Hvordan kan man arbejde meningsfuldhed i forandringsprocesser?

1. 4 seriøse benspænd for meningsfuld forandring Hvordan kan man arbejde meningsfuldhed i forandringsprocesser? Henrik Adler Chefkonsulent, partner Udviklingskonsulenterne a/s

2. De 4 skæve myter om forandring At det handler om at samarbejde til en ny kultur At det sker pø om pø - og det giver mening At dem der ikke er med er imod At man kan overtale andre til meningsfuldhed ved at motivere og Meningsfuldhed er noget man selv skaber – det er ikke Guds givet – eller givet af lederen

3. 1. ”Det handler om at samarbejde til én ny kultur” • Målet med forandring – og ikke mindst sammenlægninger og fusioner – betragtes ofte som skabelse af en ny kultur • Man diskuterer en samarbejdskultur, en kultur for modtagelse af nye ansatte/ kolleger, en samklangs-kultur, hvor man ikke må træde på hinanden, de små er lige så gode som de store, ”vi-skal-passe-på-hinanden-kultur • Men: • når man kalder på kulturen – kalder man på forskellighederne og dermed på problemerne • Uden at have gjort sig klart, hvilket fælles mål man måtte have • Uden at have gjort sig klart, hvordan diskussionerne skal afsluttes og tingene skal besluttes – og hvad der bliver gældende • Uden at have tilstrækkelig baggrund for at forstå, hvorfor andre gør det anderledes end en selv • At meningsfuldhed drejer sig om målet man skal nå sammen – ikke hvad der er mellem hinanden. Det er blot et resultat af bestræbelsen • Så: • Hold op med at diskutere kultur – det ender helt i skoven – diskuter og beslut fælles mål og undersøg forskellige hensigtsmæssige måder at komme derhen

4. 2. Forandring sker ”pø om pø - og hvert skridt giver mening” • Mange lider af den forestilling, at forandringsprocesser sker fra punkt 1 til punkt 2 til punkt 3 osv….og at man kan se hvert skridt tydeligt – og det giver mening både for leder og for medarbejdere. • Men: • Driften buldrer fra dag 1 – forandringsprocesser er parallel-processer, der skal tilpasses og justeres ind i driften – DEN BEVÆGER SIG OG ER LEVENDE. Forandringsarbejde er 120% arbejde!! • Mål formuleret i chef- og ledelsesgrupper forandrer sig over tid. Målet flytter sig – for verden flytter sig. Hvad der er hensigtsmæssigt den ene dag er ikke hensigtsmæssig den næste • Mange forandringer lader sig simpelthen ikke forklare – de er i bund og grund MENINGSLØSE – og det er ondt at bede ledere om at skulle forklare hver eneste initiativ ud fra en forestilling om, at næste skridt er logisk • Så: • Hold op med at tro på ET FAST MÅL – tal med kolleger og medarbejdere om, at målet flytter sig over tid • Hold op med at tro, det er meningsfuldt. Skab i stedet rum for det meningsløse – Non-sense rum! - hvor man kan udtrykke sin manglende forståelse uden at blive forklaret og overtalt væk fra problemet. LYT • Skab mening hver dag

5. 3. ”Dem der ikke er med er imod” • Hvis man udsér sig en kolleger - eller værre: en gruppekolleger, der ikke køber den nye strategi for forandring, er det udtryk for modstand og frygt • Men: • Dem der brænder for en sag med det samme, brænder hurtigt op – og ønsker ny forandring et nyt sted. Det er simpelthen en undgåelsesstrategi for denne type kollega/medarbejder • Meget visdom er gemt i de mennesker, der ser problemer og faldgruber med den nye organisation, de nye mål osv…De er ikke så underholdende som ”springfyrene”, men det er fra skeptikerne vi skal lære, hvilke fødder forandringen skal gå med • Der er også dem, der ikke VIL – fred være med dem. • Så: • Hold op med at springe i mål sammen med de letantændeligt – forandringer vil ikke blive vedvarende • Lyt til de skeptiske – de ser de konkrete udfordringer i hverdagen og skal have plads til at udtrykke skepsis over at skulle nå målet • Tænk påmeningsfuldhed i forandring som antændelse af et bål: vi skal bruge de letantændelige, men det er kævlerne, der fastholder ilden. De våde er i bedste fald ubugelige, skal tørres – eller værst: de flyder over

6. 4. At man kan overtale andre til meningsfuldhed ved at motivere • At man tror, man med argumenter, motivation/ trusler kan overtale andre mennesker til at indgå i en forandringsproces og få den til at give mening • Men: • At overtale – at tale hen over andre – får ingen til - på et indre plan - at eje det, der skal ske – allerhøjest forstummer den (brugbare) skepsis, man kunne bruge i processen • At motivere andre mennesker evt ved at give/tage fordele, økonomi eller magt har som grundlag, at man (bevidst) skal glemme den erfaring, at det, der motiverer i dag, bliver taget væk i morgen – og den, der lover – lederen – er udskiftet næste år! det meningsfulde er mere end en 5’er om dagen • Så: • Hold op med at overtale eller motivere ud fra slikmunds-princippet. Respekter andre menneskers ønske om meningsfuldhed • Forsøg at tale med medarbejdere / kolleger dér, hvor de befinder sig og ser perspektivet fra deres sted, hvis det er muligt. Indrøm forringelser, tag udgangspunkt i det professionelle og opgaven – ikke i relationer og geografi

7. Det meningsfulde arbejdsliv • Der er meningsfuldhed set i tid • Det, der er meningsfuldt i dag, er ikke nødvendigvis meningsfuldt i morgen – eller i går: mening forandrer sig over tid og skal passe til verdens(’s forandring) • Der er den personlige meningsfuldhed • Hvordan passer mine kompetencer, ambitioner og anciennitet sammen med mit arbejde • Det er den relationelle mening • Det skal være værdigt og respektfuldt at udføre mit arbejde set i lyset af kollegernes dom. Anerkendelse er kernebegreb i dette • Mening er noget VI skaber • Ansvaret for sammenfletningen af de personlige og de relationelle meningsfuldheder er et fokus man skaber sammen og kan ikke reduceres til et ledelsesarbejde. Ledelsesarbejdet handler om at give plads til / skabe rammerne for diskussioner og udvikling af meningsfuldhed