Řízení a plánování v malém podniku

1. Řízení a plánování v malém podniku

2. Mise, vize, strategie, podnikatelskýplán – již známe • Mise je to, čehochcemepodnikánímdosáhnout. Co děláme, pro koho, jak a proč. Misi je přitomvhodnéprůběžněaktualizovat s ohledemnaaktuálnívývojvefirmě. • Vize je naopakněco, co popisujenašíideálníbudoucnost a co násženestálevpřed. Pokud se s nídokážeme my inašizaměstnanciztotožnit, může se státnejvětšímmotivačnímfaktoremvefirmě. • Klíčem k podnikatelskémuúspěchu je přípravareálnéhopodnikatelskéhoplánu v písemnépodobě – viz samostatná přednáška.

3. Řízení malé firmy je specifické • Vzhledemk malémupočtuzaměstnancůdocházík soustředěnířadyfunkcído kompetenceněkolikamálomanažerů. Zpravidlapřitomneexistuježádnáevidence činností, která by umožňovalajednotlivéfunkcejednoduchýmzpůsobemrozdělita delegovat. • Proto je důležité jednotlivé funkce popsat a přiřadit k nim náplň činnosti, odpovědnost za plnění. Cílem by měla být snaha o „depersonifikaci“, popsání všech procesů bez ohledu na to, kdo či kolik lidí je vykonává (nákup, výroba, prodej….). Důležité je také popsat vazby mezi těmito procesy. • Výhodou identifikace a nastavení procesů ve firmě je to, že se procesní know-how přenese z hlav lidí na „papír“ a stane se tak na nich nezávislým. • Kompetence jednotlivých lidí managementu se nesmí překrývat.

4. Procesní řízení v MSP • Podnikatel/manažer trpí syndromem: „My to tady tak děláme“. Majitelé a manažeři jsou často příliš zaneprázdněni, aby dokumentovali své postupy, přitom podnikání je činnost velice technická, ne-li vědecká. Nedostanete padáka za to, že nedokumentujete. (Koneckonců, jste si šéfem.) Ale tím se připravíte o obrovské příležitosti. • Pro každý proces platí, že existuje osoba odpovědná za průběh celého procesu. K tomu jí musí náležet příslušné pravomoci a schopnost nést velkou odpovědnost. Vlastníkem procesu je ale také každý, kdo je odpovědný za jemu svěřené činnosti, například výrobní mistr na dílně, který odpovídá pouze za procesy, dějící se v jeho úseku.

5. Procesní řízení • Každý proces má své vstupy. Vstupy procesu zahrnují vše, co je třeba k realizaci procesu a co se v průběhu procesu zcela spotřebovává (například výrobní materiál). • Naopak výstupy jsou již logicky konečným produktem, který je doručen zákazníkovi. Důležité je, aby výstupy procesu byly shodné se vstupy procesu následujícího. Toto platí zejména pro zákazníky interní, lze si je představit např. jako jednotlivé výrobní úseky v rámci firmy. Lakovna bude zákazníkem pro svařovnu, je tedy nutné, aby výstup ze svařovny byl shodný se vstupem do lakovny. Dalším typem jsou zákazníci externí, to jsou zákazníci mimo organizaci. Jsou to odběratelé výsledného produktu.

6. Procesní řízení • Velmi důležité je, aby procesní myšlení sdíleli všichni zaměstnanci firmy, od vrcholového vedení po pracovníky vykonávající manuální činnost. Zaměstnanci musí chápat, co dělají a proč to dělají. Jinak z jejich strany nelze zlepšovat jednotlivé procesy a nemohou za ně nést odpovědnost, což je jedna ze základních myšlenek procesního myšlení • Další důležitou funkci v procesním řízení zastávají informační technologie. Díky použití vhodných technologií lze dosáhnout snadnějšího monitorování procesů, měření a následného optimalizování

7. Existují 4 pádné důvody, proč váš malý podnik by měl mít popsané procesy, i když jste zatím sám: 1. Nábor a zaškolení zaměstnanců: Pokud jsou jasně procesy popsané, můžete snadněji a rychleji vyškolit zaměstnance. Pokud nemáte dokumentované procesy, budete se obávat zaměstnance přijmout, budete mít obavy, že jejich zacvičení je příliš náročné.

