlig, T = tillfällig

15. Vad bör mätas? • Vart och ett av de fyra dimensionerna kan mätas och utvärderas på olika sammanslagningsnivåer: • Produktnivå • Leverantörsnivå • Inköparnivå • Avdelningsnivå • Företagsnivå

16. Inköpsbudgetar • Inköps materialbudget • Bestämmer ofta över 50% av slutproduktens tillverkningspris • Planerings- och styrverktyg • Prognostisering av varuvolymer och priser • Täta möten mellan inköpare och produktionsplanerare • Inköpsbudget indirekta material • Underhållsutrustning, reservdelar, kontorsmaterial • Baserad på historisk användning plus viss marginal • Investerings- och verktygsbudget • Ledningens ansvar, inköp har en stödjande roll • Baserad på produktionsplan • Avdelningsbudget • Organisationens kostnader baserat på en fast mängd anställda

17. Inköpsbesparingar • Inköpsbesparingar • Kostnadsundvikande, skillnader mellan de historiska och nuvarande priserna som dock inte är av hållbar karaktär • Kostnadsreduktion, leverantörsbyte eller specifikationsförändring; hållbar karaktär • Punkter som bör uppmärksammas i ett kostnadsreduktionsprogram: • Tydliga mål som beaktar inköpsbesparingar • Eliminera sådant som inköp inte kan påverka • Skillnad mellan förväntade och genomförda besparingar • Oberoende verifiering av inköpsbesparingar

18. Mätetal och kvoter • Exempel på mätning av kvaliteten på inkommande varor och tjänster • Procent avvisade leveranser relaterat till det totala antalet leveranser. • Procent avvisat, men reparerat. • Kostnader för att reparera inkommande varor och tjänster. • Avvisning i produktionslinjen, beroende på undermållig kvalitet i komponenter. • Kostnader relaterade till kvalitetskontroller • Antal kreditfakturor från leverantörer • Antal kvalitetsanspråk gentemot leverantörer och vilka belopp som är involverade.

19. Mätetal och kvoter • För vilka produkter behöver man denna information? • Problematiska leverantörer • Viktigt för att driva produktionen framåt • Kritiska kontra. icke-kritiska leveranser • Baserat på data kan leveransprecisionsindex beräknas • Otydlig relation mellan resurser och resultat kan vara ett problem vid mätning av inköpsförmåga • Bedömning av inköpsavdelningens funktionsduglighet kan göras genom en inköpsrevision • Medan dessa data rapporteras kan validitet och pålitlighet bli ett problem

20. Fallet Sarbanes-Oxley • Bolagsstyrning för att undvika skandaler • Strikta regler införda av de amerikanska senatorerna Sarbanes och Oxley (SOx) • Anskaffningsstyrning för inköpsprocesser • Inköp är känsligt för bedrägerier • Anställning av en inköpsdirektör (CPO) för beskrivande och kontroll av inköpsprocesser och -transaktioner • Ansvarig för att utforma processer tillsamman med VD(CEO) och ekonomidirektör (CFO).

21. Inköpsrevision som ledningsverktyg • Genom inköpsrevision kan ledningen bedöma den omfattning till vilken inköpsavdelningen mål och syften är i balans med dess resurser. • Revisionen måste utföras på ett sådant sätt att medarbetare inte känner sig hotade samt att man bygger upp förtroende och skapar professionalitet • Revisioner kan vara av förebyggande eller korrigerande karaktär: • Förebyggande revisioner kan jämföras med regelbundna kontroller • Korrigerande revisioner fokuserar på akuta problem som uppstår i avdelningens funktionsduglighet

22. FoU Teknik Drift Marknad Försäljning Inköpsfunktion Material- planering Fysisk distribution Produktion Inköpsrevision som ledningsverktyg Delarna i en inköpsrevision Affärsmiljö Verksamhetssystem Försörjningskedja Icke rutin Inköps- behov Rutin Inköpsförmåga Leverantörsmarknad

23. Inköpsrevision som ledningsverktyg • Faktorer som påverkar det slutliga inköpsresultatet: • Krav som skapas för inköpsfunktionen av företagssystemet • Förändringar i företagets försörjningskedja • Möjligheter som leverantörsmarknaden ger för att uppfylla materialbehoven

24. Inköpsrevision som ledningsverktyg Del 1 Syften och mål • Målorientering • Vilka är inköpsavdelningens mål? • Vilket ansvar har inköpsavdelningen? • Till vilken omfattning är inköpsavdelningen s uppgifter beskrivna på ett objektivitet och verifierbart sätt? • Kundorientering • Har inköpsavdelningen en effektiv kommunikation med interna kunder? • Reagerar inköpsavdelningen på interna kunders krav och behov på ett passande sätt? • Har inköpsavdelning tillräcklig kunskap om ny intern utveckling och förändringar på leverantörsmarknaden? • Risk • Vilka är de största riskerna med avseende på prisbeteendet hos högvärdeskomponenter och beaktandet av tillgången till kritiska material? • Är inköpsfunktionen tillräckligt medveten om dessa risker och vilka åtgärder som behöver göras för att hantera dem? • Generellt sett: Är kontinuiteten i försörjnings- och inköpsverksamheten tillräckligt säkrad?

25. Inköpsrevision som ledningsverktyg Del 2 Resurser • Resultat och resurser • I vilken utsträckning utför inköp sina uppgifter och uppfyller sina mål? • Är inköpsavdelningen tillräckligt utrustad med avseende på medarbetare och system så att förväntningar kan infrias? • Vilka åtgärder tas för att förbättra resultat, system och humankapital? • Flexibilitet • Reagerar inköp på rätt sätt när materialkrav eller interna behov förändras? • Är inköp tillräckligt intresserad av att införa ny teknik? • Vilka viktiga förändringar har gjorts med avseende på servicenivå och organisering hos inköpsavdelningen? • Ledarskap • Är gruppdynamiken inom inköpsavdelningen tillräckligt utvecklad? • Är inköpsavdelningen en välrespekterad partner för diskussioner om problem hos interna kunder? • Vilka åtgärder har vidtagits för att upprätthålla kvaliteten hos medarbetarna?

26. Beräkning av leveransprecisionsindex(1)

27. Beräkning av leveransprecisionsindex(2)

28. Slutsatser Mätning av prestationer inom inköp är en kritisk del i inköpsledningsprocessen. Mätning av prestationer inom inköp är viktigt, eftersom det kommer att leda till större synlighet och erkännande hos andra verksamhetsfunktioner. Objektiv mätning är svårt, eftersom det lider av svaga definitioner och tunn rapportering. När man mäter inköpsförmåga föreslås att fokusera både på resultateffektivitet och resurseffektivitet.