La progettazione micro: processi e posizioni organizzative Prof. Luca Iandoli

1. Progetto FIXO: Ricerca e Innovazione per la competitività Prof. Luca Iandoli La progettazione micro: processi e posizioni organizzative Prof. Luca Iandoli DIEG, Università di Napoli Federico II

2. Agenda • Introduzione: la gestione per processi • Una metodologia step by step per l’analisi di processo • esercitazione: un esempio di analisi

3. Tecnologia Cultura Struttura • Formalizzazione • Specializzazione • Gerarchia • Centralizzazione • Ruoli Progettare l’organizzazione: cosa? Cosa facciamo? Per chi e in quale contesto? Obiettivi Con quali intenzioni? Ambiente Strategia In che modo? Con quali strumenti? Guidati da quali valori? Processi

4. Progettare l’organizzazione Uno schema generale per l’analisi e la progettazione organizzativa Check-up Diagnosi Mappatura Processi e posizioni

5. Check-up organizzativo 1.Analisi del contesto 2.Posizionamento dell’azienda 3.Analisi gestionale- organizzativa Progettare l’organizzazione Temi: ambiente, obiettivi, strategia, cultura Strumenti: 7S, Porter,Balanced scorecard

6. Mappatura dei processi e delle posizioni Interviste 5.Mappatura e scomposizione dei processi in attività elementari 4.Rilevazione delle posizioni 6.Matrici Posizione/Attività Progettare l’organizzazione Temi: struttura, processi, tecnologia Strumenti: analisi dei processi, matrici attività responsabilità

7. Diagnosi e revisione delle posizioni nei processi 7.Valutazione del contributo della singola posizione al processo 8.Revisione delle posizioni 9.Valutazione competenze necessarie Progettare l’organizzazione Temi: ambiente, obiettivi, strategia, cultura Strumenti: Job description, Job evaluation, mappatura delle competenze

8. La gestione per processi Definizione di processo Insieme di attività tra loro interrelate, finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile (il prodotto o servizio), che contribuisce al raggiungimento della missione dell’organizzazione e che trasferisce valore al fruitore del servizio (il cliente).

9. La gestione per processi • Trasversalità dei processi • focalizzazione sul prodotto/cliente • responsabilità (process ownership) • visione locale VS visione per processi • miglioramenti tendenzialmente radicali • obiettivi: snellimento, riduzione inefficienze, qualità, responsabilizzazione … ma anche motivazione!

10. La gestione per processi I 4 principi del Business Process Re-engineering (BPR) Pervasività e trasversalità dell’analisi Tecnologia ICT come fattore abilitante Ri-progettazione radicale Miglioramento (dis)continuo

11. La gestione per processi in 10 step • Definizione campo d’azione • Identificare ambito e livello di intervento • delineare contesto strategico • fissare gli obiettivi • Diagnosi criticità e priorità • Ricostruire la mappa dei processi reali (as is) • definire le metriche • misurare i gap tra valori attesi e attuali • Riprogettazione • Disegnare alternative • progettare sistema di controllo • preparare la gestione del cambiamento • sperimentare e correggere Output Output Output

12. La gestione per processi • Definizione campo d’azione • Identificare ambito e livello di intervento: confini, attori, livelli di dettaglio • delineare contesto strategico: driver del cambiamento (innovazione tecnologica, innovazione di servizio, ecc.), vincoli esistenti (rimovibili, irremovibili) • fissare gli obiettivi: coerenza con la strategia, criteri generali di prestazione Output: documento strategico che individua le ragioni e definisce i confini dell’intervento di re-ingegnerizzazione. Indica obiettivi strategici non ambigui.

13. La gestione per processi • Definizione campo d’azione: una classificazione dei processi • 1. processi direzionalifinalizzati a pianificare, guidare, coordinare e valutare la gestione aziendale; • 2. processi di business, distinti a loro volta in: • a. processi di marketing, che mirano a sviluppare e promuovere i prodotti aziendali; • b. processi diretti principali, che creano direttamente valore per il cliente; • c. processi diretti di supporto, che hanno un impatto diretto sul business, affiancando i processi principali; • d. processi indiretti di supporto, che partecipano soltanto indirettamente al conseguimento degli obiettivi operativi aziendali; • 3. processi di supporto generale, volti a garantire l’operatività degli altri processi.