8. Další důvody proč zavést procesní řízení Business Process Management (BPM) 2. Schopnost získat podnikatelské úvěry: Pokud potřebujete finanční prostředky pro své podnikání, budou banky nebo jiní věřitelé chtít porozumět vaší činnosti. Pak máte jasný argumetna to, jak organizovaný jste a jak umíte se svými procesy pracovat. 3. Zajistí větší zisky: Dokumentace procesů odhaluje nedostatky v tom, jak věciděláte. Uvidíte překážky a nesrovnalosti, které jste si neuvědomil, že tam jsou. Zbytečnosti ve vašich procesech vás stojí čas a peníze. Odstranění zbytečností se rovná ušetřený čas a větší zisky.

9. Další důvody proč zavést procesní řízení 4. Lepší pozice pro případný prodej podniku. Pokud chcete prodat svůj podnik, bude kupující chtít nejprve vyhodnotit vnitřní fungování. Pokud předložíte váš procesní manuál, zvyšuje pravděpodobnost prodeje a u kupujícího vnímanou hodnotu vaší společnosti. Koneckonců, pokud vaše procesy jsou jasné a dobře zdokumentované, kupující může snadněji přímo do procesů vstoupit a pokračovat v byznyse. Úspora času pro rozhodování kupujícího představuje pro něj nižší náklady, což se promítá do vyšší ceny pro vás.

10. Další důvody proč zavést procesní řízení 5. Obrázek je cennější/názornější než tisíce slov: mapování procesu poskytuje systém a vizuální popis toho, co se děje. Najednou je jasně patrné, rozpoznatelné, kde to udělat lépe a rychleji.

11. Jak na to • Jak dostat procesy, které máte víceméně „v hlavě“ na papír? • Nejprve procesy musíte definovat a pak je zdokumentovat. Řekněme, že podnikáte v cateringu. Ať už si to uvědomujeme nebo ne, máte určité základní procesy, které jsou společné pro všechny cateringové společnosti. Například, nejdříve musíte získat zakázku, realizovat akci a rozvíjet vztah s klientem, abyste získal další zakázku. Každá z těchto činností je vlastní proces.

12. Jak na to • Takže popište vaše podnikání, tj. zapište všechny vaše procesy a pokuste se uspořádat jak po sobě následují (i když tam budou přesahy). Ke každému procesu definujte jeho jednotlivé činnosti-kroky. Pokud budete mít více než sedm procesů, zkonsolidujte několik procesů do formy subprocesů ke klíčovému procesu. V opačném případě procesy bude obtížné řídit a vysvětlit ostatním. • Například sestavíte seznam, jako je například tento pro byznys v cateringu, a pak ke každému procesu zdokumentujete činnosti-kroky, které jsou jejich součástí:

13. Příklad - Catering • Získání zakázky: Marketing, vytvoření návrhu, proces prodeje, smlouva. • Příprava akce: tvorba menu, příprava jídla, personální zajištění, výběr místa konání a příprava. • Realizace akce: Rozpis práce/seznam na akci („itinerář“ s personálním přidělením), dodávka a instalace, vyúčtování. • Navazující akce: zpětné hlášení a vyhodnocení akce, další sledování klienta (nechceme ho ztratit).

14. Nástroje • Je velmi užitečné používat vizuální vývojové diagramy. Je to lepší než lineární seznam, ale i ten je lepší než nic. • Naučte se, jak dělat procesní diagramy v aplikaci např. Excel... Výhodou použití vývojových diagramů je, že můžete přehledně popsat a vidět vstupy a výstupy každého kroku/činnosti procesu. Jsou vidět návaznosti kroků/činností .

15. Mapování procesů – způsob jak zlepšit proces - v 7 snadných krocích (MSP) zpracováno podle The Association Of Business Process Management Professionals International Krok 1: Popiš svou „bolest“ jasným a jednoduchým jazykem • Drž se jednoduchosti a přesnosti. Použij termínu „schopnost“; jinými slovy: co nejsi schopen dělat nebo co už nemůžeš déle dělat. Forma: Nejsme schopni ___ protože ___. Ukázka: Nejsme schopni dostat včas platby od svých zákazníků, protože nám trvá příliš dlouho než odešleme fakturu. • Krok 1 se také nazývá „Popis současného stavu"

16. Krok 2: Vizualizujte váš cíl – popište, jak by měl vypadat • - opět - Držte se jednoduchosti a přesnosti. Popište schopnosti, které byste chtěli mít; • jinými slovy co chcete být schopen dělat. • A definujte způsob měření – způsob prokázání, že jste ho dosáhli. • Forma: Jsme schopni ___ měřeno ___. • Ukázka: Jsme schopni dostat včasné platby od svých zákazníků, měřeno tím, že nám bude trvat 1 týden zpracovat faktury. • Všimněte si požadovaný konečný výsledek a měření - to je váš cíl!

17. Krok 3: Vytvoření procesní mapy která má hranice, aktéry, procesy, rozhodnutí a „plavecké dráhy“ • Aktéři - jsou lidé nebo systémy, které provádějí aktivity v procesu. • Procesními kroky - jsou činnosti, které aktéři v rámci procesu vykonávají (mají tvar slovesa). • Rozhodovací body – to jsou místa v procesu, kde rozhodnutím může být změněn směr procesu. • Hranice – ty nám říkají, kde proces začíná a kde končí.

18. Nástroje - zobrazení • Aktér má tzv. „Swimlane“ • Obdélník zobrazuje procesní krok/činnost. • Rozhodovací body jsou kosočtverce. • Hranice jsou elipsy Start/Stop

19. V kroku 3 tedy promyslete a postupujte takto: • Promyslete hranice – kde je logický začátek a konec procesu? • Určete aktéry – kdo se účastní procesů a tím určíte „swimline“ – „plaveckou dráhu“ • Popište každý krok procesu – co v něm dělá každý aktér? Jaké rozhodnutí musí učinit? • Nakonec umístěte každého aktéra do jeho dráhy a nakreslete vazby mezi kroky procesu.

20. Krok 4 – vybarvěte jednotlivé kroky - červená, žlutá, zelená • červená – krok trvá opravdu dlouho, • žlutá - má střední délku času, • zelená – krok super rychlý, mrknutím oka.

21. Krok 5 – analyzujte mapu • Zkontrolujte, zda v mapě nechybí některé kroky • Podívej se na mapu procesů a položte si tyto následující otázky. - Proč děláme tento každý krok? - Jsou všechny body rozhodnutí nezbytné? - Jsou všichni aktéři nezbytní? - Jaké změny můžeme udělat - odstranit kroky nebo body rozhodnutí? Udělejte si poznámky o tom, k čemu jste došli.

22. krok 6: Navrhněte novou mapu s využitím cíle z kroku 2 a poznámek z kroku 5 • Přehodnoťte svůj cíl s ohledem na svoje „odhalení“ z kroku 5. Položte si otázku, co je v procesu třeba změnit, abychom dosáhli svého cíle. • Nakreslete novou mapu, jako by již nastaly změny s odstraněním kroků, které nejsou potřeba. • Nová mapa představuje budoucí stav procesu. To sice ještě nenastalo, ale pokud se tak stane, máte hotový vizuální návrh nového procesu. Takže jeho představení a zavedení bude jednodušší - MÁME ARGUMENTY pro odsouhlasení takového procesu.

23. Krok 7 – proveď potřebné změny a spusťte akci Následující snímky představují reálný příklad z praxe společnosti ABC - společnosti trvá 2 týdny, než zpracuje fakturu. Fakturační proces chtějí zkrátit na 2 dny.

24. Současný stav procesní mapy: 4 aktéři, 7 procesních činností/kroků, 3 rozhodovací body

25. Další krok: červená, žlutá a zelená analýzy. Zde vidíme, kde jsou úzká hrdla procesu

26. Společnost se rozhodla zrevidovat schvalovací procedury tím, že zcela vypustili z procesu schvalovací procedury. Rozhodli se delegovat schvalování na manažera, protože prezident byl příliš zaneprázdněný.