14. PROCESSI DIREZIONALI Definire e comunicare i principi strategici e di direzione Definire e comunicare i principi organizzativi interni direzione Pianificare e controllare i risultati economici e finanziari complessivi PROCESSI INDIRETTI SUPPORTO PROCESSI DIRETTI PRINCIPALI Approvvigionamento materie prime liquide Produzione Approvvigionamento materiale per il packaging PROCESSI DIRETTI DI SUPPORTO Evadere gli ordini ai clienti SGQ Gestione amministrativa Gestire l’ICT PROCESSI DI SUPPORTO GENERALE PROCESSI DI MARKETING Processi di relazione e sviluppo La gestione per processi • Definizione campo d’azione: una classificazione dei processi • gerarchia: livello strategico, organizzativo, operativo

15. La gestione per processi • Definizione campo d’azione • Identificare ambito e livello di intervento • delineare contesto strategico • fissare gli obiettivi • Diagnosi criticità e priorità • Ricostruire la mappa dei processi reali (as is) • definire le metriche • misurare i gap tra valori attesi e attuali • Riprogettazione • Disegnare alternative • progettare sistema di controllo • preparare la gestione del cambiamento • sperimentare e correggere

16. La gestione per processi • Diagnosi criticità e priorità • Ricostruire la mappa dei processi reali (as is): attività svolte, input utilizzati, output, attori, regole e vincoli, tempi e metodi Scelta requisiti MP Controllo documentale Richiesta documentazione mancante NO Selezione Fornitore OK Determinazione del fabbisogno MP Scarico/Stoccaggio MP Contrattazione Analisi chimica interna Stipulazione contratto Registrazione dati chimici Determinazione del timing di approvvigionamento Corrispondenza con contratto? NO Disponibilità silos NO Richiesta nota credito SI SI Contatto fornitore per invio MP Accettazione fattura Pagamento fornitori

17. La gestione per processi • Diagnosi criticità e priorità • definire le metriche: efficienza, efficacia, qualità tenendo conto di misurabilità, costo della misura, tempi di rilevazione, affidabilità • esempi: tempi di lavorazione, scarti, tempi di smaltimento delle code, produttività oraria, difettosità, indicatori specifici di customer satisfaction

18. La gestione per processi • Diagnosi criticità e priorità • misurare i gap tra valori attesi e attuali attraverso tecniche di analisi causale (statistiche, modelli matematici, costruzione di indicatori)

19. La gestione per processi • Definizione campo d’azione • Diagnosi criticità e priorità • Ricostruire la mappa dei processi reali (as is) • definire le metriche • misurare i gap tra valori attesi e attuali Output: Mappe dei processi, lista delle criticità, valutazione dei gap Esempi di criticità: processi a scarso valore aggiunto, processi ridondanti, processi troppo complessi, prestazioni insufficienti, interfacce

20. La gestione per processi • Definizione campo d’azione • Identificare ambito e livello di intervento • delineare contesto strategico • fissare gli obiettivi • Diagnosi criticità e priorità • Ricostruire la mappa dei processi reali (as is) • definire le metriche • misurare i gap tra valori attesi e attuali • Riprogettazione • Disegnare alternative • progettare sistema di controllo • preparare la gestione del cambiamento • sperimentare e correggere

21. La gestione per processi • Riprogettazione • Disegnare alternative: possibili soluzioni • mettere in parallelo attività svolte in sequenza • eliminare attività che non danno valore • ricomporre attività frammentate • semplificare flussi complessi • eliminare sovraccarichi e colli di bottiglia • sostituire attività batch con attività on-line • condividere basi informative

22. La gestione per processi • Riprogettazione • preparare la gestione del cambiamento: combinare riprogettazione tecnologica e operativa con quella organizzativa tenendo conto della inevitabile inerzia al cambiamento posizioni struttura organizzativa (responsabilità) Livelli di intervento Logistica e condizioni di lavoro)

23. Esercitazione Analizzare un esempio di analsi di processi attraverso la seguente check-list: il caso del fast-food 1) Definizione campo d’azione 1.1 Qual è il livello di intervento: strategico, organizzativo, operativo? 1.2 I confini dell’ambito di intervento sono chiaramente definiti? 1.3 Gli attori coinvolti sono chiaramente individuati? 1.4 Contesto strategico: in coerenza con quali obiettivi strategici la reingegnerizzazione deve essere effettuata? 1.5 In coerenza con tali obiettivi, quali obiettivi operativi sono accettabili? Riuscite ad individuare degli indicatori di prestazione? 2) Diagnosi criticità e priorità 2.1 Le mappe sono chiare e sufficientemente dettagliate (in termini di attività svolte, input utilizzati, output, attori, regole e vincoli, tempi e metodi)? 2.2 Siete in grado di individuare delle semplici metriche in termini di efficienza ed efficacia in coerenza con i punti 1.4 e 1.5? 2.3 Riuscite a stabilire dei valori obiettivo in base ai quali misurare il gap e individuare eventuali cause? 3) Riprogettazione: sulla base dell’analisi riuscite a immaginare degli interventi migliorativi?