27. Díky zrušení některých kroků procesu se proces zeštíhlil a společnost fakturační proces zredukovala ze 2 týdnů na dva dny: 2 aktéři, 4 procesní kroky, 1 rozhodovací bod

28. Pravidla pro vytváření procesního přístupu • Lídři společnosti musí jít příkladem a jako první procesy sledovat. • Procesní mapy by měly být vytvářeny a sdíleny všemi aktéry procesu s dostatečným předstihem. Také aby aktéry implementace procesů nepřekvapila. • Dejte si pozor na stagnaci – něco jako přesycenost procesy. Nedělejte procesy pro procesy. • Business Process Management je disciplína s mnoha metodami a nástroji. Tyto snímky (7 kroků ) nabízí jen několik z těchto metod. Pro další podrobnosti navštivte www.abpmp.org

29. Projektové řízení – vhodné nejen pro přípravu a realizaci stavební zakázky Co je Projektové řízení (Project Management) slouží k rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů. • Základem projektového řízení je projekt. Ten je třeba chápat jako tvůrčí proces, ne jako pouhou projektovou dokumentaci či výsledek. • Projekt je řízený proces změny • Atributy projektu - Jedinečnost - Vysoká míra rizika - Komplexnost • Projektový tým – projekt je tak složitý a komplexní, že je pro jeho realizaci potřeba projektový tým, projekt je jen obtížně řešitelný jedním člověkem. • Vymezenost (termín, náklady, zdroje) – projekt je omezený termínem, nákladyvadostupnými zdroji.

30. Projektové řízení Stádia (fáze) projektového managementu: • Tvorba týmu • Definování návrhu projektu týmem • Plánování • Realizace • Vyhodnocení Manažer projektu - řídí projekt, zodpovídá celkově za průběžné plnění kontraktu. Jaké metody a techniky používá projektové řízení?Základním nástrojem pro plánování a řízení projektů je síťová analýza, konkrétně metody CPM (CriticalPathMethod), PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique) …..

31. Plánování - musíbýtpojatovelmipečlivě, naurčitoudobudopředu. • Plánování je soustava dílčích plánů, ve kterých se promítají cíle, opatření a činností potřebné k jejich realizaci. • Malé firmy se chovají tak, že prácese mezizaměstnancerozdělujezachodu a spíšespontánně. • Rozhodnutívycházíobvykle z aktuálníhorozpoloženípodnikatelečimanažera. Převažujeústníkomunikacenadpsanou.

32. Struktura plánování (1) Vychází z jednotlivých činností podniku, které nelze plánovat odděleně, ale vždy s ohledem na vzájemné vazby. Východiskem soustavy plánů je plán odbytu (prodeje). Při sestavování plánů postupujete v tomto pořadí, neboť následující plán vyhází z předchozího: 1. plán odbytu (množství) 2. plán obratu (množství x cena) 3. plán nákladů 4. plán výroby 5. plán investic 6. finanční plán 7. plán nákupu 8. personální plán 9. plánovaní rozvahy (plánování stavu jmění a kapitálu)

33. Plánování (2) • Plánování odbytu/prodejepředstavuje výchozí základnu pro plánování dalších činností podniku. Východiskem je marketingová analýza, která zkoumá segmenty trhu, konkurenci, prostředí, odhaduje poptávku a tím i objemy prodejů. • Plán obratu/tržeb (předpokládané prodané množství x cena). • Plán nákladů (variabilní x fixní náklady, kalkulace ceny výrobků/služby). • Plánování výrobydává do souladu plán prodeje s kapacitními možnostmi podniku. Plán výroby zahrnuje plánování objemu a sortimentu výrobků a na něj navazuje plán investic - potřebné výrobní kapacity, potřebný počet pracovníků – personální plán.

34. Plánování (3) • Plánování investic - zahrnuje zpravidla dvě základní oblasti a to plánování oprav a údržby a plánování pořízení dlouhodobého majetku. Plánování investiční činnosti navazuje na plány výroby a výrobních kapacit a na plány finanční. Součástí tohoto plánování jsou i propočty efektivnosti investic. • Finanční plán – vychází z účetnictví, propočítává finanční ukazatele – např. rentabilita, likvidita, zadluženost …….. • Plánování nákupu. Úkolem nákupu je zabezpečit výrobu potřebnými surovinami, materiály, energií atd. Plánování nákupu zahrnuje tedy plány spotřeby, nákupu a zásob. • Personální plán/plánování lidských zdrojů se týká plánování potřeby počtu dělníků a administrativních pracovníků, jejich kvalifikační struktury, jejich profesního růstu, vytváření pracovních podmínek, plánování systému odměňování a rozvíjení principů výkonnosti pracovníků.

35. Operativní plán • Operativní plán navazuje na roční plán. Operativní plán je zpodobněním a současně aktualizací ročního plánu pro dané kratší období. • Pro každý typ operativního plánu existuje jiná délka periody, pro kterou je sestavován (např. investiční jinak než plán výroby). • Dále například je detailně určen následující měsíc, dva vzdálenější měsíce pouze v aktualizované podrobnosti ročního plánu. • Vyhodnocení musí zahrnovat nejen konstatování o splnění či nesplnění, ale též musí být spojeno s analýzou důvodů splnění či nesplnění, nejen pro případnou odměnu či postih odpovědných pracovníků, ale i pro poučení pro další období.

36. Nabírání zaměstnanců • O většinučinnostífirmy se starápodnikatel„dělník“zezačátkusám. Pozdějivšakmusí pečlivě vybrat zaměstnance, na které deleguje práci na základě „pracovních manuálů“. Stává se manažerem. • Podnikatel má obavu, že zaměstnanec stejnou práci nevykoná stejně dobře jako on sám, případně že pro ně bude představovat jen další zátěž. Lze se s tím vypořádat postupnými kroky: Zaměstnám na částečný úvazek. • V při výběru zaměstnanců často dochází k upřednostňování rodiny a přátel před ostatními kandidáty (je to pro podnikatele mnohem jednodušší), bez ohledu na profil, který potřebuje. Tím si může zadělat na velké komplikace v budoucnosti.

37. Manažer - zástupce • Určitě přijde čas, kdy potřebuje člověka v případě zastoupení v nepřítomnosti. • Jediným začátkem takového procesu je sepsání všech kompetencí, které budeme chtít na nového manažera přenést, a to i s určitým výhledem do budoucna. Díky tomu si uděláme i lepší obrázek o charakteristikách, podle kterých budeme takového člověka hledat. • Z opatrnosti nejprve předejte vyřizování rutinních činností.

38. Využití externích partnerů„Ičaři“ • Znakem charakterizujícím většinu malých firem je realizace vybraných firemních procesů ve spolupráci s externími subjekty. Nejčastěji jde o služby účetní, daňové, případně právní, ale nejen ty…. kdy se malým firmám nevyplatí najmout si na danou oblast interního zaměstnance. • Zde je třeba věnovat velkou pozornost výběru partnera, který by měl být nejen dostatečně kvalifikovaný, ale i spolehlivý. Je třeba si uvědomit, že outsoursovánímněkterého procesu můžeme částečně přenést odpovědnost, ale stále jde o proces, který nějakým způsobem může ovlivnit úspěch, či neúspěch naší firmy.

39. Pozor na finance • Podnikání by mělo být zahájeno skromně a uváženě, tedy neutrácet příliš brzy mnoho peněz za fixní kapitál, zařízení nebo dokonce luxusní vybavení kanceláře. • Často u podnikatelů panuje představa, že finanční problémy pominou, jakmile se začnou hrnout první zákazníci, někdy však právě zde mohou problémy teprve nastat. Nabývá-li totiž objem podnikání na objemu, je třeba stále více pohotových peněz na zajištění tohoto růstu. To může vést až k tomu, že počet zakázek roste tak rychle, že je nestačí tržby financovat. • Velmi častou chybou začínajících podnikatelů je, že si pletou hotové peníze se ziskem. Podnikatel často využije „volné peníze“ k vylepšení vlastního životního standardu, a když pak přijdou účty od dodavatelů a od daňového úřadu, není čím zaplatit. Podnikatel by rovněž neměl podceňovat řádné vedení účetnictví.

40. Odměňování podnikatele • Záleží jen na podnikateli, jaké výše výběru (odměn) si zvolí. Platí pravidlo: vyplácíme „minimum“, tj. tolik, abychom mohli uhradit bydlení, jídlo a další základní potřeby a jiné výdaje na určitou dobu omezíme. • Dáme šanci firmě na rozvoj a zisky nebudeme odčerpávat a firmu tak kapitálově oslabovat. • Podnikatel sám sobě nemůže vyplácet mzdu (platí pro podnikatelské subjekty fyzické osoby). Jak je to u s.r.o.? • Jejich odměna má formu vyplácení částek jako „výběr pro osobní spotřebu“, což není uznatelným daňovým nákladem. • Z toho fakticky vyplývá, že jeho odměnou je případný zisk.